Модель жизненных циклов компании по Адизесу
Любая компания проходит несколько стадий развития, каждая из которых нуждается в уникальном подходе к управлению. Эта концепция была предложена в середине XX века для объяснения закономерностей поэтапного преобразования организаций.
Одним из основателей теории является Ицхак Адизес, выделивший ступени, которые последовательно проходит компания: от стартапа до упадка, расформирования или перерождения.
Понимание этапов помогает управленцам лучше адаптироваться к нестабильным условиям. В статье узнаете, что такое жизненный цикл в бизнесе и какие стадии жизненного цикла существуют.
Что такое жизненный цикл в предпринимательстве
Это теория, пошагово описывающая фазы развития дела с его основания до потенциальной смерти. Модель позволяет понять, на какой ступени стоит компания, какие управленческие подходы оптимальны для нее.
Основные преимущества модели жизненных циклов организации:
Оценка, на какой стадии жизненного цикла находится организация, позволяет увидеть позитивные и негативные тенденции на каждой фазе. Это помогает сосредоточить резервы на решении первостепенных проблем, будь то рост, удержание рыночных позиций или подготовка к переустройству после упадка.
Компания в ходе быстрого развития может, например, больше внимания уделять привлечению клиентов и введению новшеств, а на фазе зрелости — оптимизации управления.
Понимание фазы, в которой пребывает компания, позволяет подстроить управленческие подходы. На этапах жизненного цикла организации методы управления различаются: для стартапов критичны гибкость, быстрота реакции, выведение продукта на рынок, а зрелые фирмы нуждаются в формализации процессов, создании устава, корпоративной культуры и ценностей.
Модель жизненных циклов помогает предсказывать предстоящие изменения, корректировать маркетинговую стратегию. Зная, что ожидает компанию в будущем, управленцы могут принимать меры для уменьшения последствий.
Компания, переходящая к зрелости, может заранее планировать стратегии для поддержания уровня продаж и сохранения клиентов, а при упадке — думать над реструктуризацией.
Модель жизненного цикла организаций обладает следующими недостатками:
Модель жизненных циклов не предусматривает всего многообразия факторов, влияющих на организацию: изменение рыночной ситуации, новые технологии, происки конкурентов. Каждая компания уникальна.
Неукоснительное следование методике не всегда отражает действительность. Простое восприятие фаз приведет к некорректным решениям, поскольку концепция не берет в расчет внешние изменения и внутренние особенности фирмы.
На практике сложно точно сказать, на каком этапе жизненного цикла находится компания. Критерии разных стадий иногда пересекаются. Например, организация показывает впечатляющие финансовые результаты, характерные для зрелости, но имеет инновационность, свойственную ранним периодам.
В таком случае трудно выбрать верную стратегию, компания может потребовать сочетания мер, которые не всегда вписываются в очерченные рамки модели.
Неукоснительное соблюдение правил может ограничивать развитие предприятия и привести к застою. Концепция предполагает четкие действия для каждого шага.
Отсутствие гибкости лишает способности отвечать на новые возможности, изменяющиеся запросы клиентов. Например, чрезмерная формализация во время зрелости затормозит модернизацию оборудования.
Несмотря на то что практика жизненных циклов организаций может стать плодотворной основой, ее не всегда легко применять без адаптации к деталям. Для некоторых компаний, работающих в изменчивых отраслях, жизненные циклы менее прогнозируемы, что снижает эффективность использования концепции без предварительной корректировки.
Важно учитывать отличия сферы бизнеса, чтобы сделать методику полезным инструментом для достижения долгосрочных результатов.
Определение стадий жизненного цикла организации
Сначала оценивают внутренние процедуры и внешнюю среду. Критерии:
- стабильность доходов,
- понятная структура команды,
- устойчивость организационных процессов,
- способность адаптироваться к изменениям.
Эти критерии помогают выявить текущий этап жизненного цикла предприятия.
Например, молодые фирмы полагаются на энтузиазм, гибкость, зрелые уже имеют более формализованные процедуры, устойчивую иерархию.
При становлении решения принимают быстро, часто интуитивно, с долей творчества, а в период зрелости они ориентированы на стратегическое планирование, перспективу и практичность.
