Развитие лидеров

Ведение

В книге «Развитие лидеров» доктор Адизес продолжает идеи, заявленные в бестселлере «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». Он излагает собственную теорию менеджмента и, основываясь на различиях темперамента и поведения, выделяет основные типы руководителей: Герой-одиночка, Бюрократ, Поджигатель, Горячий сторонник и Мертвый пень. У каждого из них есть свои сильные и слабые стороны. На интересных примерах, охватывающих разные аспекты жизни, он рассматривает, как носители разных стилей общения взаимодействуют друг с другом. Вы сможете узнать себя и своих боссов в каком-то из них, проанализировать, почему иногда так сложно найти общий язык с другими, и выясните, как вести себя с каждым из типов.

По мнению Адизеса, конечная цель менеджмента — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для этого необходимо выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Но даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все четыре функции. Одни менеджеры прекрасно разрабатывают концептуальные планы и идеи, но не способны отслеживать детали их реализации. Другие — талантливые интеграторы, они умеют поставить себя на место другого, однако не в состоянии принимать трудные решения. Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, одна мешает выполнению другой.

Доктор Адизес убежден: успешное управление возможно только в том случае, если отдельные функции выполняют разные люди. Нужно собрать вместе менеджеров с различными подходами и образом мышления. Идеальные руководители существуют только на страницах книг, в жизни же вам следует создать взаимодополняющую управленческую команду. Члены такой команды придерживаются разных подходов, но не копируют друг друга. Они допускают различия стилей и мнений и взаимно дополняют друг друга.

1. Теория менеджмента Ицхака Адизеса

Менеджмент, по мнению автора, это процесс, конечная цель которого — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Это применимо к структурам любого масштаба, будь то семья, бизнес, некоммерческая организация или целая страна.

Занимаясь исследованиями и экспериментами на протяжении сорока лет, автор пришел к выводу, что успешный менеджмент должен выполнять четыре функции (PAEI).

1. Producing, или производство результатов. Эта функция обеспечивает результативность организации в краткосрочной перспективе, удовлетворяя потребности клиентов. Чем больше постоянных клиентов — тем она лучше выполняется.

2. Administrating, или администрирование. Она поддерживает порядок в организационных процессах и обеспечивает эффективность в краткосрочном аспекте. Если затраты на удовлетворение потребностей клиентов ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент — организация рентабельна.

3. Entrepreneur, или предпринимательство. Характеристики этой функции — это творческий подход, готовность к риску, определение вектора развития. Она делает компанию результативной в долгосрочной перспективе. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов.

4. Integrating, или интеграция — создание атмосферы и системы ценностей, которые мотивируют людей действовать сообща. Эта функция делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Все четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией. Как только одна или несколько функций перестают выполняться — происходит то, что Адизес называет неправильным менеджментом. Эти функции не могут выполняться одним человеком, они взаимоисключающие. Ни один менеджер не может быть идеальным PAEI-руководителем — найти его столь же нереально, как повстречать единорога. Решение — в создании команды, где каждый будет выполнять свои функции.

Адизес придерживается кардинально иного подхода, нежели традиционная теория управления. Главную цель обучения руководителей он видит не в создании идеального PAEI-руководителя, а в том, чтобы научить человека признавать собственные недостатки и работать с теми, кто дополняет его сильные и слабые стороны. Он убежден, что успешное управление возможно, если отдельные функции выполняют разные люди. Для этого нужно собрать вместе менеджеров с различными подходами и образом мышления. Важно, чтобы члены команды допускали различия стилей и мнений, не копировали, а взаимно уравновешивали друг друга. Многообразие автор называет необходимым условием благополучия организации в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Почему же данная теория до сих пор не распространилась повсеместно? Адизес это объясняет тем, что несовпадение стилей порождает конфликты, а люди не умеют их разрешать, предпочитая избегать. Он называет конфликт неизбежным и даже желательным аспектом управления.

Девять составляющих успеха умелого лидера взаимодополняющей команды

1. Действует осознанно, знает собственный стиль, свой PAEI- код.

2. Понимает смысл и последствия своих действий и знает, как его поведение сказывается на поведении других людей.

3. Обладает разносторонними способностями, в его PAEI-коде нет прочерков.

4. Знает свои сильные и слабые стороны, способен трезво оценивать самого себя. Это поможет ему подобрать в команду тех, кто сможет его дополнить.

5. Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность.

6. Способен меняться в лучшую сторону.

7. Способен оценить сильные и слабые стороны других людей.

8. Способен нанимать, использовать и развивать людей, которые не похожи на него самого, вместо найма себе подобных.

9. Признает и ценит отличительные особенности других людей.

В книге автор рассказывает, как иметь дело с носителями разных стилей и как усовершенствовать собственный.

2. Стили менеджмента. Производитель, Администратор, Генератор идей, Интегратор.

Организация будет результативной, если менеджмент выполняет четыре функции: производство результатов (P), администрирование (A), предпринимательство (E) и интеграцию (I).

Данные функции приходится выполнять даже родителям. В традиционной семье муж выполняет функции E и P, строя карьеру и материально обеспечивая своих близких. Жена отвечает за A и I, обустраивая дом и объединяя группу детей и взрослых в семью. Если же карьеру делают двое, семье не обойтись без помощников, выполняющих домашнюю работу A, и семейного психоаналитика, на которого возложена функция I.

Организационный менеджмент возникает там, где появляется задача, которую не может решить один ч���ловек. Рассмотрим четыре основных стиля управления подробнее.

