Что делать с сотрудником, который обещал, но не сделал работу? Пошаговый план действий
Наиболее частый вопрос, который звучит от руководителей, очень прост и весьма конкретен: Что делать с сотрудником, который обещал, но не сделал работу? И конечно в ответ от меня ждут именно пошаговый план действий, столь же конкретный и столь же простой. Но я осмысленно его не даю, в том виде в котором ожидают получить. Потому, что ответа не существует. Не существует потому, что слишком мало информации для принятия осознанного управленческого решения. Которое принесет пользу, разрешит противоречие и устранит возможность возникновения аналогичной ситуации в будущем.
Для начала давайте определим, что производит руководитель, как работник? Результат его работы – управленческое решение. Что такое управленческое решение? Это осознанный выбор руководителем варианта действия в конкретной ситуации. На основе чего делается такой выбор? На основе сбора данных, обработке и интерпретации информации. Руководитель должен самостоятельно определить какие данные необходимо учитывать и выбирает метод интерпретации обработанных данных. Такая его непосредственная задача. Разумеется, руководствуясь достижением общих целей компании.
Кроме того, в компании должна быть некая система координат, в которой можно было бы четко определить и интерпретировать любые действия сотрудников, не выполнивших полученное задание как ошибка или как проступок. Рассмотрим аналогию с дорожным движением, есть ПДД, есть дорожная разметка, есть знаки, для наших целей достаточно. Если дорожная разметка двойная сплошная – пересекать её нельзя. А если её не видно под слоем снега – можно, т.е. если в данный момент времени запрет есть, но не по вине водителя его не видно, то водитель не обязан знать, что разметка есть. Водитель ориентируется на текущую дорожную ситуацию. Даже если после его проезда сзади идущая снегоуборочная машина всё расчистит, обратной силы закон не имеет. Отсюда уточняющие вопросы: в компании есть такие правила, которые однозначно регулирую отношения? Они только на бумаге или внедрены и исполняются в жизни? Дальше нужно убедится, а работник их знает? А у него есть возможность безнаказанно их не выполнять? А сам руководитель о них знает? Берёт за основу или это просто документ на полке?
Основная задача всех этих вопросов только одна: понять ошибка системная или внесистемная? Чем они отличаются: системная ошибка генерится самой системой автоматически, внесистемная возникла по стечению каких-либо событий и действий от нас не зависящих. Например – отключили свет в офисе на весь день без предупреждения. Бывает раз в год. Это внесистемная ошибка. Создавать систему автономного энергопитания на такой случай не рационально, просто придётся пережить. Хотя если Вы биржа с ежесекундными транзакциями на огромную сумму денег, то для Вашего бизнеса это уже критическая внесистемная ошибка. Данную ситуацию нужно вносить во внутрь системы и проводить мероприятия, гарантирующие её не возникновение в дальнейшем.
Системная ошибка возникает внутри системы и генерится автоматически. Например – в компании существует формальный режим работы с 08-00 до 17-00 который соблюдается плюс 15 минут утром и минус 15 минут вечером. Клиенты об этом не знают и звонят по срочно возникшему вопросу в 16-55, и надо сказать имеют полное право, но трубку никто не берёт. Клиент не доволен, несёт потери, т.к. решение вопроса автоматически переходит на другой день, а у него может быть простой. Обиднее всего, когда вопрос можно было бы решить за 15 минут, ещё вчера. Как убрать такую ошибку, автоматически возникающую, думаю уже очевидно.
Вернёмся к начальному вопросу: сотрудник, который обещал, но не сделал работу. Изначально вопрос вроде бы даже был безальтернативным, т.е. вина сотрудника определена. Но не всё так очевидно, мы же люди, обычные люди и где есть двое и некая история – всегда есть версия первого участника, версия второго участника и то, что было на самом деле. Именно для чёткого определения действий сотрудника и квалификации их как ошибка или как проступок и нужна понятная и всеми исполняемая работающая система координат в компании. Проще говоря в любой момент времени мы могли бы получить ответ на два очень простых вопроса: что такое хорошо и что такое плохо относительно любого сотрудника и его результата.
Если это плохо – соответственно проступок. Необходимо управляющее воздействие на сотрудника со стороны руководителя.
Если мы не можем уверенно идентифицировать как проступок, но результат нас не радует – соответственно имеет место возникновения ошибки. Она может быть, как системной, так и внесистемной. Разбираем ситуацию, редактируем бизнес-процесс. Прямой вины сотрудника нет, просто мы ему дали не однозначный выбор, и он выбрал не тот. Ошибаются все. Наказывать нельзя, но мотивы надо раскопать все и попытаться объективно понять логику принятия решения сотрудником в данной конкретной ситуации и обязательно скорректировать набор возможных действий в дальнейшем.
Прямого, простого, однозначного и правильного ответа на заданный в заголовке статьи вопрос не существует. Существует методика определения принимаемого решения. И она основана на анализе информации, с последующей интерпретацией. Поиск конкретного ответа на вопрос, в котором на результат влияют куча параметров не имеет смысла. Да, конечно мы можем заморозить одну конкретную ситуацию и получить конкретный ответ. А что делать при изменении любого из параметров, например, текущего состояния человека, а оно очень изменчиво, и что снова бежать к тому, кто владеет методикой и может разобраться? Руководитель должен сам обладать методиками и умело их применять. Это его профессия.
По-моему, глубокому убеждению любой мужчина, чтобы состоятся как мужчина в жизни, должен обладать следующими навыками:
4. Уметь на основе сделанного анализа принимать решение
5. Уметь нести полную ответственность за принятое решение
Ещё небольшая зарисовка по поводу соблюдения ПДД и включение поворотников, заблаговременно. Я включаю их всегда при любом манёвре. Даже при выезде с дачи на проезд или с парковки, где стою один. Для меня задаваемый вопрос звучит глупо, но все-же спрашивают пассажиры, которые сами водители, просто сейчас не за рулём или видят мой манёвр со стороны: «Кому и зачем ты включил сейчас поворотник? Ведь нет никого!» Ну как им объяснить, что мне гораздо проще включать его на автомате при любом манёвре и делаю я это для себя, нежели каждый раз сначала собирать и анализировать информацию о том есть ли кто рядом или нет, потом принять ещё решение включать поворотники или же не включать и потом ещё и нести ответственность за принятое решение, которое иногда идет вразрез с требования ПДД. Вот оно мне надо? Я найду, о чем подумать и просто освобождаю свои ресурсы обычной привычкой. Есть хороший анекдот из застойных времён, про бармена и контрольную закупку работником ОБХСС, который три дня подряд ходит в один и тот же ресторан, где ему один и тот же бармен три дня подряд наливал вместо 100 гр. коньяка, 87гр. На вопрос «Вы разве меня не узнали?» был очаровательный ответ: «Узнал. На ради тебя и твоего штрафа - руку сбивать не буду!»
Нарабатывайте управленческие навыки на основе внедрения методик управления, а не поиска конкретного ответа, даже на самый важный и ограниченный по времени вопрос. Найдёте не то или не там, но время гарантированно потеряете. Руководитель мыслит масштабно и вперёд! Объективно и беспристрастно. Не боясь признавать и свои ошибки тоже. Именно для этого и существуют методики.
Отчаянные времена, осознанные решения. Такие дела 🙃
✔️ Хватай мешки – вокзал отходит! Быстрое решение - VS - Правильное решение. Успеем до отхода?
✔️ Мотивация сотрудников: вынужденная мера или лучше не мешать?