Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

by @tlgrmuniver
Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира
Автор: Джеффри Лайкер

Введение

Любой бизнес проходит свой путь успехов и поражений. Но есть компании, процветающие на протяжении нескольких десятилетий, такие как Toyota — самый прибыльный автопроизводитель в мире. 

Японское качество давно мифологизировано. Бизнесмены и топ-менеджеры во всем мире ищут ответы на вопросы, почему японские автомобили служат дольше, чем американские или европейские, и реже требуют ремонта. Как японцы добиваются такой стабильности в производственных процессах? Как они ухитряются создавать автомобиль всего за 12 месяцев, если у конкурентов этот процесс занимает как минимум 2–3 года?

Можно добиться армейской исполнительности и последовательности, но как сочетать это с постоянным креативным поиском возможных улучшений? Японцам удалось поженить порядок и креатив, послушание и аналитический поиск для развития. Может быть, в этом секрет успеха японского производства? 

Во многих университетах и бизнес-школах изучение Toyota Production System (TPS), системы бережливого производства, входит в обязательную программу. О TPS написаны десятки книг и статей. Опыт сотен компаний по всему миру доказывает, что принципы TPS работают, независимо от культурных и географических различий. Их внедрение всегда приводит к улучшению качества товаров и услуг, управленческой гибкости и операционной эффективности. 

Прочитав саммари и книгу, вы узнаете подробности и секреты пути Toyota , откроете для себя новые идеи и инструменты совершенствования бизнес-процессов. Обнаружите, что устоявшиеся стереотипы о системах управления качеством значимо отличаются от реальности, реализованной в Toyota. Возможно, именно изучение TPS поможет вывести вашу компанию на тот уровень, к которому вы стремитесь? 


1. Философия TPS 

Менеджеры нередко считают, что в их компании используют принципы TPS, но на самом деле это заблуждение. Большинство компаний безнадежно отстали от Toyota в философии и реализации системы бережливого производства. Практические приемы — не главное в TPS. В компании необходимо создать особую культуру: каждый сотрудник должен стремиться к постоянному совершенствованию производственных процессов.

«Все, что мы делаем — это следим за отрезком между размещением заказа и получением денег за выполненную работу. Мы избавляемся от потерь времени и устраняем все операции, не ведущие к росту добавленной ценности товара».Тайити Оно, основатель TPS

Toyota cоздана по принципу самообучающейся организации и доказывает эффективность этой модели уже более 60 лет. В компании стимулируют работников проявлять инициативу, экспериментировать и обучаться на собственном опыте. Каждый сотрудник Toyota знает, что от него ждут не только качественного исполнения своих обязанностей, но и поиска новых креативных способов экономии материальных, технологических и временных ресурсов.

Основа философии TPS: креативный потенциал сотрудников важнее технологий.

Действия в рамках TPS

• Остановите конвейер, если вашей компании угрожает перепроизводство — основной вид потерь в TPS. 

• Создавайте запасы готовых изделий: это поможет компенсировать провалы в графике выпуска продукции — и вы будете меньше зависеть от колебаний потребительского спроса. 

• Поддерживайте сотрудников, уделяя особое внимание тем, кто создает добавленную стоимость продукта. 

• Не стремитесь заставить рабочих работать как можно быстрее: часто это приводит к перепроизводству и росту издержек. Скорость изготовления деталей должна определяться запросами рынка. 

• Не увлекайтесь автоматизацией: люди — это самый гибкий ресурс из всех возможных. Автоматизация позволяет экономить за счет сокращения числа рабочих, но иногда более оправдана ручная сборка. Не переходите к автоматизации, пока ручные операции не будут продуманы до мелочей. 

Если вы решили внедрить систему бережливого производства, то обратите внимание на самые распространенные ошибки, уничтожающие материальные и временные ресурсы компании.


2. TPS на практике: 14 основных принципов

2.1. Философия долгосрочного планирования

Принцип 1. Принимайте решения на основе долгосрочных планов, даже если это не выгодно с точки зрения краткосрочных финансовых целей. 

