Grow Food — пять лет спустя: от курьеров-таксистов и разборок с бандитами до выручки в 2 млрд рублей
230 тысяч пользователей, 3,7 млн доставок, 1 млн порций еды в месяц и много ошибок — основатели Grow Food Павел Паскарь и Даниэль Гальпер рассказывают, как рос и набивал шишки один из первых сервисов доставки еды по подписке.
В этом году у Grow Food юбилей — нам исполнилось 5 лет.
Мы не раз рассказывали о том, как начинали. Если коротко: мы много работали, много занимались спортом, а времени на правильное питание не оставалось. Так и появилась мысль создать Grow Food — и освободить всех, кто хочет держать себя в форме, от перекусов на ходу или домашней готовки.
Идея, родившаяся в баре пять лет назад, годы спустя превратилась в маржинальный бизнес, который многие знают и любят . Мы сделали приложение, научились кастомизировать линейки питания с помощью конструктора, построили собственный завод, быстро адаптировались под реалии пандемии и собираемся инвестировать в зарубежные проекты.
А еще мы много где провалились: например, зря запускали отдельную вегетарианскую линейку, налаживали доставку в регионах и вливали 100 млн в раздутый штат.
Юбилей — хороший шанс остановиться и вспомнить, как эти пять лет изменили наш бизнес, российский рынок и нас самих.
Детство
1. Готовим на мини-кухне и нанимаем водителей Uber
История Grow Food начинается в 2015-м: Яндекс.Лавки еще нет, в Delivery Club заказывают только роллы, пиццу и бургеры, аккуратно пробуя другой ассортимент. Нам кажется, что мы делаем новый Apple в гараже: правильное питание для спортсменов и адептов ПП по нашей модели в России никто не предлагает.
Мы вкладываем 130 тысяч рублей в маркетинг, сайт, аренду крошечной кухни и закупку продуктов. Составлять меню помогает фитнес-тренер Илья Баскин. Никто из нас ничего не понимает в пищевых технологиях, зато знает, что хотят есть такие же ребята, как мы. Это срабатывает — первым 10 клиентам мы развозим вареные яйца, творожную смесь, лотки с гречей и курицей. Даже на такие простые блюда среди нашей ЦА есть спрос. Мы в эйфории — у нас все получается.
Делаем все на коленке. Большинство первых клиентов и даже курьер — наши друзья. Спустя месяц после старта благодаря рекомендациям и органике заказов становится больше. Мы получаем по 10-15 заявок в день и резко упираемся в две насущные проблемы:
- В кустарных условиях такое количество еды не произвести.
- Один водитель не может объехать все адреса в нужные интервалы.
Нужно расширять производство, разбивать заказы на зоны и работать над логистикой. Что мы и делаем со стартаперской смекалкой: вызываем Uber и звоним таксисту.
— Вы знаете, никого везти не надо.
— В смысле? Я уже подъезжаю.
— Мы занимаемся доставкой еды, сможете развести 5 коробок по таким-то адресам? Они все рядом, в одном районе.
— Ну…
— Сколько стоит поездка? 700? Платим 1700. Один район.
— Погнали!
Uber становится для нас каналом привлечения водителей-курьеров. Согласившись на поездку один раз, они начинают возить нашу еду постоянно. А потом подключают друзей из таксопарка. Так набирается наша первая курьерская служба, адреса для которой распределяем и выгружаем вручную, пока мы пишем прототип нашей ERP. Спойлер: сегодня она работает как часы — над ней корпят 30 разработчиков.
2. Выстраиваем процессы и деремся с бандитами за курицу
Первый год — время собирать камни в одну рабочую машину все базовые операции. Что человек должен получить на выходе? Лоток с едой. Где ее готовить, у кого закупать сырье, как упаковывать, как возить быстрее? Эти вопросы мы решаем параллельно с работой на маленьком перегруженном производстве с двумя поварами в штате.
Скоро мы снимаем 300 квадратных метров с готовыми к работе поварами и налаженными поставками. И снова тормозим.
- Все юридические и финансовые операции делаем вручную. Вечерами накидываем договоры с поставщиками в Word. Все деньги свозятся логисту, логист отдает их нам, мы забиваем их в табличку: считаем, кому и что должны оплатить. Это выматывает, но доверить финансы человеку со стороны мы пока боимся.