Производитель Paei. Чего хотят клиенты и за что они готовы платить, кому и для чего нужна ваша организация, какие потребности клиентов вы удовлетворяете — это главные вопросы, которые необходимо задать себе, выполняя P-функцию. Для производства результатов вы должны знать, что нужно вашим клиентам и почему они приходят именно к вам, а также вам необходимо изучить специфику того, чем вы собираетесь управлять (отделом, компанией и т. д.). Менеджер P-типа должен быть знающим и целеустремленным.

Администратор pAei. Он уделяет внимание деталям, организует процесс производства и заботится о том, чтобы система функционировала как надо. Администрация анализирует достижения и планирует их, чтобы добиваться успеха вновь и вновь. Администратор методичен, любит четкость и организованность. Когда у вас возникает идея, связанная с бизнесом (особенно если это безумная идея), отправляйтесь к такому менеджеру. Он охладит ваш пыл, сумеет оценить суть дела, задаст вопросы, которые даже не приходили вам в голову и увидит все подводные камни. Хороший Администратор предвидит проблемы, заложенные в идее.

Адвокат-консультант pAei-типа — тот, кто вам нужен, если требуется составить контракт. Но не просите его представлять ваши интересы в суде. Он блестяще составит договор, но если вы намерены возбудить иск — лучше подыскать изобретательного paEi-адвоката, способного убедить других, что ночь — это день, и превратить ваши пассивы в активы.

Администратор не производит того, ради чего существует организация, он обслуживает тех, кто добивается результатов, т. е. удовлетворяет нужды клиентов.

Генератор идей paEi. У такого человека бездна идей — одни удачные, другие не слишком, он руководит организацией, когда приходится иметь дело с меняющимися реалиями, и отвечает за разработку плана действий. Генератор идей не может создать организацию без помощи сильного P-руководителя. Он будет беспрестанно метаться от одной идеи к другой, не доводя ни одно дело до конца.

Интегратор paeI. Самый творческий тип из всех, он проясняет недоразумения и примиряет враждующие стороны. Умелый Интегратор заботится о том, чтобы не стать незаменимым. Интегратор тонко чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению — он понимает, чем отличается произнесенное вслух от того, что человеку хочется сказать.

Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность тысячи лет. Посмотрите на католическую церковь, она существует уже две тысячи лет и без труда протянет еще столько же. Все потому, что она опирается на систему ценностей, близких и понятных каждому, кто принадлежит к данной организации. Для этого и нужна интеграция, или I-функция.

Заниматься интеграцией — значит поощрять потребность во взаимодействии, реагировать на нужды и стремления людей, находить задачи P, ритуалы A и миссии E, которые позволят объединить индивидов в сплоченную группу. Если эта функция выполняется хорошо, люди работают как одна команда и могут справиться с любой задачей.

Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в групповое. Без нее в экстремальной ситуации группа будет не способна проявить инициативу, начать действовать или определить цели. Это непременная составляющая эффективного менеджмента.

Интегратор уникален тем, что он не только создает в организации связи, обеспечивающие преемственность на будущее, но и обеспечивает ее бесперебойное функционирование в настоящем. Без этой функции руководителю не быть лидером. Хорошим менеджером можно стать и без I. Менеджер может успешно выполнять две и даже три функции (PAei, PaEi, pAEi, PAEi), но чтобы стать лидером, он должен блестяще справляться с I-функцией.

3. Стили неправильного менеджмента

Неправильный менеджмент, по мнению Адизеса, возникает, когда одна из четырех основных функций не выполняется. Он описывает пять крайних проявлений неправильного менеджмента на примере типажей руководителей, способных выполнять не более одной из четырех основных функций менеджмента. Умение узнавать эти типажи позволяет анализировать проблемы в организации, разрешать конфликты и оценивать успешность работы команды.

Герой-одиночка, P---. Такой менеджер не справляется с администрированием: он не умеет организовывать, координировать, делегировать полномочия и следить за тем, чтобы дело было доведено до конца. Он не Предприниматель: не генерирует новые идеи, лишен творческого начала и терпеть не может рисковать. К тому же он не Интегратор: у него нет чутья по части межличностных отношений, его не волнует групповая динамика и чувства членов группы. Он с трудом завязывает личные контакты. Он не формирует команду и не развивает потенциал тех, кто трудится рядом, — он слишком занят производством.

Он патологически исполнителен, появляется на работе первым, уходит последним, он — трудоголик, и отпуск для него наказание. Лишь убедившись, что он не в состоянии выполнить всю работу сам, Герой-одиночка соглашается передать обязанности. Однако к этому моменту проблема успевает перерасти в кризис. P--- предпочитает делать работу сам, а не делегировать подчиненным.

Управлять для Героя-одиночки означает выполнить задачу, довести дело до конца. Люди для него — лишь средство достижения цели. Он видит лишь ближайшую перспективу. Организация, которой управляет такой менеджер, не может развиваться, поскольку не растет он сам. Такой тип может сгореть на работе и стать ни на что не годным. Уходя из компании, он оставляет необученных людей.

Бюрократ -A--. Его лозунг: «Неважно, ЧТО мы делаем; важно, КАК мы это делаем». Бюрократ тратит уйму времени на детали. Он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Предпочитает не рисковать, стремится к надежности и порядку, приходит и уходит с работы вовремя и любит проводить собрания. В то время как Герой-одиночка оценивает себя по интенсивности своего труда и результатам, критерий оценки для Бюрократа — то, насколько успешно он контролирует систему, пресекает нарушение правил и сводит к минимуму неопределенность. Стремясь контролировать каждую мелочь, он наращивает штат, но производительность остается прежней. Бюрократ берет на работу себе подобных — людей исполнительных и безынициативных. Все они приходят на работу и уходят домой вовремя и никогда не нарушают правила. К моменту ухода -A-- из компании та может настолько увязнуть в правилах и предписаниях, что ей будет сложно адаптироваться к изменениям, которые произошли за это время.