Менеджеры часто жертвуют долгосрочной перспективной ради ежеквартальной и годовой прибыли. Однако японский подход предполагает подчинение текущих целей одной глобальной.

Какова глобальная цель вашей компании? С точки зрения менеджеров Toyota, на роль глобальных целей подойдут:

• удовлетворить ожидания клиента, предоставив ему товар высочайшего качества; 

• создать ценный продукт для общества;

• сделать значимый вклад в экономику своей страны и всего мира;

• выпустить товар, который совершит переворот в отрасли.

2.2. Выстраивание процессов

Принцип 2. Выявляйте проблемы с помощью выстраивания процесса в виде непрерывной цепи. 

Обнаружить проблему проще, когда все производственные операции связаны в единый поток. Перестройте технологический процесс таким образом, чтобы незавершенные изделия почти не находились без движения на складе. 

Представьте, что вы производите шариковые ручки. Стержни долго хранятся на складе, прежде чем будут использованы для сбора ручек. При массовом подходе к производству вы успеете произвести тысячи стержней и ручек, пока заметите, что в одной из партий все стержни оказались бракованными — и ручки не пишут. При подходе непрерывного потока такое невозможно. Стержни сразу бы попали в следующий цех — и дефект был бы замечен на этапе контроля качества.

Вопросы для анализа технологических или сервисных процессов в вашей компании:

• Кто получатель результата каждого процесса?

• Каковы потребности получателя результата каждого процесса?

• Есть ли у вас однократные процессы?

• Какие из процессов повторяются чаще всего? 

• Какие из операций производственного потока создают добавленную ценность товара или услуги?

Принцип 3. Используйте систему вытягивания, чтобы не допустить перепроизводства.

Система вытягивания предполагает, что вы не производите новые товары до тех пор, пока в них нет потребности со стороны рынка и, соответственно, предыдущего этапа бизнес-процесса производства. Эта система повторяет подход к ассортименту, принятый в любом супермаркете: новые товары появляются на полках только тогда, когда «старые» разобрали покупатели («вытянули» с полки). 

• Следите за ежедневными колебаниями потребительского спроса. 

• Выстройте систему работы так, чтобы потребители получали товары и услуги, которые им требуется, в нужное время и в нужном количестве. 

• Сведите к минимуму складирование запасов.

• Держите в запасе небольшое количество изделий, но не запускайте производство, пока не появится необходимость в этом товаре. Иначе вам придется где-то хранить результаты перепроизводства — а это приведет к дополнительным издержкам. 

Принцип 4. Равномерно распределяйте объем работ: работайте как черепаха, а не как заяц.

Для массового производства характерно чередование работы в авральном режиме и простоев. Ваша задача — научиться работать как черепаха, устраняя все резкие подъемы и спады в графике производства. Важно не перегружать людей и оборудование, равномерно распределяя нагрузку во всех производственных и сервисных процессах.

Принцип 5. Сделайте качество основным приоритетом и остановите производство, если обнаружите дефект. 

Подход TPS предполагает, что при возникновении проблемы будет остановлен весь конвейер. На первый взгляд этот подход кажется неэффективным, но на практике остановка производства помогает быстро обнаружить и решить проблему. К тому же, если все операции связаны в одну последовательную цепь, риск выпуска бракованного изделия минимален.

Если вы заметили проблему, не пытайтесь «сделать заплатку» — ищите первопричину и срочно устраняйте ее.

Рекомендации менеджеров Toyota

  • Ваше ценностное предложение должно быть основано на высочайшем уровне качества.

  • Используйте все доступные современные методы для обеспечения контроля качества.

  • Выбирайте то оборудование, которое способно самостоятельно распознать проблемы, и при их выявлении автоматически остановить производственный процесс. 

  • Разработайте визуальную систему оповещения членов команды о том, что станок или процесс дали сбой и требуют немедленного внимания.

  • Создайте в компании группу поддержки, готовую в любой момент оперативно решить проблему. 

Принцип 6. Стандартизируйте задачи: это упрощает делегирование полномочий сотрудникам. 

Простые, подробно описанные задачи можно поручить любому сотруднику — вы не столкнетесь с простоем, если кто-то заболел или уволился. Кроме того, исполнение простых задач проще довести до совершенства: со временем сотрудники тренируются и справляются с задачами максимально быстро и эффективно. 

