Как выгорание, стресс, тяжелая болезнь и беременность помогли двум предпринимателям стать сильнее и пережить 2020 год
Спустя несколько дней после начала карантина в Сан-Франциско (его ввели 17 марта) Матильда Коллин проснулась от панической атаки. Грудную клетку сдавило, а живот скрутило до тошноты. Всё ещё заспанная, она еле нашла в себе силы, чтобы выбраться из постели. Предстояло принять кучу решений, но её разум словно заклинило.
Как сооснователь и CEO софтверного стартапа Front, Коллин отвечала за 180 работников в трёх офисах. Бизнес её компании, которая подняла $138 млн инвестиций и заработала за год $34 млн прибыли (по оценке исследовательской компании PrivCo), с началом пандемии рушился. Ко всему прочему 31-летняя предпринимательница была на четвёртом месяце беременности первенцем, но её семья осталась в родной Франции — и увидеть родных в обозримом будущем совсем не «светило». Казалось, что проблемы накапливаются гораздо быстрее, чем их удаётся решить.
Нечто похожее в начале пандемии переживали и многие другие основатели стартапов по всему миру — их охватила паника. В апреле Inc. опросил руководителей более чем 250 небольших бизнесов в США. 74% респондентов сообщили, что испытывают повышенный уровень стресса, а почти треть из них признались, что чувствуют «чудовищную тревожность». Такое состояние может привести к серьёзным проблемам как в личной, так и в профессиональной сфере. Исследования показывают, что высокий уровень стресса может вызывать проблемы с принятием решений, прокрастинацию, бессонницу, мигрени и даже синдром воспалённого кишечника. Оставленные без внимания переживания могли ухудшить способность Коллин руководить бизнесом и даже привести к краху её компании.
Матильда прекрасно это знала. Начиная с конца 2016 года, она и её коллега, сооснователь Front Лоран Перрен пережили столько стресса, сколько большинство людей не испытывают за всю свою жизнь. Предприниматели стали использовать новые инструменты лидерства, которые позволили хорошо подготовить компанию к различным неожиданностям.
Поэтому, когда Коллин снова столкнулась с уже знакомым ей чувством паники весной, она точно знала, что делать. Вместо того чтобы заставить себя расставить приоритеты, она позволила отпустить ситуацию и ни о чём не думать. Села в кресло, надела наушники и занялась управляемой медитацией. Вечером после работы Матильда повторила этот ритуал. «Мне повезло, что у меня под рукой были инструменты, которыми я уже пользовалась, — они снова сработали», — рассказывает с улыбкой предпринимательница.
Коллин и Перрен (он CTO компании) стали предпринимателями летом 2014 года, когда переехали в Сан-Франциско. Здесь они присоединились к Y Combinator — бизнес-инкубатору, известному своими семидневными рабочими неделями и суперконкурентной культурой. Матильда и Лоран познакомились всего годом ранее в парижском бизнес-инкубаторе eFounders, где и придумали идею для своей компании. Задача Front — помочь бизнесу собрать переписку с клиентами на разных платформах (электронная почта, соцсети, СМС) в единый почтовый ящик, которым сможет пользоваться вся команда. Они выявили очевидную «боль» многих компаний, однако воплотить план в реальность было непросто. Гораздо более крупные игроки рынка уже пытались решить эту проблему и потерпели неудачу.
Для Коллин и Перрена первое лето было самым сложным. Долгие часы работы становились ещё более выматывающими из-за временной разницы между Сан-Франциско и европейскими клиентами Front. К тому же фаундеры компании скучали по семье и друзьям — Коллин раньше никогда не покидала Европу. Но в сентябре им удалось собрать $3,3 млн посевного и ангельского финансирования (среди инвесторов был сооснователь Reddit Алексис Оганян). Поэтому они не сдавались.
39-летний Перрен называл то лето «ошеломляюще невозможным». Они продолжали работать в прежнем темпе ещё два года, но в ноябре 2016-го Лоран решил сменить обстановку и отправился в мексиканский курортный городок Пуэрто-Вальярта. «Работа продолжалась, просто я находился у бассейна», — с невозмутимым видом поясняет Перрен. В то время он увлекся фридайвингом — это погружение на глубину без кислородного баллона. Во время погружений ему надо было держаться за закреплённую верёвку, и через какое-то время у него на руках появилось сильное раздражение. Врач в мексиканской больнице сказал, что это аллергия.