Поджигатель, --E-. Умеет воодушевлять людей, обаятелен, предприимчив и полон энергии. Трудиться под его началом чрезвычайно увлекательно, пока вы не обнаружите, что, чем бы вы ни занимались, босс непременно найдет в вашей работе изъян, ведь его приоритеты то и дело меняются. Не успели вы завершить один проект, как он хочет знать, почему вы до сих пор не взялись за новый. Поджигатель обожает хаос, зачастую окружает себя слабыми людьми, не готовыми перечить боссу. Детали — его ахиллесова пята. Поджигатель привык работать по принципу «Почему бы нам не сделать это?». --E- хуже всех умеет слушать других людей. Он полон идей и готов выдавать все новые, в беседе эмоционален и экспрессивен. Если компанией управляет Поджигатель, утро понедельника — опасное время, ведь на выходных у него было время подумать, что чревато новыми приоритетами, целями и задачами. Обычно Поджигатель генерирует идеи, надеясь, что другие придумают, как их реализовать. Если от него требуют конкретики, он выходит из себя. --E- терпеть не может увольнять людей сам. На этот случай он предпочитает иметь того, кто выполняет грязную работу.

Казалось бы, в организации, которой руководит Поджигатель, должна царить творческая атмосфера, но на самом деле это невольничье судно. Поджигатель определяет его курс, меняет направление, игнорирует страдания своих подчиненных, а любые успехи ставит в заслугу себе. Когда --E- уходит из организации, он оставляет после себя хаос и обессиленных людей, истосковавшихся по миру, покою и стабильности. В итоге они обычно получают Бюрократа или Горячего сторонника и увязают в созданном ими болоте.

Горячий сторонник, ---I. Он не лидер, он из тех, кто спрашивает: «Куда бы вы хотели пойти? Позвольте, я отведу вас туда». Обладает непревзойденной способностью приспосабливаться. У него нет определенной цели, главное — любой ценой добиться сиюминутного консенсуса между сотрудниками. Он не ведущий, а ведомый. Занимается интеграцией ради интеграции и не решает глубинных проблем. Любит оттягивать принятие решений, быстро и легко меняет свои взгляды, нанимает похожих на себя людей, основное занятие которых — держать босса в курсе событий и снабжать его последними офисными новостями. Когда Горячий сторонник покидает организацию, поверхностная интеграция сходит на нет. В этот момент для решения проблемы нередко приглашают Производителя, задача которого — взяться за дело. Его решения могут быть довольно болезненными, поскольку поиск компромиссов сменяет совершенно иной стиль. Как правило, это стресс для организации.

Несмотря на различия, четыре стиля неправильного управления — менеджеры P---, -A--, --E- и ---I — имеют общую черту: все они отличаются ограниченностью и узким представлением о самих себе и о своих задачах. Любой носитель однофункционального стиля управления может превратиться в Мертвый пень.

Мертвый пень, ----. Мертвый пень сговорчив, дружелюбен и безопасен. Люди терпят его, но не уважают. Он безынициативен, ждет, когда ему скажут, что делать. Его единственная цель — сохранить в неприкосновенности свой маленький мирок и дотянуть до пенсии. В свободное время Мертвый пень ищет достижения, которые он мог бы поставить себе в заслугу. Подчиненные Мертвого пня — такие же, ни один сотрудник, который желает расти и развиваться, не сможет осуществить свои планы под руководством типа ----. Он не растет сам и не позволяет расти никому из подчиненных. Мертвый пень почти никогда не оставляет организацию по доброй воле: он либо умирает на работе, либо уходит на пенсию, либо его увольняют. Его отсутствие не ощущается, однако когда он оставляет организацию, та обычно уже мертва. Нет ни целенаправленной деятельности, ни творчества, ни интеграции людей.

Все вышеописанные типы — крайности и стили неправильного менеджмента. P--- зациклен на результативности, что становится «узким местом» и делает организацию нерезультативной. -A-- так поглощен эффективностью, что перебарщивает с контролем и создает неэффективную бюрократию. --E- всей душой жаждет преобразований, а в итоге порождает хаос, препятствующий преобразованиям. ---I, чья функция — обеспечить эффективность в долгосрочной перспективе, так увлечен интеграцией, что забывает о ее задачах, а тип ---- соглашается на все и не делает ничего.

4. Рекомендации носителям каждого из четырех базовых стилей

Адизес дает советы, основываясь на стилях управления менеджеров. Они охватывают вопросы поведения, коммуникации, принятия решений, внедрения идей, формирования команды, управления персоналом и изменениями. Это утилитарные рекомендации прикладного характера, которые можно немедленно опробовать на практике.

Рекомендации носителям P-стиля

Поведение. Вместо того чтобы напряженно работать, вам нужно стать более организованным и решить, что вы делаете сами, а что поручаете другим. Научитесь говорить «нет». Выполняйте лишь ту работу, которую не может выполнить никто, кроме вас. Вам не успеть всюду, а значит, вы должны объединиться в команду с теми, чей стиль дополняет ваш.