- Кухне почему-то не хватает продуктов: стоит 10 поваров, а готовить не из чего. Ящики разворовываются вмиг, а некоторые поставщики просто не доезжают вовремя.
В какой-то момент мы понимаем, что отгружаем продукты себе в минус. Вот простой пример: в теории из 1 кг курицы получается 500 г салата. По пути курицу будут тырить. На производстве ее будут ронять — значит, повару придется взять новую. В результате для 500 г салата тебе понадобится не 1 кг, а 2 кг сырья.
Мы живем и думаем, что у нас списано 100 кг курицы, а поставщику мы должны всего 500 тысяч рублей. А потом выясняем, что курицы ушло в 2 раза больше — а мы должны уже миллион.
Скандал на производстве ничего не решает: никто не рассказывает нам, куда могло подеваться столько мяса. «Отдавайте деньги, — говорит нам поставщик, — или завтра мы ничего не отгрузим».
Мы реструктуризируем долг и месяц говорим ему, что все вот-вот отдадим — просто сейчас нечем. Пока не получаем угрозу: «Ребята, к вам уже выехали парни на джипарях. Сейчас обсудим, кто, кому и сколько должен».
Потом мы долго общаемся с «парнями на джипарях», чтобы они не переломали нам кости. Это сложный период: утром ты договариваешься, чтобы тебе привезли продукты, днем расследуешь исчезновение куриной тушки, а вечером придумываешь, как уцелеть и найти деньги отдать долг. Фудтех!
Мы понимаем, что:
- Нам нужна централизованная закупка, которую контролируем мы, а не производство.
- Сырье — основная метрика в деньгах. Поэтому партнерской кухне нужен аудит — мы всегда должны знать, за сколько мы покупаем и сколько тратим. Спойлер: до сих пор в Grow Food контроль за фудкостом — один из самых основных. Если стоимость сырья вырастет хотя бы на 2-3%, в годовом выражении мы можем потерять 85 млн.
После той сцены из «Бандитского Петербурга» мы формируем производственную и закупочную службы и в мае 2016-го продаем еды на 5 млн рублей. Всему учимся на ходу. В команде молодые ребята 20-25 лет без опыта — с ними не получается структурировать процессы, зато выходит круто бустить компанию.
Отрочество
1. Получаем 30 млн безумных рублей
Можно долго искать вторую половинку в Tinder, а можно получить один мэтч — и остаться вместе надолго. В 2016-м так случается у нас с фондом AddVenture. Главный инсайт, который мы получаем от переговоров: нужно относиться к инвестору как к партнеру и другу.
AddVenture инвестируют в нас 30 млн рублей. Мы думаем: «Вау! Безумные деньги. Сейчас мы построим новый Empire State Building». Начинаем много вкладывать в команду, сервис и маркетинг, меньше — в автоматизацию и другие backend-процессы.
У нас появляются IT-отдел, колл-центр, отдел онлайн-маркетинга и учебный центр для курьеров. Мы выходим на рынок Москвы с кухней-аутсорсером. За первые 4 недели в столице продажи вырастают до 10 млн рублей в месяц.
С ростом заказов качество еды в Петербурге резко ухудшается. Мы не понимаем, в чем проблема, и одного за другим меняем шеф-поваров и завхозов. Но дело в производстве — оно снова не подходит под наши объемы. Чем больше мы производим, тем раньше начинается готовка. Значит, еда лежит дольше и теряет вкусовые качества. Мы боремся с претензиями клиентов и пытаемся найти выход.
Тем временем на счету остается всего 15 млн.
2. Играем в агрегатор
Раз с едой при наших объемах что-то не так, мы решаем уйти на другую кухню, сделать весь офлайн контрактным и заниматься только онлайном. Мы клево делаем маркетинг, клево пилим продукт и обслуживаем клиентов — так почему бы не пойти туда, где получается хорошо?
Так мы вернулись к проблемам первого года. Новый красивый и большой завод все так же обманывал нас с сырьем, поставщики по-прежнему опаздывали, логистическая служба на аутсорсе периодически глючила и не справлялась, клиенты жаловались.
Пищевой рынок России — одна из самых кондовых индустрий в стране. Здесь до сих пор остались порядки из 90-х: тебе никогда не пойдут навстречу. При этом цена на сырье колеблется, словно цена на нефть, но для тебя всегда остается высокой. Если подрядчик в этом месяце получает курицу за 5 рублей против 10 в прошлом, он все равно продает тебе ее за 15. Зато если стоимость мяса вдруг скачет на 5 рублей вверх — тебе сразу отгружают его уже за 20-25.