Однако Перрен не был так уверен. Он заметил, что в последнее время ему приходится чаще обычного пользоваться уборной. Эти два симптома, казалось, не связанные друг с другом, Перрену были знакомы. Его друг, столкнувшийся с такими же проявлениями пять лет назад, заболел раком яичек. Вернувшись в свою квартиру в Сан-Франциско, Лоран проверил себя на уплотнения и нашел одно. Он был так измотан, что уснул, а проснувшись, сначала подумал, что ему это приснилось. Но уплотнение было на месте. Он срочно записался на приём к врачу.
На следующий день ему позвонили. У него был рак яичка. Хотя Перрен был готов услышать эту новость, он тут же присел на стул — его ноги подкосились. Уже на следующее утро, перед Днем благодарения, хирург удалил опухоль размером в четыре сантиметра. Позже выяснилось, что рак успел распространиться на брюшную полость и лёгкие. Шансы Лорана на выживание были хорошими — он был относительно молод, и болезнь выявили на начальной стадии. Однако ему нужно было немедленно приступать к химиотерапии.
На тот момент у компании было 23 работника, около 1 тыс. клиентов, $ 2 млн годового дохода и $10 млн венчурных инвестиций. Коллин расплакалась, когда Перрен рассказал ей о диагнозе. Но по возвращении в офис после Рождества она решила применить новую стратегию — разделить проблемы по категориям. Матильда для начала составила план для решения бизнес-задач. Она стала активно нанимать новых сотрудников — чтобы компания смогла добиться амбициозных целей, поставленных на 2017 год. При этом разработчики Front должны были научиться работать без технического директора.
Весь персонал Front приготовился работать с учётом ситуации Перрена. Они завели таблицу для координации ежедневных посещений Лорана в больнице, а затем — у него дома. Коллин и сама часто посещала своего партнёра. «Вы не представляете, что такое быть кофаундерами. Мы провели вместе два с половиной года и виделись каждый день — это не просто отношения друзей или коллег», — говорит она.
Она поняла, что постоянно живет в одном ритме: дом, работа, больница, работа, дом, работа — и снова всё по кругу. В офисе она бодрилась и говорила коллегам, что Перрен в порядке. А самого Перрена уверяла, что с бизнесом всё хорошо. У его больничной постели она работала с телефона или ноутбука. Параллельно выслушивала его надежды и страхи, которыми он не делился даже с родителями. У Матильды не было времени для отдыха — она управляла бизнесом как могла.
Одним прохладным утром в мае 2017 года Коллин сломалась. Глядя в монитор, она почувствовала головокружение и тошноту. Матильда попыталась выйти за дверь, но ноги её не слушались. Она запаниковала и позвонила родителям и близкому другу. «У меня всё ужасно. Тревога глубоко внутри такая сильная, что я просто ненавижу свою жизнь», — сказала она тогда своему врачу.
За всё время работы в стартапе Перрин даже ни разу не брала больничный. И тем не менее в этот раз через несколько дней она вообще улетела из страны. Она отправилась в Париж и провела там несколько недель просто лежа на диване.
Восстановление было долгим. Перрин пробовала самые разные методики: от терапии до гипноза и медитаций. Она даже поменяла свои пищевые привычки. В результате она кое-как восстановила подобие нормального функционального состояния и совершила 11-часовой перелет назад в Сан-Франциско. При этом Матильда хорошо понимала: если она хочет вернуться к работе, ей придётся серьезно изменить свой подход.
Стартап без основателей. Техническая компания без CEO и CTO. Всё это звучало как настоящая катастрофа. Узнав о ситуации с Матильдой, Перрен, который всё еще сидел на обезболивающих и мог работать лишь несколько часов в день, помчался в офис.
И обнаружил, что всё в порядке.