Коммуникация. Производитель все понимает буквально: «да» — это «да», а «нет» — это «нет». В то же время для A «нет» означает «возможно, расскажите мне поподробнее» и не является отказом. В итоге A может сказать «да». В устах E «да» означает «возможно». В конечном счете он может сказать «нет», несмотря на то, что поддакивал, слушая ваши объяснения. Он понимает «да» иначе, чем вы. Всегда помните, что разные люди придерживаются разных стилей. Молчание также воспринимается по-разному, для E это знак согласия, для A — несогласия. P чаще всего не придает молчанию значения. Научитесь слышать недомолвки. Если вам не удается овладеть этим искусством, заключите стратегический союз с I, он всегда отлично знает, кто и почему промолчал. Почаще прислушивайтесь к людям, интересуйтесь их мнением, хвалите и поощряйте сотрудничество и работу в команде. Если у вас это не получается — наймите того, кто сделает это за вас.

Принятие решений. Определите приоритеты и придерживайтесь избранного курса, не позволяйте себе увязнуть в мелочах. Не путайте количество с качеством, работайте меньше, но более осмысленно. Все руководители тратят время впустую, но носитель каждого стиля делает это по-своему. Производитель хочет сделать все немедленно, избегает долгосрочного планирования.

Уделяйте внимание не только решению, но и процессу. Не рубите сплеча; подумайте, прежде чем браться за дело. Перестаньте копить нерешенные проблемы и помните, что задача руководителя — не выполнять работу самому, а управлять теми, кто ее выполняет. Не занимайтесь мелочной опекой, определяйте корпоративные принципы, ставьте цели перед подчиненными и дайте им возможность работать. Если они не достигают желаемых результатов или нарушают корпоративные принципы, ваше дело — выяснить, почему это происходит, и внести коррективы. Это и называется управлением.

Внедрение. Не бросайте все силы на решение одной-единственной задачи, время от времени сверяйтесь с долгосрочной целью организации. Не спешите, если хотите сделать работу как следует, уделяйте внимание мелочам.

Формирование команды. Раздать поручения — не значит сформировать команду, для этого нужно уметь слушать. Очень часто у людей, которые не согласны с вами, есть чему поучиться. Планируйте собрания и принимайте в них участие, иначе они будут происходить стихийно и без вас, ведь люди испытывают потребность обсуждать происходящее.

Управление персоналом. Нанимая и повышая людей, не забывайте о том, что вам нужна высокопроизводительная команда, члены которой ладят между собой, для этого учитывайте не только деловые, но и личные качества. Нанимайте A, E и I, которые будут дополнять вас. Научитесь доверять им и уважать их, несмотря на то, что их стиль отличен от вашего. Приучите своих работников к тому, что их обязанности систематизированы и четко определены, и поручите им часть своей работы.

Управление изменениями. Здесь не обойтись без взаимодополняющей команды: как тип P, вы ориентированы на действительное: что есть, то есть. E привносит в дискуссию элементы желаемого, A напоминает всем и каждому о требуемом, I объединяет и воодушевляет людей. Так вы сможете реализовать стратегию, которая опирается на действительное, отражает желаемое и учитывает требуемое. Планируйте будущее и помните: любое решение принимается на 80%, а 20% остается на то, чтобы сохранить маневренность. Кроме того, решение — это не всегда наращивание прежних показателей. Следите за дорогой, чтобы не пропустить поворот. Регулярно обдумывайте и переосмысливайте цель своих действий. Если ваши усилия перестали приносить плоды, скорее всего, вы сбились с пути. Опережайте события, а не откликайтесь на них.

Зачастую те, кто работает слишком напряженно, упускают массу блестящих возможностей. P работает так много, что продает не свой интеллект, а способность работать на износ. Если вы хотите добиться успеха, ваш труд должен быть более осмысленным, а не более напряженным.

Рекомендации носителям А-стиля

Поведение. Администратор подчиняется форме, но зачастую это препятствует движению к цели. Если ваша работа не дает ожидаемых результатов — проверьте, как идет процесс. A (как и P) не выносит неопределенности. Но если P готов сделать что угодно — даже наломать дров, только бы не терять время, A может ждать вечно, не понимая, что бездействие в эпоху перемен хуже неопределенности. A никогда не создают компании, основателями компаний бывают только E. Помните, неопределенность — часть процесса, уважайте других людей и доверяйте их знаниям и опыту.

Коммуникация. Далеко не все следует систематизировать. Адизес предлагает записать все решения и распределить их по категориям: руководящие указания (их можно проигнорировать при необходимости), правила (можно нарушить в экстренной ситуации, но важно уведомить об этом руководителя) и корпоративные принципы (их нельзя нарушить без разрешения руководства). Соотношение таких решений должно быть примерно 60:30:10.

Высказывайте свои соображения вслух, включитесь в обсуждение, даже если вы пока не уверены на 100%. Поставить все точки над i можно и позже. Помните, что делать быстро — не значит делать плохо, не стремитесь к точности, главное — верные ориентиры.

Принятие решений. Тип А в курсе любых затрат, но не имеет представления о ценности. Оцените риск и вероятность успеха, научитесь придавать значение ценности. Помните, что приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного, обоснованная догадка иногда лучше скрупулезно изученных фактов. Больше действуйте, полагаясь на интуицию, гипотезы или обоснованные предположения. Забудьте о тотальном контроле, определите приоритеты и помните о долгосрочной перспективе. Соизмеряйте затраты и ценность, сократите число действующих правил и корпоративных принципов, оставьте лишь самые необходимые. Позвольте себе и другим проявлять инициативу и совершать ошибки.

