Два интересных проекта, которые не пережили 2017-й год
Общеизвестный факт: больше половины стартапов закрываются в течение первого года жизни.
При этом редкий предприниматель из этой целевой группы готов открыто проанализировать свои ошибки и рассказать о «граблях», чтобы коллеги по цеху на них не наступили. Два предпринимателя, закрывшие свои проекты в 2017 году, рассказали о том, почему не пошёл бизнес и чему их научил этот опыт.
«Не нужно сразу создавать летающий бетоноукладчик»
Владимир Мисковец, предприниматель из Москвы, основатель проекта My’sBook - автоматизированного сервиса создания фотокниг на основе постов из соцсетей «ВКонтакте», Facebook и Instagram. Родился в Петропавловске-Камчатском. Образование: Камчатский государственный технический университет (специальность «государственное и муниципальное управление»). Сервис My’sBook прекратил работу в марте 2017 года.
Как всё закончилось
Это был не первый и не последний мой бизнес-проект, но первый технологический. Мы запустили сервис создания фотокниг на основе постов из соцсетей осенью 2016 года. Перед этим была запущена промо-кампания, дали рекламу в соцсетях, за репост пользователи могли заказать бесплатную электронную версию книги. Cделали лендинг в стиле скетчей-зарисовок, и за три недели сгенерировали трафик – более 300 тысяч заходов.
Однако, конверсия в продажи оказалась ниже, чем рассчитывали. Нам удалось сделать около 100 продаж, по бизнес-плану их должно было быть около 400. Далее был запланирован второй раунд инвестиций, но наш инвестор решил выйти из проекта. Получилось, что мы только вышли на рынок – и остались без денег.
Кроме того, он потребовал вернуть вложения. На тот момент я ещё был готов заниматься проектом, тем более что наконец-то мы получили рабочий продукт. Думаю, если бы мы тогда вложились в продвижение, то в течение двух лет окупили бы все вложения и вышли в плюс. Я планировал выкупить долю партнера в 40% и заниматься проектом самостоятельно. Но сначала деньги нужно было заработать.
Два месяца я проработал практически без ресурсов, провёл несколько акций. Даже успел сделать открытие – перевёл автоматические продажи в ручной режим и получил заметно лучшую конверсию. Отработал февральские праздники, продал несколько десятков книг и понял, что всё - я не хочу больше заниматься этим проектом.
У каждого проекта есть свой запас прочности. Эта идея меня пёрла с 2013 года. Она пережила три запуска, двух инвесторов. Но к весне 2017-го я понял, что концепция меня не заряжает. Мне хотелось создавать что-то другое, более сложное и интересное. На самом деле, когда я согласился на сделку с инвестором, я уже находился в этом состоянии.
Мы с инвестором зафиксировали сумму, которую я должен вернуть в течение определённого периода. В общем, проект закрылся в минусе: я вложил в проект миллион рублей из собственных средств. Мы потратили четыре миллиона из денег инвестора. Три я должен вернуть.
Почему не пошёл бизнес: причины
Какие ошибки мы совершили? Во-первых, запустились позже, чем планировали - разработка софта заняла не три месяца, а пять. Алгоритм пришлось дорабатывать, маркетинг тоже не сразу принёс результаты. В общем, предновогодний период, на который мы рассчитывали, полноценно отработать не удалось. Имейте это в виду, разрабатывая софт – его никогда не получается сделать сразу хорошо. Чтобы войти в сезон вовремя, нужно закладывать несколько месяцев на доделки.
Во-вторых, мне не удалось убедить инвестора, что ситуация рабочая. Он не получил обещанных результатов и решил дальше не рисковать. Ситуация осложнялась тем, что с инвестором мы работали опосредованно – его интересы представлял сын. И, как мне кажется, у него не произошло полноценного вовлечения в процесс.
Год назад я цитировал Олега Тинькова: если бизнес не просчитывается на салфетке, значит, это так себе бизнес. Теперь я бы добавил, что для успеха предприятия важно, чтобы эта салфетка лежала на столе, за которым сидит профессиональная команда единомышленников.