Выстроить грамотную партнерскую сеть и полностью отдать операционку на аутсорс не удается. Наш аудитор на заводе не справляется с контролем: люди просто не слушают чужого начальника. Мы возвращаемся к старой модели и многое снова берем на себя: закупки, поставки, технологические карты, упаковку, логистику.
Параллельно с этими проблемами мы развиваем бэк-офис и наконец-то нанимаем первых юриста и HR. Отходим от «вась-вась менеджмента» и планируем цели на квартал. Но больших денег в корпоративную культуру не вкладываем — держимся на крепких мотивированных «старичках».
Юность
1. Тратим 300 миллионов в полууправляемом хаосе
В январе 2017-го Grow Food выходит на точку безубыточности. Летом того же года мы поднимаем второй раунд инвестиций и привлекаем еще 300 млн рублей от AddVenture. Наша задача — масштабироваться и делать из сформированных процессов целые службы. Штат вырастает до 100 человек. Мы плодим менеджеров и вкладываем в команду 100 млн рублей. Эффективности не прибавляется.
На этом этапе мы сталкиваемся с болезнями роста любого стартапа:
- Почти не думаем об экономике и тратим деньги не так эффективно. Уже тогда нам стоило сделать приложение, которое мы запустили только в 2018-м, и построить завод. Он обошелся бы нам в 70-80 млн, но мы побоялись, что стройка нас затормозит.
- Пытаемся нанимать звездных топ-менеджеров, которые ничего не знают о нашем бизнесе. Они разрушают больше, чем созидают. И делают это за дорого :)
- Хотим все переизобрести и отрицаем то, что уже есть на рынке. Сейчас понимаем, как это глупо: зачем изобретать велосипед, если есть готовые технологии?
- Плодим людей вместо того, чтобы разрабатывать серьезные ИТ-решения. Например, раздутый отдел логистики можно заменить одной ERP.
В 2017-м мы бесконечно вкладываем в рост. Так работает венчур: от бизнеса ждут, что он будет расти, а качество и экономику дотюнит позже. Конечно, американский подход к венчуру для бизнеса в России не подходит — компания должна приносить прибыль. Предупреждая хейт в комментариях: быстро расти с плохим продуктом мы бы не смогли.
В тот год примерно 60 млн мы теряем на экспериментах с меню. Нам кажется, что клиент будет жить с нами кратно дольше, если мы дадим ему клевые ингредиенты. Отчасти это так, но нужно найти баланс. А мы до упора жали на газ: фудкост вырос в 1,5 раза и откусил хорошую часть инвестиций.
2. Бьем по тормозам и считаем деньги
В 2018-м мы взрослеем и решаем, что на год притормозим рост и займемся эффективностью операций. Что мы делаем:
- Перестаем так сильно заливать деньги в маркетинг.
- Увольняем лишнюю команду и нанимаем более качественные кадры точечно.
- Строим структуру: создаем крепкие коммерческий, юридический, финансовый отделы.
- Усиливаем фокус на продактах и разработчиках: последних разбиваем на команды с нормальным управлением.
Мы наводим порядок внутри, но контрактные производства от нас не зависят и делают еду все хуже. Ценники на сырье растут — и нам приходится повышать цены для клиента. Где-то выручка начинает западать: никто не любит то же качество по более высокой цене.
Когда от прошлого раунда остается 50 млн, мы наконец-то решаемся строить завод. Выбираем участок в Колпино — и за год возводим высокотехнологичное производство, аналогов которого в России нет. Весь процесс подробно описан тут. Начинали стройку на деньги старого раунда, но в процессе привлекли еще 200 млн от частных бенефициаров.
За это время мы полностью пересматриваем подход к найму и приходим к правильной для себя философии. Теперь стараемся брать заряженных людей с релевантным опытом и софт-скиллами. Таким не важно, как называется их должность и сколько у них власти. Им хочется добиваться результатов и менеджерить себя самостоятельно.
Зрелость
Тут всего одна глава. Зато она стоит всего прожитого.
В 2019-м мы делаем конструктор меню, достраиваем завод и выходим в регионы. Последние не взлетают, зато конструктор идет на ура и дает нам возможность допродавать клиенту разные опции. При этом никто на рынке не умеет делать кастомизацию на 10 000 доставок — для этого нужны сложные ИТ-решения, которые мы написали под себя.