Внедрение. Типу E Адизес советует записывать все, но тип А он старается отговорить от этого. Администратор ненавидит перемены. Он — полная противоположность E, который живет, чтобы изменять мир. А следует помнить, что ни одно решение не принимается раз и навсегда. A и E должны работать вместе, это позволит найти золотую середину в принятии решений. Не позволяйте собственному стилю загнать вас в угол. С помощью тех, кто вас дополняет, вы будете принимать более качественные решения.

Формирование команды. Чтобы создать команду, позвольте людям возражать вам и друг другу. Работа в команде — это не бесконечные уступки и молчаливое согласие. Споры заставляют людей думать. Попробуйте начать собрание словами: «К концу дня я приму решение. Однако сначала я хочу выслушать всех вас, и в первую очередь тех, у кого есть возражения. Это поможет мне принять разумное, обоснованное решение». Помните: ситуацию контролируете вы и никто другой и, выслушав возражения, вы не утратите власть.

Управление персоналом. Давать поручения и делегировать полномочия — не одно и то же. Давать поручения — значит говорить, что нужно делать. Делегировать полномочия — значит определять границы, но не указывать, каким образом решить поставленную задачу. Помните: корпоративных принципов и правил не должно быть слишком много. Оценивайте работу по результатам, обсудите с подчиненными цели, которых они должны достичь, и дайте им возможность импровизировать.

Управление изменениями. Чтобы успешно руководить, надо научиться слушать. Такой подход называется поддерживающим лидерством: «Чем я могу вам помочь?». Когда у вас возникнет очередная проблема, попробуйте изменить свое отношение, увидев в ней возможность. Помните: планировать — не значит наметить, что делать завтра. Планировать — значит решить, что делать сегодня, чтобы добиться желаемого завтра. Научитесь говорить переменам «да».

Рекомендации носителям E-стиля

Поведение. E нетерпелив, если он увлечен очередной идеей, то считает, что внедрить ее — пара пустяков. Из-за этого он не может объективно оценить срок ее реализации. Автор советует вычислить свой поправочный коэффициент: прикиньте, сколько времени понадобится на решение определенной задачи, а затем отследите реальный срок ее выполнения. Например, у автора он равен шести. Если на задачу нужна неделя — он закладывает шесть. Чем сильнее выражено ваше E-начало и безумнее мечты, тем выше поправочный коэффициент. Знание этого коэффициента поможет откорректировать свои требования с учетом реальных условий.

Автор напоминает, что типу Е важно не пытаться прожить жизнь за один день и справиться со всем в одиночку. Если хотите набрать скорость, сбавьте обороты. Всем руководителям E-типа он советует заняться йогой и медитацией. Они творят чудеса, помогая сосредоточиться на настоящем и не зацикливаться на будущем. Йога обогащает E новым опытом. Он учится отвечать за боль, которую причиняет другим, принимать неизбежность смерти, задерживать дыхание и переключать свой разум с будущего на настоящее.

Коммуникация. Девизом Е должна стать фраза «Наблюдай и изучай, но не увлекайся, как бы грандиозна ни была идея». Больше слушайте, меньше говорите, следите за реакцией людей, понимают ли они вас. Прежде чем говорить, продумайте логическую последовательность изложения и не отклоняйтесь от нее. Когда вам в голову придет очередная идея, запишите ее и пометьте надписью «Идеи». Периодически просматривайте папку или заметки с идеями, возможно, через время вы сочтете некоторые из них пустяковыми. Будьте более сдержанным, выдавайте информацию по мере необходимости. Чем меньше вы говорите, тем внимательнее вас слушают.

Принятие решений. Е — перфекционист. Он добивается совершенства, пока затраты на совершенствование не превысят его ценность. Иногда нужно сказать себе «Хватит!» и помнить, что наша задача — добиться выполнения работы.

Доктор Адизес приводит интересный пример из собственной жизни. Будучи типом Е и работая над докторской диссертацией, он отравлял своему научному руководителю одну главу за другой. Потом переписывал их заново и слал новые варианты. Однажды он получил письмо: «Дорогой Ицхак! Тебе присвоена степень доктора философии. Остановись!» По словам автора, профессор Ньюмен спас его карьеру. Это письмо открыло Адизесу глаза на его стиль, иначе он бы переписывал свою диссертацию по сей день!

Как отучить себя от попыток внести еще одно, «последнее» усовершенствование? Установите крайний срок принятия решения. Определяя сроки, учитывайте свой поправочный коэффициент. Если срок истек, а решение еще не принято, окончательным решением автоматически становится последний вариант. И самое главное: если вы ввели это правило, не нарушайте его!

E получает удовольствие лишь от творческой составляющей, на которую приходится 20% процесса принятия решения. Остальных 80% — детализации и тяжелой рутинной работы — он старается избежать. Помните: успех или провал определяют детали, а не цель.

Адизес пишет, что Израилю свойственна E-культура: он не раз наблюдал, как решение несложных проблем превращалось в грандиозные проекты с множеством вариантов, но без работоспособного решения. В Америке, по его мнению, процветает P-культура, здесь все пытаются сделать сложное простым.

Внедрение. Иногда, чтобы решить проблему, нужно не искать новые пути, а продолжать делать то, что вы делаете. Внедрение решения — более длительный процесс, чем его поиски. Чтобы оценить его действенность, нужно время. Запаситесь терпением.

Приступив к внедрению, не меняйте принятого решения, да��е если у вас появилась идея получше. Если вы и вправду хотите довести дело до конца, прекратите вносить изменения. Меняйте решение лишь в том случае, если А из вашей команды согласен, что без этого не обойтись. Помните, что чем больше изменений вы вносите, тем медленнее вы двигаетесь вперед. Эмоции помогают Е генерировать идеи, но не реализовывать их. Сбавьте обороты.