Работа над ошибками: выводы
В стартапе ставьте максимально гибкие показатели на старте. Не раз отношения с инвесторами портились из-за того, что гипотезы были неверно привязаны к срокам и результатам.
Сразу круто получается редко. Поэтому применяйте гибкие методы управления – Agile, Scrum и т.п. Особенно в IT, где сложные разработки и невозможно чётко планировать деятельность по дням на долгие месяцы. Из-за этого у нас получился не совсем качественный продукт на выходе.
Технологичный продукт лучше делать со своей командой разработки, а не с людьми на аутсорсе. Тогда процесс будет намного легче контролировать, гибче настраивать процессы.
Не нужно сразу создавать «летающий бетоноукладчик» - от механизма до форточек. Сделайте сначала самокат, потом велосипед, потом скутер. То есть продукт должен эволюционировать, при этом сразу давать ценность. То, что называется MVP – минимально жизнеспособный продукт. Ты можешь потратить время и ресурсы, создав то, что не нужно рынку или то, что на нём уже есть. Когда мы выпустили свой алгоритм, от первоначального ТЗ в нём осталась половина – остальное поменяли в процессе. В том числе и потому, что рынок в IT быстро меняется сам по себе.
Есть smart money – когда деньги приходят вместе с экспертизой, а есть stupid money – без неё. Дважды мне удавалось привлечь инвестиции в проект от людей не из отрасли, которые просто хотели во что-то вложиться. С тех пор я для себя твёрдо решил: только smart money. Не стоит тратить время и силы на внутреннюю борьбу с инвестором.
Самое главное для хорошей реализации проекта – это команда. Люди, которые горят идеей. Которые понимают и разделяют миссию продукта. Не скажу, что мне это совсем не удалось. Но управленческая команда не сложилась.
Для эффективного бизнес-партнёрства есть два базовых условия: у вас должны быть полностью открытые взаимоотношения и схожие ценности, определяющие общее видение продукта. Без этого ничего не выйдет.
Что будет дальше с My’sBook
На данный момент я продаю проект как бизнес и как софт. Цена – от 1 до 3 миллионов рублей в зависимости от комплектации, порядка оплаты, степени моего личного участия.
На рынке до сих пор нет такого продукта, какой сделали мы. Появляются похожие – например, книги на основе Instagram с текстом. Но они все составляются вручную или частично автоматизированы. У нас – полностью автоматизированный сервис, с интерфейсом для пользователя. Минус в том, что алгоритм требует технической доработки, это – дополнительные траты.
Думаю, у проекта есть будущее. Мы не успели поэкспериментировать с нишами. Я видел книги как сервис для хранения воспоминаний, историю человека на бумажном носителе. Но есть ещё и подарочный сегмент. Возможно, подарок в виде сертификатов – как раз то, что бы выстрелило.
Возможно, имело смысл поднять чек с трёх до десяти тысяч рублей и перевести часть работы в ручной формат. Чтобы конкретный автор доводил книгу до такого состояния, когда её не стыдно подарить, например, начальнику на круглую дату.
Чем я сейчас занимаюсь
Помимо проекта с книгами я последние годы занимался маркетинговым консультированием, business development - это проектная работа, у меня есть небольшая команда. По большей части 2017 год у меня прошёл под знаком криптопродуктов и ICO - мы сопровождали компании на этом рынке, помогали инвестировать в криптовалюты. Мы с партнёрами запустили криптохауз в Подмосковье – с клубом инвесторов, образовательными программами.
Кроме того, готовлю несколько новых стартапов, связанных с маркетингом отношений. Один из проектов касается технологии распознавания лиц. На этот раз я начал с построения команды. Большего пока сказать не могу.
Самыми полезными инструментами года я бы назвал весь пакет Google, облачный блокнот Evernote и программу-планировщик Wunderlist.