Конструктор меню помогает нам получить рост по всем когортам пользователей от 30 до 150%, увеличивает LTV и средний чек. Пользователь дольше остается с нами, так как может выбирать наиболее предпочтительные для себя продукты.
Собственный завод — не прихоть. У него два весомых плюса:
- Стабильное качество. Мы сделали свой «Макдоналдс» для здоровой еды — одно и то же блюдо одинаково вкусное и прямо сейчас, и в доставке через неделю. Это также сильно выращивает LTV.
- Маржинальность. Она на 30% выше, чем с контрактным производством.
Первые полгода мы дали себе уходить в минус. Завод только разгонялся, а зарплаты платить было нужно. Позже полный переход на свое производство дал нам огромный скачок в экономике и качестве операций. Мы вышли в большой плюс и к концу года ждем выручку в 2,2 млрд рублей.
За прогноз заказов и объем закупок теперь отвечает код: система знает, что пользователи предпочтут на этой неделе. С помощью кода мы быстро распродаем излишки — например, автоматически выводим нужное блюдо первым в базовом меню или в конструкторе.
Скоро мы еще больше персонализируем сервис. Если вы не едите лук, свинину или что угодно еще, можно будет указать это в настройках — и Grow Food уберет все ненужные блюда за ту же цену.
К 2020-му нам удалось найти баланс между предпочтениями пользователя, условиями рынка, собственными возможностями и амбициями. Но это не значит, что все получалось — за кадром в этом тексте осталось множество других хороших и плохих решений.
Вот то, что вообще не залетело:
1. Вегетарианская линейка
Овощи — капризная группа продуктов. Их тяжело готовить разнообразно. К тому же видов вегетарианства много — всем не угодить. Зато этот опыт помог нам перестать мыслить линейками и двигаться в сторону ручной кастомизации.
2. Регионы
Часть денег второго раунда мы потратили на освоение регионального рынка. Найти там хорошие контрактные производства практически невозможно, поэтому мы занялись доставкой замороженных лоточков. То, что сейчас популярно в США, за КАДом и МКАДом абсолютно не залетело — к заморозке относятся как к чему-то дешевому. За нее не скоро начнут хорошо платить — хотя «Вкусвилл» на этом рынке делает успехи.
3. Партнерство с ритейлерами
Мы пытались работать с «Перекрестком» и «Лентой». Их наценка оказалась слишком высокой. Посетители супермаркетов не были готовы покупать наш плов за 199 рублей, а демпинговать нам было невыгодно.
4. Еда на заправках
Казалось бы, крутая идея: вместо хот-догов и пирожков предлагать автомобилистам здоровую еду, которую можно взять с собой или разогреть на заправке. Это стало одной из наших самых провальных идей — мы продали тотально мало лотков.
5. Экспресс-доставка из агрегаторов
Когда Яндекс.Лавки и «Самоката» еще не было, мы пробовали занять нишу быстрой доставки: подключились к агрегаторам, заранее готовили блюда, нагружали ими машины курьеров и отправляли их тусоваться в разных районах. «Доставка 0-5 минут» должна была стать нашей фишкой. Оказалось, что пользователям Delivery Club и Яндекс.Еды не так уж важна скорость — они готовы были спокойно ждать 20-40 минут любимый фастфуд и нами не интересовались.
6. Доставка продуктов с рецептами
Мы пробовали выйти на mealkit-рынок, но этого никто не понял. С одной стороны мы говорим, что готовить — не круто: готовые блюда в Grow Food освобождают от рутины и всем делают хорошо. А тут начинаем пропагандировать совершенно обратное. Мы не увидели спроса и быстро свернули проект.
Пять лет спустя мы точно знаем, на чем должны фокусироваться: на клиентском опыте, индивидуальных предпочтениях, умной кастомизации и качестве. В 2022-м мы собираемся открыть второй завод — уже в Москве.
Сейчас мы рады оглядываться назад и видеть, как круто изменился фудтех-рынок, Grow Food и мы сами. Бизнес, который мы придумали навеселе, приносит тот же кайф, что когда-то принесла нам одна идея.
Надеемся, что через 5 лет мы напишем еще один текст, где расскажем, как завоевали зарубежные рынки и накормили всех желающих. А пока — спасибо, что прочитали наш лонгрид. Stay tuned!