Формирование команды. Люди любят E — с ним интересно, он общителен, открыт, обаятелен, и одновременно ненавидят его за то, что он выводит их из душевного равновесия и вносит в их жизнь хаос. Они обижаются на E, считая его грубым и невнимательным. Покажите людям, что они вам небезразличны и вы нуждаетесь в их одобрении и поддержке, а еще лучше — докажите это своими поступками. Помните, что другие тоже имеют право голоса, не перебивайте. Обычно E так поглощен своими идеями, что не слышит, о чем говорят и почему молчат другие. Выберите правильный момент, чтобы обсудить больную тему. Если вам это не по силам, — воспользуйтесь помощью I-члена команды.

Управление персоналом. Е свойственна авторитарная манера управления и стремление монополизировать творческое начало подчиненных. Всем E автор дает совет, которому старается следовать сам: держитесь чуть поодаль от своей организации. Вашим руководителям необходимо пространство для маневра. Обилие идей — сильная сторона Е, но и она может превратиться в недостаток. Прежде чем раздавать поручения, поговорите с подчиненными и представьте окончательное решение в письменном виде. Предупредите сотрудников, что ваше «да» — это и в самом деле «да», только если оно заверено вашей подписью.

Типом Е легко манипулировать с помощью лести, поэтому, нанимая новых сотрудников, доверяйте своей интуиции, но учитывайте объективные данные, поговорите с A, P и I, опирайтесь на взаимодополняющую команду.

Никогда не унижайте людей публично, ведь оскорбить человека — все равно что выгнать его с работы. Даже если он не уволится, то потеряет интерес к своему делу. Признавайте границы личной жизни подчиненных, не требуйте преданности 24/7. Если вы не в состоянии изменить собственный стиль, вам необходим коучинг. Иначе, будучи ярым сторонником преобразований, вы не сможете измениться сами.

Управление изменениями. E готов совершенствовать все подряд, поэтому он то и дело вводит изменения, но иногда это преобразования ради преобразований. Тип Е не приемлет ответа «нет», если это не его собственное «нет». Признайте, что желаемое не всегда совпадает с действительным и требуемым. Приняв решение, не спешите с внедрением. Вот как поступает доктор Адизес: если он говорит своим подчиненным: «Я принял решение, с тех пор прошло две недели, и я не передумал», — они знают, что можно приступать к внедрению. Запишите свое «окончательное» решение и подождите хотя бы до завтра. Утром перечитайте написанное. Если оно не вызывает у вас возражений, действуйте!

Рекомендации носителям I-стиля

Поведение. Интегратору свойственно беспокоиться о том, что скажут люди. Научитесь думать самостоятельно, в условиях дефицита времени руководствуйтесь здравым смыслом, доверяйте интуиции и меньше думайте о том, что подумают другие. Невозможно найти решение, которое устроит всех. Одна из важнейших функций менеджмента — действовать, а при необходимости — вести за собой, а не ждать, пока люди скажут, что их все устраивает. Три условия успешного лидерства по Адизесу — это время, время и еще раз время. Носитель I-стиля делает слишком мало и слишком поздно. Почаще пользуйтесь девизом типа Р: «Веди за собой, следуй за мной — или не путайся под ногами».

Коммуникация. Не бойтесь горячих споров, говорите то, что думаете. Займите определенную позицию, иначе вы лишитесь доверия и дискредитируете себя как лидера. Помалкивая, вы не способствуете принятию качественных решений.

Принятие решений. Чтобы добиться результата, сосредоточьтесь на решении проблемы. Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять без них. В условиях дефицита времени хороший менеджер принимает трудные решения сам. Высказывайте сомнения только до принятия окончательного решения. После того как выбор сделан, твердо придерживайтесь занятой позиции. Помните, идеальных решений не бывает. Все они имеют недостатки, которые могут вызывать сомнения. Ваша задача как руководителя — воодушевлять людей, а не уговаривать их согласиться с каждым решением.

Внедрение. Об успехе решения судят по результатам, а не по количеству сторонников. Лучше внедрить посредственное решение, чем принять блестящее решение и не реализовать его. Подобно E-менеджеру, Интегратор часто считает: если решение принято, значит, дело сделано. Ваша задача — контролировать процесс внедрения.

Формирование команды. Интегратор (подобно Предпринимателю) не выносит конфликтов, считая их угрозой своему авторитету. Однако конфликты помогают увидеть целостную картину и оценить проблему со всех сторон. Помните, конфликт — это возможность узнать нечто новое и упрочить свою власть. Не подавляйте инакомыслящих, помните: лучшие решения принимают не те, кто старается избежать конфликта. Если двое согласны во всем, без одного из них можно обойтись. Вам нужна взаимодополняющая команда, которая позволит услышать разные точки зрения.

Управление персоналом. Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества. Помните, что задача менеджера — не стать популярным, а добиться результата. Такая линия поведения со временем позволит вам завоевать уважение и восхищение подчиненных, даже если они согласны не с каждым вашим решением. Кроме того, не каждый, кто поддерживает вас на словах, ваш сторонник на деле.

Управление изме��ениями. Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей: акционеры желают одного, менеджмент — другого, а профсоюзы — третьего. Ваша подлинная миссия — определить оптимальный курс движения компании с учетом сложившихся условий. Не бывает изменений без конфликтов, и если вы попытаетесь их пресечь, изменения прекратятся вместе с ними.