«Весь этот эксперимент -
нереализованная мечта моих родителей»
Элла Ветлугина, 31 год, основательница компании «Пельмешка» (производство пельменей ручной лепки). Родилась в Челябинске, училась в ЮУРГУ (журналистика, антикризисное управление). После переезда в Москву работала в IT-рекрутинге. В 2015 году открыла производство пельменей ручной лепки в Брянске. Предприятие прекратило работу в апреле 2017 года.
Как всё закончилось
Я воспринимаю этот опыт как пробу пера в бизнесе. Эксперимент, вызов, ещё одна новая для меня сфера – как ранее журналистика, IT, HR. Не скажу, что это был провал. Закрылись мы в прибыли, хоть и в небольшой. Этот бизнес кормил меня больше года – а я кормила многих других.
После того, как я объявила о закрытии «Пельмешки», мы проработали ещё больше месяца – люди стали заказывать пельмени напоследок, впрок. Я даже думала, что, может, поторопилась с решением. Но скоро спрос упал. Последнюю партию пельменей – около 60 кг - мы сделали в марте. Она ушла в Петербург.
Я попыталась найти альтернативу доставке на дом. При небольших заказах эта схема стала слишком накладной. Самым сложным моментом года был период, когда заказчики начали выражать недовольство, что мы не справляемся со сроками поставок. Клиентского менеджера у нас не было, весь негатив пошёл на меня. Тогда я подняла цены примерно в два раза. Конечно, это был шаг отчаянья. При этом сразу отпали те, кто требовал машину из-за одного заказа. Остались лояльные и терпеливые. В основном, бизнесмены – они, видимо, понимают, что бизнес легко не делается.
Я попробовала договориться с питерскими ресторанами – но в плане объёмов выходило шило на мыло плюс отсроченные платежи. Требовался более широкий рынок. Я пообщалась с несколькими крупными несетевыми магазинами, везде мне предложили сначала основательно вложиться в рекламу. И, конечно - постоплату.
Сразу после закрытия в апреле 2017-го несколько предпринимателей интересовались покупкой цеха, но дальше расспросов дело не пошло. Специально покупателей на бизнес я не искала, хотя на тот момент уже настолько «выгорела», что отдала бы предприятие за минимальную цену. В итоге я просто распродала оборудование. Продуктовых запасов мы не держали – всегда работали со свежим сырьём.
Почему не пошёл бизнес: причины
После зимнего сезона я поняла, что если бизнес не развивать, то он съедает больше сил, чем приносит денег. Есть такая стадия у стартапа, когда быстрый рост прошёл и далее нужно решать, что делать.
Я попыталась найти партнёров. Общалась с несколькими заинтересованными людьми - всё сводилось к тому, что оперативным управлением и организацией процессов они не горели заниматься. Можно было бы привлечь инвестиции, но это рискованное мероприятие - требовалось глубоко погрузиться в сферу. В общем, со всех сторон выходило, что моя загрузка должна ещё вырасти, причём выхлоп от этой деятельности прогнозировался не сразу.
Наконец, я поняла, что производство пельменей меня не заводит. Я как раз увлеклась психологией, начала разбираться в своих желаниях и в какой-то момент осознала, что весь этот эксперимент - нереализованная мечта моих родителей. Я её приняла как свою и попыталась воплотить в жизнь. Конечно, в этом было и личное желание сделать что-то настоящее, полезное. Но тем не менее: пельмени - это не моё.
Своё дело всегда видно - там ты готов вкладываться, учиться, тратить себя и не уставать.
Что дальше будет с «Пельмешкой»
Можно ли развить этот бизнес? Можно. Когда я закрыла предприятие, мне ещё несколько месяцев писали люди – спрашивали, когда мы снова начнём выпускать пельмени. Пару месяцев назад я открыла сайт – надо было показать его как кейс, - и нам начали поступать заказы. Всё это говорит о том, что спрос есть.