- Признаком неизбежности изменений служит несоответствие между текущими возможностями и внешними вызовами.
Дисбаланс сигнализирует о том, что бизнес готов к переходу на новую ступень или, наоборот, нуждается в реорганизации для сохранения стабильности.
Дополнительно рассматривают финансовые и ресурсные аспекты, потому что именно они играют основную роль в определении текущего периода, в управлении преобразованиями.
Стадии жизненного цикла организации
На каждом этапе жизненного цикла организации формируется набор возможностей и проблем. Определение состояния предприятия может быть ключом к принятию своевременных решений, от которых зависит, продвинется оно дальше или будет остановлено препятствиями.
- Зарождение. Предприятие формируется, создается продукт или услуга, проводится поиск рыночной ниши. Здесь важны энтузиазм и гибкость команды, которые помогают превозмогать стартовые трудности.
- Рост. Бизнес стремительно развивается, наращивая рыночные позиции, объемы продаж. Основной акцент делается на масштабировании, распространении положительного опыта, укреплении бренда, что требует перестройки производства для устойчивого роста.
- Зрелость. Фирма утвердилась на рынке, сосредоточена на оптимизации, совершенствовании продукции, снижении издержек. Руководство ищет наиболее действенные вспомогательные инструменты, подбирает квалифицированные кадры и комплектует штат.
- Упадок. Падают рентабельность, рыночная доля. Возникает необходимость пересмотра стратегий и изменения подходов, чтобы избежать стагнации или закрытия.
- Возрождение. Проводят реорганизацию для выхода из кризисного положения. Обновляют стратегию, ищут новые направления развития, восстанавливают конкурентоспособность.
От переходов с одного этапа на другой зависят устойчивость бизнеса, его адаптивность.
Зарождение
Это этап, на котором предприятие только формируется. Бизнес сталкивается с множеством организационных и финансовых вопросов, поскольку команда проходит становление, а решения по управлению принимаются интуитивно, с высокой степенью неопределенности.
Основная задача — сформировать базу для развития, определить целевой рынок, предпочтения и интересы потребителей.
В ходе зарождения происходит много глобальных изменений. Организация стремится занять место в своей сфере, наладить связи с партнерами, разработать основные принципы работы. Важно сфокусироваться на настройке производственных процессов и развитии адаптации к внешним угрозам, это станет решающим фактором успеха на следующем этапе.
Рост
Во время роста организация уже прошла начальные трудности становления и теперь фокусируется на расширении. В этот период фирма сталкивается с необходимостью реорганизации внутреннего управления. Это поможет справиться с увеличивающимся количеством задач, ресурсов.
Основная цель — нарастить производительность и завоевать прочные позиции на рынке.
Стадия роста сопровождается усилением конкуренции, требует гибкости в принятии решений. Стратегии управления направлены на эффективное распределение ресурсов, что позволяет поддерживать темп развития и избегать перегрузок. Возникают внутренние конфликты из-за изменения структуры и распределения полномочий.
Чтобы успешно решать эти вопросы, нужно адаптировать подход к управлению, сохранить баланс между качеством конечной продукции и скоростью выполнения задач.
Зрелость
Когда организация достигает зрелости, ее позиции на рынке становятся устойчивыми, она стабильно генерирует доход. Предприятие полагается на формализованные стандарты и нормы, чтобы поддерживать качество работы.
Основные усилия вкладывают в сохранение конкурентоспособности, оптимизацию затрат, поскольку развитие уже не такое стремительное, как во время роста.
В зрелом жизненном цикле акцент сдвигается с расширения на совершенствование производства и контроль издержек.
При этом требуется устойчивое управление, поскольку организация столкнется с ограничениями роста, из-за чего возрастет значимость резервов, инновационных подходов и экономии. Важно постоянно мониторить эффективность, чтобы вовремя адаптировать стратегию.
Упадок
Организация сталкивается с падением доходов. Внутренние ресурсы и устоявшиеся инструкции медленно утрачивают актуальность.
Маркер кризиса — низкая эффективность управления, когда многие основные решения перестают быть результативными, а действия команды не дают ожидаемых итогов. В таких условиях увеличиваются затраты, снижается мотивация персонала, что еще сильнее угрожает устойчивости.