5. Стиль управления PAEI-руководителя

Как ведет себя умелый PAEI-руководитель? Он доверяет себе и выносит оригинальные суждения. Он самостоятелен и независим в мыслях и действиях. Его решения определяются внутренними нормами и ценностями, а не поступками других людей. Он плодотворно взаимодействует с любым, кто ему встречается и задает смелые вопросы. Он не боится совершить ошибку, знает свои недостатки и умеет быть скромным.

В жизни важно не кто вы такой, а откуда вы пришли и куда направляетесь. Если вы хотите познать себя, понаблюдайте, как вы держитесь с другими людьми. Посмотрите, какую реакцию вы вызываете у окружающих. Помните: порой злейший враг человека — это он сам. Возможно, вашему продвижению по служебной лестнице мешаете вы сами.

Как принимать качественные PAEI-решения. Чтобы получить исчерпывающее представление о системе, вы должны увидеть ее в разных ракурсах. Понятия «хорошее решение» не существует. Есть понятие «решение, приемлемое в данный момент». Чем стремительнее изменения, тем короче отрезок времени, в течение которого данное решение будет правильным. Проблемы, с которыми мы столкнемся в будущем, — это не проблемы, а побочные продукты наших решений в прошлом.

Правильный PAEI-подход к внедрению. Успешный менеджмент — это демократия при принятии решений и диктатура при их внедрении. По мнению Адизеса, качество менеджмента определяется результативностью решений и эффективностью внедрения. Решить, что нужно делать, недостаточно. Если вы хотите, чтобы решение было внедрено, вы должны признать его правомерность. Если, принимая решение, вы смотрите в глаза членам команды, а приступая к внедрению, поворачиваетесь к ним спиной, это говорит об атмосфере взаимного доверия и уважения, вы справляетесь со своей работой. Если все наоборот, вашей организации недостает доверия и уважения, а вы — плохой руководитель.

ак сформировать хорошую PAEI-команду. Если общие интересы совпадают с личными, вы добились успеха в интеграции. Если в организации нет незаменимых, она эффективна в долгосрочном аспекте. Коллега — это тот, чьи возражения вы выслушаете с интересом и благодарностью. Менеджмент предполагает синергию. Идет ли речь о нации, бизнесе или супружеском союзе, люди должны понимать, что зависят друг от друга, человек всегда ищет того, кто дополнит его самого.

Разумный PAEI-подход к управлению персоналом. Лучше и намного проще нанять того, кто обладает нужными личными качествами, и дать ему требуемые навыки, чем нанять того, кто обладает нужными знаниями, и пытаться перевоспитать его. Чтобы команда работала успешно, нужно, чтобы каждый подчиненный в чем-то превосходил руководителя. Если позволить людям проявлять инициативу, они не будут пасовать перед трудностями. Успешный менеджмент предполагает, что вы управляете теми, кто решает проблему, а не решаете ее сами.

Грамотное PAEI-управление изменениями. Изучите сложившуюся ситуацию и уясните, чего вы хотите, оценив разрыв между желаемым и действительным. Затем решите, что нужно делать: можете ли вы позволить себе то, чего вам хочется. Внесите в свои намерения необходимые поправки так, чтобы ваши действия сокращали разрыв между желаемым и действительным. Теперь можете воплощать свой план в жизнь.

6. Как находить общий язык с носителями всех PAEI-стилей

Если представить, что носители четырех PAEI-стилей одновременно посмотрят в окно, они увидят совершенно разные вещи. Предприниматель видит целостную картину. Администратор замечает, что рама не вымыта. Производитель размышляет о функциональности окна. А Интегратор интересуется реакцией своих товарищей.

Непонимание — основной источник организационных конфликтов. Если вы и вправду хотите, чтобы вас поняли, приспосабливаться к собеседнику нужно вам. Не забывайте, что Предприниматели видят целостную картину, они нацелены на результат, динамичны, их методы не структурированы. Производители P т��же стремительны и нацелены на результат, но видят лишь ближайшую перспективу и поглощены выполняемой задачей. Они обстоятельны, их подход структурирован. Администраторы A разделяют интерес Производителей к деталям и краткосрочным результатам, но в отличие от P-типа они организованны, медлительны и ориентированы на процесс. Интеграторы I, подобно Предпринимателям, склонны к целостному восприятию происходящего, а их методы не структурированы. При этом они, как и A, ориентированы на процесс и неторопливы. Они ждут, пока дорогу проторят другие.

Лидер для взаимодополняющей команды — то же самое, что большой палец для руки: он превращает команду в единое целое, как большой палец помогает разным пальцам действовать заодно, становясь рукой. Чтобы быть лидером, нужно уметь повести за собой подчиненных, коллег и даже босса, а для этого нужно знать подход к носителям разных стилей.

Как вести себя с P — Производителем, или Героем-одиночкой

Завладейте его вниманием, а для этого преподнесите свою проблему как кризис, а не рядовой вопрос. В лучшем случае у вас будет четверть часа, P всегда занят по горло. Начните с конца, первым делом изложите свои выводы. Скажите, что вы уже работаете над этой проблемой, и все, что вам нужно — это его одобрение. Если цейтнота нет, он скажет: «Положите ваш материал мне на стол». Не общайтесь так с типом А, он категорически не приемлет, когда проявляют инициативу до его одобрения.

Поставьте перед Р достижимые цели и определите приоритеты, чтобы он понимал смысл каждого действия. Двигайтесь, говорите и действуйте как можно быстрее. Изъясняйтесь точно, избегайте намеков и недомолвок. Давая поручения, точно определите, кто, что, когда, где и как. Хвалите и благодарите P, он должен понимать, что вы отдаете должное его усердию. Точно определите результаты, которых вы ждете от его работы. Вознаграждайте его за успешное выполнение работы, краткосрочные результаты, измеримые показатели результативности. Поощрять P нужно как можно чаще. Будьте верны своему слову. «Да» означает «да», а «нет» означает «нет».