У его команды из пяти программистов была дорожная карта продукта, по которой они старательно двигались вперед. В других подразделениях компании была такая же ситуация. Сооснователям удалось выстроить достаточно сильную команду, которая продолжала работать как ни в чем не бывало. «Я не помню, чтобы в тот момент на нас легла какая-то повышенная нагрузка, — рассказывает программист и один из первых сотрудников Front Джереми Богатырский. — Мы уже были на максимуме, поэтому нам просто нужно было расставить приоритеты и продолжать работу в заданном темпе».
Хотя компании удавалось работать в привычном режиме без участия основателей, какого-то серьёзного роста тоже не наблюдалось. Не было крупных новых продаж, инноваций в продукте или других прорывов. Но уже то, что компания продолжала стабильно работать, шокировало Перрена, который всегда избегал брать больничные и думал, что будет испытывать чудовищное чувство вины за своё отсутствие.
Во время химиотерапии, которая продолжалась несколько месяцев, у Перрена появилась возможность тщательно обдумать ситуацию. В основном потому что больше делать было нечего. «Химиотерапия — это как чудовищное похмелье, длящееся неделями: ты чувствуешь себя больным, не можешь сфокусироваться и даже читать», — говорит Лоран. Пережившие рак пациенты часто отмечают, что в моменты, когда смерть подкрадывается слишком близко, начинаешь понимать, чего действительно хочешь от жизни. Перрен был поражён тем, что он, оказывается, легко мог отойти от дел компании.
Но Лоран вернулся к работе — в первую очередь из-за своих коллег. Ему были небезразличны Матильда, сотрудники и клиенты Front. Его радовало, что компания не развалилась за время его отсутствия. Не то чтобы без него можно было обойтись — но его роль была не в непрерывном оперативном управлении, а в решении стратегических задач. При этом участвовать в каких-то конкретных бизнес-процессах от него не требовалось. Коллин по возвращении поняла то же самое. Компании нужно было визионерство её основателей, их лидерские качества. Однако их постоянное присутствие в офисе уже не требовалось. Это осознание и предопределило будущий путь Front.
Основатели внесли в видение компании новый элемент: чтобы стать быстрорастущим бизнесом, не обязательно посвящать ему всё своё свободное время. Первой показала пример Коллин, которая привыкла работать 24/7. Она удалила со своего телефона все рабочие приложения, перестала брать с собой в отпуск ноутбук и начала работать из дома с одним блокнотом и ручкой по четвергам. Это стало началом для новой системы поощрений в компании. Теперь у сотрудников было по три выходных в неделю. Плюс появилась возможность каждый месяц зарабатывать бонус в $200 только за то, что проводишь в своём телефоне менее двух часов в день.
Эксперты считают, что подобные инициативы, идущие вразрез с принципами работы на пределе возможностей, принятыми в Кремниевой долине, могут облегчить жизнь как основателей, так и самого бизнеса. Просто они пока не так популярны. В прошлом году лондонская коучинговая компания Weare3Sixty опросила 270 основателей стартапов в рамках исследования, посвящённого благополучию предпринимателей. 90% демонстрировали признаки психического перенапряжения, при этом 93% заявили, что их всё устраивает. Другими словами, предприниматели должны больше думать о своём благополучии и благополучии своих сотрудников. Однако вместо этого большинство предпочитают идти вперёд напролом, сталкиваясь с риском таких же проблем, как у Коллин.
«Быть предпринимателем — палка о двух концах, потому что мы зациклены на успехе», — рассказывает основательница Weare3Sixty Кристина Ричардсон, которая и сама пережила выгорание. По её словам, стресс основателя может подкосить всю компанию. «Если руководитель сталкивается с выгоранием, он превращается в непоследовательного, непродуктивного и неконструктивного человека. В результате работники начинают бежать от него или сами сталкиваются с невероятным стрессом».
Но единого волшебного решения нет. Все люди разные. «Самый первый шаг — познать себя», — говорит сооснователь колорадского акселератора Techstars и венчурной компании Foundry Group Брэд Фелд. Он и сам столкнулся с депрессией — поэтому часто пишет о психическом здоровье и бизнесе в своём блоге. По словам Фелда, изучение своих потребностей и чувств помогает выстроить рамки, чтобы не доводить себя до тревожного расстройства, понять, что в какой-то момент нужно обратиться за помощью и отказаться от идеи, что успех возможен, только если ты ведёшь себя определённым образом. «Только тогда вы сможете действительно эффективно работать со своей командой и построить устойчивую компанию», — отмечает Фелд.