Рекомендации менеджеров Toyota

  • Уделите внимание фиксации накопленных знаний о процессах, стандартизируя лучшие методы. 

  • Создавайте благоприятные условия для повышения стандартов, поощряя креативный подход у всех сотрудников. 

  • Если один из сотрудников открыл удачный способ оптимизации процесса, закрепите его подход новым стандартом — в будущем его опыт сможет использовать другой работник. 

Принцип 7. Используйте визуальный контроль.

• Менеджерам важно видеть все процессы на производстве. Поэтому необходимо поддерживать тщательный порядок в помещении и избавляться от всего, что мешает визуальному контролю. 

• Старайтесь сокращать объем отчетов до формата A3, даже если речь идет о годовых финансовых отчетах. 

• Не увлекайтесь электронными системами, если можно использовать простые реальные сигналы: бумажные стикеры или флипчарты. 

Принцип 8. Используйте надежные, проверенные временем технологии. 

Менеджмент Toyota открыт ко всему новому, а компания инвестирует средства в инновационные технологические разработки. Но в компании, как правило, с внедрением новых технологий предпочитают подождать, чтобы сначала убедиться в их надежности на чужом опыте.

Рекомендации менеджеров Toyota

  • Прежде чем использовать в производстве новое оборудование или технологии, проведите их испытание в реальных условиях. 

  • Помните, что иногда нет смысла избавляться от ручной работы: технологии не всегда могут заменить людей без ухудшения качества конечного продукта.

  • Прежде чем внедрять новую технологию, проверьте, соответствует ли эта технология вашей корпоративной культуре.Вместо непроверенной технологии иногда лучше использовать уже отработанный процесс. Подумайте, не рискуете ли вы надежностью и предсказуемостью, внедряя новую технологию.

  • Оперативно внедряйте новые технологии, уже проверенные вашими конкурентами.

2.3. Сотрудники и партнеры

Принцип 9. Воспитывайте лидеров внутри компании.

В Toyota предпочитают не переманивать менеджеров из конкурирующих компаний. По мнению основателей компании, лучшие менеджеры «вырастают» из рядовых сотрудников, проявивших лидерские качества: такие люди успели впитать философию компании, досконально знают свое дело и способны обучить ему других. 

Успешная компания создает не только автомобили, но и людей.

Принцип 10. Уделяйте внимание воспитанию правильных ценностей у сотрудников.

• Принимайте на работу тех людей, которые разделяют ценности вашей компании — общие ценности иногда важнее знаний. 

• Объединяйте незаурядных людей в рабочие команды и межфункциональные группы.

• Напоминайте сотрудникам об общих целях и тренируйте их навыки командной работы. 

Принцип 11. Уважайте подрядчиков и поставщиков.

2.4. Непрерывное обучение и совершенствование

Принцип 12. Не делайте выводов о том, что вы не видели своими глазами.

Для решения проблемы необходимо увидеть все происходящее самому, а не доверять рассказам сотрудников и их отчетам. 

Фудзио Те, первый президент завода Toyota в американском Джорджтауне, каждое утро неподвижно стоял как минимум 15 минут в производственном цеху и наблюдал за работой. Со стороны казалось, что Фудзио Те просто замер на месте. Но на самом деле он искал ответы на вопросы. Соблюдены ли стандарты всех рабочих процессов? Готовы ли детали к тому моменту, когда они понадобятся рабочим? Как ведут себя лидеры команд? 

Если вы хотите усовершенствовать какой-либо процесс, проверьте все данные самостоятельно: вы должны быть уверены в них на 100%.

Когда в 2004 году в Toyota задумали выпуск модернизированной модели Sienna для североамериканского рынка, Юдзи Екоя, главный инженер компании, лично отправился в долгосрочное путешествие: он объехал все штаты США и побывал почти в каждом уголке Канады и Мексики. Он старался везде, где возможно, брать в аренду Toyota Sienna. Екоя примерил на себя жизнь среднего американца, канадца и мексиканца и осознал, что в автомобиле не хватает дополнительных держателей для стаканов и места для еды (в Японии не принято есть и пить в машине, так как расстояния там гораздо меньше). Но самым важным результатом поездки стало то, что Екоя на своем опыте испытал занос минивэна из-за встречной воздушной волны от фуры. Это открытие учли при усовершенствовании системы безопасности новой Toyota Sienna.