Как вести себя с A — Администратором, или Бюрократом

Не заговаривайте с А о кризисах — он ненавидит их всей душой. Чтобы завладеть его вниманием, представьте ему проблему как нарушение давным-давно принятого правила, а затем предложите одно единственное решение, дополнив его примерами из прошлого и длинной пояснительной запиской. Возьмите риск, связанный с изменениями, на себя. Не торопите его, излагайте материал последовательно и подробно, используя как можно больше вспомогательной документации. Убеждая, ссылайтесь на факты, а не на мнения. Выслушав и записав его возражения, ответьте на них вдумчиво и подробно. Не пытайтесь перехитрить A, он будет доверять вам, если ваше слово не расходится с делом. Разговаривая с A, помните, что он понимает сказанное буквально, и постарайтесь с этим считаться. Лучшая награда для A-подчиненного — гарантия занятости и запланированные прибавки к зарплате.

Как вести себя с E — Предпринимателем, или Поджигателем

Предприниматель отвергает любую идею, если она не принадлежит ему самому. Чтобы завладеть вниманием Е, преподнесите ему проблему как возможность. Сначала обрисуйте общую картину, потом переходите к деталям. Дайте E возможность внести поправки в ваше решение и обогатить его собственными идеями. E хуже всех умеет слушать других. Он полон идей, любая фраза может натолкнуть его на новую мысль, и он тут же забывает о собеседнике. Никогда не вносите предложения, которые нельзя изменить, и не воспринимайте его слова буквально. Если E одобрил идею в целом, проработайте детали, прежде чем будет утвержден окончательный план. Как только решение принято, задокументируйте его и подайте на подпись E. Сделайте это сразу, иначе E успеет передумать. Помните, E жаждет восхищения, а не любви, но не надейтесь на взаимность. Никогда не критикуйте его идеи, будьте преданным и надежным. Не обсуждайте E у него за спиной.

Научитесь возражать, не обижая, и будьте всегда в его распоряжении.

Как вести себя с I — Интегратором, или Горячим сторонником

Прежде чем идти со своей проблемой к I, хорошенько подготовьтесь. Заручитесь поддержкой других членов команды, на которых, по его мнению, держится власть. Не применяйте эту тактику с Е, он увидит в вас революционера и при первой же возможности уволит. Демонстрируйте доброжелательный интерес к I, станьте для него источником информации. Не торопите его с принятием решений, будьте готовы к обсуждению. Не жалейте времени, чтобы помочь ему определить цели и задачи, слушайте внимательно и заинтересованно, позаботьтесь об эффективной коммуникации. Относитесь к его чувствам и взглядам непредвзято, даже если вы занимаете иную позицию.

Заключение

Менеджмент, по мнению доктора Адизеса, это процесс, конечная цель которого — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Автор пришел к выводу, что успешный менеджмент должен выполнять четыре функции (PAEI): производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Они взаимоисключающие и не могут выполняться одним человеком. Решение — в создании команды, где каждый будет выполнять свои функции.

Во взаимодополняющей команде каждому отводится роль с учетом его сильных сторон. Производитель следит за производством результатов, он знает, что нужно вашим клиентам �� почему они приходят именно к вам. Менеджер P-типа знающий и целеустремленный, но его слабое место — желание сделать все самому, неумение делегировать и «тушение пожаров» вместо решения проблем еще до начала их возникновения. Р-типу автор советует выполнять лишь ту работу, которую не может выполнить никто другой, работать меньше, но более осмысленно, и уделять внимание не только решению, но и процессу.

Администратор организует процесс производства и заботится, чтобы система функционировала. Он предвидит проблемы, заложенные в новых проектах, методичен, внимателен к деталям, анализирует достижения и планирует их, но совершенно не готов рисковать, выбирать новые векторы развития и генерировать смелые идеи. Для этого команде нужен Предприниматель. У него миллион идей, каждую новую проблему он воспринимает как возможность, не боится рисковать и отвечает за разработку плана действий. E-тип незаменим, когда приходится иметь дело с меняющимися реалиями. В то же время Предприниматель не может создать организацию без помощи сильного P-руководителя. Он будет беспрестанно метаться от одной идеи к другой, не доводя ни одно дело до конца.

Администратору важно сосредоточиться на ценности вместо затрат, забыть о тотальном контроле, определить приоритеты и научиться говорить переменам «да». Е-типу необходимо сбавить скорость, не пытаться справиться со всем в одиночку, уделять больше внимания деталям, быть более терпеливым.

Р, А и Е не могут обойтись без Интегратора. Именно I-тип проясняет недоразумения, примиряет враждующие стороны, тонко чувствует людей, улавливает значение невысказанных возражений и отвечает за климат в команде. Он находит задачи P, ритуалы A, миссии E, объединяет индивидов в сплоченную группу и обеспечивает бесперебойную работу команды. В то же время Интегратору необходимо научиться принимать решения самостоятельно, не бояться конфликтов и обращать меньше внимания на то, что подумают другие.

Если хоть одна из функций не выполняется — мы имеем дело с неправильным менеджментом. Все эти типы не встречаются в чистом виде, но каждый из нас склонен к тому или иному стилю. Доктор Адизес считает важным научиться признавать собственные недостатки и работать с теми, кто дополняет ваши сильные и слабые стороны.