Когда мы начинали, рынок пельменей ручной лепки в столичных городах был абсолютно пуст. Такую продукцию можно было встретить лишь на рынках и в ресторанах. В продуктовых сетях продавали полуфабрикаты, произведённые машинным способом. Уж не знаю, моя ли это заслуга, или так просто вышло, но за год появилось несколько похожих предприятий. В основном, это фермерские хозяйства, которые работают на своём сырье. Как и я, они доставляют пельмени и прочую продукцию на дом. Ниша наполняется, хотя ни у кого нет пельменей ручной лепки с таким количеством начинок, как у нас.
В принципе, это понятный работающий бизнес. Но он требует грамотного продвижения. Это не тот бизнес, который купил и сидишь, получая проценты с продаж. Тут пахать надо.
Работа над ошибками: выводы
Если вы собрались заниматься производством и продажами – сразу ищите партнёра. Потому что вас на всё не хватит. А есть ещё стратегическое планирование, продвижение, логистика, бухгалтерия и прочее. Выход – разделение функций с партнёром. Лучший партнёр – тот, кто умеет продавать.
Сегодня мне кажется, что я рано отказалась от сетей. Мы успели поработать с «Молочным двором», и только. Понятно, что продукция не для ритейла эконом-класса, а для премиума требует астрономических скидок. Но всё же это шанс выторговать для себя приемлемые условия с учетом приличного объёма.
HoReCa – это ещё один перспективный рынок для пельменей ручной лепки. Но чтобы это было выгоднее доставки на дом, нужно иметь от 100 ресторанов-партнёров. С рынками тоже можно работать, но там нужны связи или громкий бренд натур-продукта.
В бизнесе, где килограмм пельменей стоит около тысячи рублей, принципиально важен правильно раскрученный бренд. Нельзя это делать на коленке. В современном мире человек покупает историю, упаковку и сервис. Конечно, есть те, кто оценивает исключительно качество, но прибыль создаёт большинство. И потому сразу нужно закладывать затраты на продвижение и сервис. Советоваться с профессионалами и вырабатывать стратегию.
Около 20% людей – и предпринимателей, в том числе – люди, чрезвычайно увлекающиеся, эмоциональные. Я бы настоятельно рекомендовала таким стартаперам пойти к грамотному психологу, чтобы с его помощью определить, свои ли ценности он намерен продвигать. Если нет – ничего не выйдет.
Чтобы товар остался на рынке, нужно качество. А чтобы товар на рынок вышел, он должен быть модным. Соцсети, блогеры, мемы, модные льняные верёвочки – не стоит всё это недооценивать.
Доставка на дом - рабочая модель. Люди готовы за неё платить. Но придётся поискать вменяемых курьеров.
Схема «производим в провинции – продаём в столицах» тоже рабочая, проверено нами. Прежде чем запускать производство в большом городе, посмотрите на регионы – аренда в цеха в Брянске нам обходилась в 10 раз дешевле, чем в Москве. Рабочий труд – как минимум вдвое. Сырьё там намного качественнее. Да, продавать там дорогой товар не выйдет. Но если затраты на доставку в мегаполис не особенно велики, это очень выгодно.
Большая проблема «личного бренда» - то, что друзья друзей заканчиваются. В тот момент, когда твои клиенты едят, заказывать больше некому. Чтобы не переплачивать за доставку, люди предпочитают делать заказы крупнее, но реже – начинаются простои в работе. Чтобы развиваться в этом бизнесе, нужно иметь от 1500 постоянных заказчиков. У меня было около 400 постоянных клиентов.
Сайт нужно было запускать раньше. То, что у нас его не было, поначалу оказалось плюсом – люди видели, что мы занимаемся пельменями, а не красивыми картинками. Но скоро они стали требовать удобства заказа и оплаты, большего ассортимента. Мы, увы, опоздали с сайтом.
Мы строили маркетинг на ассортименте, и это работало. Всего у «Пельмешки» было 94 продукта, из них– 56 видов пельменей. Человек просто залипал на сайте: ничего себе, и такие бывают! Обычно он всё равно брал 5 кг «классики», и один килограмм каких-нибудь необычных - попробовать. Например, пельмени с кальмарами или с чернилами каракатицы. Каждый новый продукт - это способ напомнить о себе постоянным клиентам, подписчикам в соцсетях.