Коллин встроила медитации и гипноз в свой распорядок дня. Так она заботится о своём психическом здоровье. Для Матильды это как кнопка перезагрузки в моменты чрезмерного напряжения. Перрен всё ещё восстанавливался после химиотерапии (как физически, так и ментально), когда у него диагностировали ремиссию. Он принял решение поменять жизнь и в январе 2018 года уехал назад в Париж, чтобы возглавить новый европейский офис Front. По его словам, это было правильное бизнес-решение. Компания только что закрыла очередной раунд финансирования — открытие нового офиса в другом часовом поясе позволяло ей расширить часы работы команды программистов и службы поддержки клиентов. Именно тем летом, оказавшись в кругу семьи и друзей, Лоран снова почувствовал себя на своем месте.
Изменения были налицо. Чем здоровее Коллин и Перрен становились и чем больше вдохновляли своих сотрудников следовать их примеру — тем быстрее рос их бизнес. К моменту переезда Лорана во Front уже работало 53 человека, а регулярный доход компании составлял $10 млн в год. В 2018 году Коллин вошла в список Inc. 30 Under 30, а годом позже — в список Female Founders 100. Компания заключила сделки с крупными клиентами, среди которых были Airbnb, Hulu, Lyft и Колумбийский университет. К февралю 2020 года у Front было более 5,5 тыс. клиентов, а годовой доход должен был увеличиться на 60%.
Но тут пришёл коронавирус.
Клиенты Front — представители самых различных отраслей, и большинство из них столкнулись с проблемами в марте этого года. Проснувшись однажды от панической атаки, Коллин увидела негативный тренд. Компания теряла активных пользователей впервые за всё время существования — по 5—10% в неделю. Доход снижался соответственно.
Однако первым делом в то утро Матильда не занялась спасением денег или переводом сотрудников на удалёнку. После медитации она записалась на приём к психотерапевту, назначила сеанс гипноза и удалила Twitter с телефона. На ближайшем совещании по продажам она поделилась с сотрудниками своим опытом, а затем рассказала свою историю всей команде через Zoom.
По словам Кристины Ричардсон, это было очень правильным шагом. Демонстрируя свою уязвимость (особенно в моменты, когда кажется, что нужно быть максимально сильным), руководитель может построить высокоэффективную команду, которая будет ему доверять. Сотрудники понимают, что в трудной ситуации могут попросить о помощи, вместо того чтобы в одиночку биться над неразрешимой проблемой. В краткосрочной перспективе может показаться, что вы немного теряете позиции, но в долгосрочной — позволит выиграть.
Front смогла выбраться из крутого пике. Клиенты из сферы туризма и путешествий продолжали уходить — и ничего с этим поделать было нельзя. Поэтому Коллин и Перрен сфокусировали отдел продаж на сфере электронной коммерции. Компания теряла доходы на протяжении шести недель, после чего всё изменилось. Коллин говорит, что выручка Front вернулась к прежнему росту. Предполагается, что он достигнет 40% в год.
1 сентября Коллин стала матерью. Её прошлая версия была бы в ужасе от самой мысли бросить компанию и уйти в декрет. Однако в течение лета она готовила команду к своему отпуску, не испытывая при этом никакого страха. «Я рада, что тогда столкнулась с выгоранием», — призналась она своему мужу. У Матильды была растущая компания и коллеги, о которых она заботилась, а также чёткое понимание, что она может и не может делать.
Управление стрессом
Основательница коучинговой фирмы Weare3Sixty Кристина Ричардсон рекомендует встроить эти три шага в свой привычный график, чтобы контролировать стресс:
1. Перестаньте думать. Встройте в режим дня небольшую активность, например пятиминутную прогулку, во время которой не будете ни о чем думать.
2. Празднуйте победы. Каждый вечер записывайте на бумаге как минимум три позитивных момента, произошедших с вами или командой. Ведите нечто вроде журнала своих небольших побед.
3. Фокусируйтесь точнее. Посвящайте всего себя одной большой цели в день (трём целям в неделю). Не составляйте нескончаемые списки дел.