Принцип 13. Принимайте взвешенные решения. 

Анализируйте, критикуйте и обсуждайте каждую деталь. Исследуйте все возможные альтернативные варианты. Но как только вы приняли решение, без промедления внедряйте его, не тратя времени на дополнительные собрания и согласования. 

Используйте «Немаваси» в процессе поиска лучшего варианта решения проблемы. «Немаваси» в переводе с японского означает совместное обсуждение проблемы, в котором участвует максимальное количество сотрудников. Во время этого масштабного обсуждения собираются все идеи — и команда приходят к единому мнению о направлении движения. 

Принцип 14. Превратите вашу компанию в самообучающуюся организацию.

Компания — это живой организм. Но вы можете управлять его развитием, внедряя принципы самообучающейся организации. В основе самообучения — два важных в Японии понятия: постоянный самоанализ («хансей») и непрерывное совершенствование («кайдзен»).

• Как только новый процесс стабилизировался, вспомните о «кайдзен»: нет такого процесса, который нельзя было бы сделать эффективнее.

• Старайтесь предотвращать текучесть кадров: бывшие работники используют свои знания и опыт на благо конкурирующих компаний.

• После завершения работы над какой-либо задачей обязательно проведите анализ («хансей») ее недостатков, обсудите с сотрудниками допущенные ошибки и, самое главное, способы их предотвращения в будущем. 


Заключение

• Основа TPS — постоянный поиск новых способов экономии материальных, технологических и временных ресурсов. Ваши сотрудники должны знать, что от них ожидают не только исполнения обязанностей, но и креативного подхода к рабочим задачам.

• Превратите вашу компанию в самообучающуюся организацию: поощряйте инициативу работников, мотивируйте их на эксперименты, самоанализ и стремление к совершенствованию.

• Воспитывайте лидеров внутри компании и принимайте на работу только тех людей, которые разделяют ценности вашей компании. Совершенствуйте свою способность к пониманию людей и их мотивации: это не менее важно, чем выстраивание эффективных производственных процессов. 

• Выявите и устраните самые распространенные угрозы для компании: перепроизводство, избыток запасов сырья или полуфабрикатов, лишние движения и перемещения рабочих во время производственного процесса, лишнюю транспортировку, невнимательное отношение к креативному потенциалу сотрудников.

• Определите глобальную цель вашей компании и принимайте решения на основе долгосрочных планов, даже если это не выгодно с точки зрения краткосрочных финансовых целей. 

• Выстройте рабочий процесс виде непрерывной цепи: обнаружить проблему проще, когда все производственные операции связаны в единый поток. 

• Если вы хотите усовершенствовать какой-либо процесс, не доверяйте мнению сотрудников и их отчетам. Проверьте все данные самостоятельно: вы должны быть уверены в них на 100%.

• Следите за ежедневными колебаниями потребительского спроса и не допускайте перепроизводства. Сведите к минимуму складирование запасов — не запускайте производство, пока не появится необходимость в этом товаре. 

• Равномерно распределяйте объем работ во всех производственных и сервисных процессах — устраните резкие подъемы и спады в графике производства. 

• Уважайте ваших подрядчиков и поставщиков: относитесь к ним как к полноправным партнерам в общем деле и старайтесь установить дружеские взаимоотношения. 

• Помните о том, что путь любой компании неповторим. Используйте опыт Toyota для вдохновения, постепенно вырабатывая свой собственный подход к бизнесу, — и вы обязательно достигнете процветания и станете лучшими в своей отрасли!

Также Вы можете найти эту книгу в других форматах на наших каналах:

Присоединяйтесь к нашему онлайн-университету Telegram University !

И каналу с книгами на английском языке на любой вкус и уровень знания языка Books in English !

July 19, 2018
by @tlgrmuniver