Чего я не знала, начиная бизнес: Аида Фазылова, СЕО и сооснователь XOR

Трансформатор

1. Продажи лучше строить самому

Одно из самых ярких заблуждений, с которыми мы столкнулись, — «феномен Чарли Шарлатана». Это когда ты нанимаешь в команду человека с успешным опытом в другом бизнесе и замыкаешь на нем ключевое направление компании (например продажи). Он много говорит, имитирует бурную деятельность и дает советы. В результате мы тратим огромные деньги на внедрение его решений, а компания стоит на месте.

Сейчас мы понимаем, что в продажах главное — четко выстроить процесс (и заниматься этим должны фаундеры, которые могут «драйвить» команду и двигать ее вперед). А в долгосрочной перспективе экспертизу команды нужно растить in-house — создать сначала небольшой MVP процесса, протестировать его и внедрять, если работает нормально. Например, в маркетинге можно начать с выстраивания и оптимизации paid search и только после этого строить «воронки» и применять другие инструменты.

2. Увольнять нужно быстро

Важно нанимать не просто профессионалов, а тех, чьи ценности отвечают ценностям компании и команды. Мы об этом поначалу не знали — поэтому некоторых сотрудников пришлось увольнять. И расставаться с ними нужно было быстро.

Увольнение — сложный, но одновременно и выигрышный процесс для обеих сторон. Чем быстрее компания расстанется с сотрудником, «не вписавшимся» в команду, тем быстрее наймет нового, а уволенный — устроится на более подходящую для него работу.

3. Не стоит экономить на юристах

Я поняла, что скупиться на дорогие контракты нельзя: они экономят время, страхуют от непредвиденных ситуаций с клиентами и (что самое важное) экономят деньги. Лучше заплатить $20 тыс. профессиональному юристу, чем потом потерять сотни тысяч из-за неверных формулировок или неучтенных факторов.

В каждой конкретной стране нужно привлекать legal advisor или financial advisor. У нашей компании 3 офиса — в России, Молдове и США, и в каждом есть человек, который занимается документооборотом и налогами, знает специфику национального законодательства. Наём такого сотрудника, опять же, экономит деньги и уберегает от возможных проблем.

4. Американцам ваши зарубежные успехи неинтересны

Нас очень удивил следующий факт: объем рынка инвестиций в США — $130 млрд, но компаний, в которые можно вложить эти деньги, совсем немного. Еще меньше тех, кто делают действительно крутые технологические продукты.

Вот еще несколько важных нюансов об американских инвесторах, которые стали для нас открытием:

  • даже в пределах США культура финансирования сильно отличается (можно получить разную оценку компании, если «поднимать» раунд в Остине или в Калифорнии);
  • если у вас крутое решение, нужно ходить к правильным инвесторам в Долине (как правило, профильные дают большую оценку компании, чем непрофильные);
  • чтобы «поднять» раунд в США, нужно обзавестись американскими клиентами (все ваши успехи в других странах никому неинтересны);
  • если вы first-time founder — идите к инвесторам не с бизнес-планом, а уже с готовым бизнесом (хотя бы с минимальными продажами, MVP продукта и несколькими американскими клиентами).

5. Здоровье и семью нельзя задвигать
на задний план

На старте проекта сочетать работу и личную жизнь очень сложно. Фаундеру приходится закрывать продажи, нанимать сотрудников, ходить по встречам, развивать продукт. Как правило, в таком режиме на сон остается 3 — 4 часа, а на семью времени практически нет, — и я через все это прошла.

Однако если говорить об эффективной долгосрочной работе, правильный уклад жизни должен быть следующий: хорошие отношения в семье, нормальный сон (7 — 8 часов), физические нагрузки и здоровая еда.

Источник