Зачем вашей компании миссия и видение, и что туда вписать. Советы от CEO Dunkin’ Donuts

Трансформатор

Почти 17 лет я каждый день проходил мимо одного и того же постера с миссией моего работодателя. Но вспомнить, что именно там было написано, — я не могу, и этим всё сказано.

Миссии и видение большинства других компаний ничуть не лучше. Они пытаются втиснуть в свои формулировки как можно больше позитивных слов: «Инновации». «Революционные изменения». «Обязательства». «Решения». «Значимость». Разумеется, это делается исключительно из лучших побуждений, но в итоге получается пустая трата времени.

Чаще всего миссии компании (не говоря уже о видении) — не более чем белый шум. Однако изначально в эти понятия закладывался глубокий смысл. Одна из самых важных функций руководителя — разработать стратегию и контролировать её исполнение. Нужно определить, где ты хочешь оказаться и как туда добраться.

Видение и миссия должны стать отправной точкой для ваших целей, задач, стратегии и тактики — и тогда они принесут вам реальную пользу.

Как это сделать?

Лучший подход из всех мною виденных описан в новой книге бывшего CEO (и сына основателя) Dunkin’ Donuts Роберта М. Розенберга «От кафе на углу к международной сети» (Around the Corner to Around the World). В начале его работы на этом посту компания терпела значительные убытки. В результате совет директоров попросил Розенберга подыскать себе замену. Одно дело — быть просто уволенным, а тут ещё и замену себе искать? Ну, знаете…

Розенберг попросил дать ему ещё три месяца — чтобы оценить, окупятся ли уже принятые им управленческие решения. Он определил видение, миссию, цели, задачи, стратегию и тактику компании. Каждое из этих понятий он связал друг с другом. В результате получился чёткий план, который позволил значительно поправить дела компании. Вот как Розенберг это сделал.

Видение

«Видение — это про то, какой, по мнению руководства, компания может реально стать в течение одного поколения — в 30-летней перспективе».

По словам Розенберга, если в формулировке нет «стать/быть» — это не видение. Например: «За 30 лет мы хотим стать крупнейшим производителем велосипедов в Соединенных Штатах по объёму продаж».

Видение — это конечная точка, в которой вы хотите оказаться. Это долгий-долгий путь.

Миссия

«Миссия — это про то, какой ваша компания должна стать в ближайшие три-пять лет». Опять же, её формулировка должна содержать «стать/быть». Миссия определяет краткосрочный план действий, которые позволят вам когда-нибудь реализовать своё видение.

По мнению Розенберга, это, возможно, самый важный момент в планировании. Вы не только определяете, какой ваша компания должна стать, но и то, какой она не будет.

Розенберг пишет: «Самая важная задача генерального директора — не терять связь с реальностью… Нужно абсолютно реалистично оценивать возможности компании и конкуренцию, с которой она сталкивается». Важно сфокусироваться на реально достижимых вещах, которые соответствуют вашему видению.

Скажем, ваша миссия — построить компанию по продаже велосипедов онлайн а-ля Canyon Bicycles. Значит, не стоит фокусироваться на конкуренции с традиционными веломагазинами на рынках вашего присутствия. Вы работаете онлайн, а не офлайн.

Цели

«Цели (они взаимозаменяемы с задачами) — это то, что вы хотите иметь».

Не «стать» или «быть», а «иметь».

Главное — выберите из всех возможных KPI и метрик те, которые больше всего определяют успех. Миссия Dunkin’ Donuts заключалась в том, чтобы стать «доминирующим поставщиком пончиков и кофе на всех без исключения рынках». Какими же были цели?

  • Иметь рост прибыли на акцию от 15% до 20% в год.
  • Иметь среднюю окупаемость инвестиций на уровне каждой торговой точки не менее 15%.
  • Иметь долг, который никогда не превысит EBITDA в три раза.

Очевидно, компания измеряла и множество других показателей. Но эти цели были самыми важными. А значит, все остальные должны были содействовать их достижению.

Стратегические инициативы

Розенберг пишет, что стратегические инициативы — это «четыре-шесть наиболее важных задач, которые организация должна выполнить, чтобы в условиях постоянно ограниченных ресурсов достигнуть поставленных целей».

В Dunkin’ Donuts решили, что лучший способ добиться 15-процентного роста прибыли на акцию — наращивать сеть торговых точек на 3% в год. В своё время это означало, что компания должна была ежегодно открывать по 100 новых магазинов. А значит, отделу недвижимости следовало предложить от четырёх до шести инициатив, которые позволят достичь требуемого результата.

Цели — это то, что вы хотите иметь. Стратегические инициативы — это то, как в общих чертах вы этого добьётесь.

Тактика

«От четырёх до шести шагов, необходимых для поддержки стратегических инициатив каждого отдела».

Тактика — детальный план действий, которые предусмотрены вашими инициативами.

Допустим, какому-то работнику отдела недвижимости Dunkin’ Donuts поручили открыть 10 из тех самых 100 новых магазинов. Чтобы выполнить это поручение, можно предложить трём ведущим франчайзи открыть ещё по одной торговой точке на нужной территории; с помощью пары новых брокеров определить потенциальные локации; организовать покупку и ремонт четырёх пустующих объектов недвижимости в подходящих местах.

Тактику нужно продумывать до мельчайших деталей. Можете считать её списком своих неотложных дел.

Главное — убедиться, что ваши тактика, инициативы и цели соответствуют вашей миссии и, в конечном итоге, вашему видению.

Если это не так, значит, они не подходят. Или же вы не определили чёткое видение и миссию для своей компании. Потому что ваши стремления всегда должны определять ваши действия.

Источник