В период упадка выявление причин кризиса, оперативное принятие управленческих решений становятся основными условиями для выживания.
Подходы к менеджменту требуют внимательного пересмотра: для улучшения ситуации понадобятся кардинальные изменения, включая оптимизацию затрат, реструктуризацию. Чтобы нейтрализовать трудности, руководство должно адаптировать процессы под открывшиеся обстоятельства.
Возрождение
Переломный момент, когда фирме удается преодолеть спад, перезапустить циклы развития. Предприятие пересматривает основные стратегии, чтобы укрепить конкурентоспособность и восстановить прежние позиции.
В ходе возрождения нередко обновляется коллектив, внедряются инновационные подходы, реорганизуется производство. Важно проводить анализ, чтобы определить сильные и слабые стороны, это поможет снизить риски в дальнейшем развитии.
Прохождение этой ступени и грамотная проработка управления позволяют не только восстановить, но и усилить позиции предприятия, обеспечив ему дальнейшее прохождение жизненных циклов.
Модель жизненных циклов компании по Адизесу
Философия Ицхака, известного теоретика и консультанта, предлагает уникальный подход к осмыслению стадий бизнеса. Адизес выделяет девять фаз, каждая из которых наделена своими отличиями, проблемами и потребностями.
В его модели предприятия проходят через «Колесо Сансары» от рождения до возможной гибели, если они не подстраиваются под меняющуюся рыночную среду.
Бизнес только формируется: разрабатывается идея, создается продукт, определяется целевая аудитория. Акценты здесь ставятся на творческие наклонности, воображение, стремление к действию, но тактики или четкой структуры еще нет.
Вокруг немало предпринимательских рисков, однако обнадеживающий настрой и вдохновение дают толчок в начале пути.
После старта все силы уходят на развитие. Фирма активно осваивает рынок, привлекает покупателей, развивает продукты. Руководству необходимо следить за целесообразностью затрат и распределением ресурсов: неудачи в этих вопросах грозят кризисом.
Бренд закрепляется на рынке, постепенно захватывает свою долю аудитории. Несмотря на успехи, пока еще не хватает стандартизации. Предприятие нуждается в базовой системе управления, поскольку без нее столкнется с неэффективностью, неконтролируемым расходованием бюджета.
«Юношеская» стадия характеризуется повышенной динамичностью: идет расширение, управленцы выстраивают корпоративную культуру, работают над репутацией. Большое значение приобретает пластичность: чрезмерное уклонение в бюрократию замедлит рост.
Возрастает нужда в формализации, благодаря которой деятельность сохранит прежние позиции.
Раскрывается максимальный потенциал. Фирма стабильно удерживает свое место среди конкурентов, обладает достаточными ресурсами для новых начинаний, масштабирования. Приоритет направляют на закрепление существующих преимуществ, качественное расширение.
Однако в фазе расцвета важно избегать психологических соблазнов, не останавливаться на достигнутом.
Характеризуется зрелостью, надежностью, устойчивостью. В бизнесе сформирована действенная иерархия, собрана команда, он приносит постоянный доход. Строгая документация, инструкции мешают быстро реагировать на мировые потрясения и образующиеся тренды, а значит, важно сохранять пластичность, чтобы не растерять позиции.
Руководство перестает реагировать на колебания в отраслевой среде, полагаясь на разработанные процедуры и репутацию. Энергия и креативность сотрудников падают, поскольку акцент смещается на соблюдение алгоритмов.
Переход к аристократизму — тревожный сигнал, требующий обновления системы, в противном случае велика вероятность дальнейшего падения.
Проявляется, когда вместо оперативности преобладают формальности, неповоротливость системы. Фирма все больше уходит от изменений, предпочитает следовать традициям. Ощущается нехватка инноваций.
Показатели начинают падать, графики обваливаются. Для восстановления конкурентоспособности сокращают излишние уровни управления, восстанавливают ориентированность на результат.
Внимание концентрируется на сотрудниках, их действиях. Исчезает ощущение свободы, наблюдается чрезмерный микроменеджмент, подавляющий инициативу. Начальство стремится извлечь максимум из работников, но этому препятствуют устоявшиеся формальности.
Если фирма не предпринимает шагов к перестройке, не возвращает адаптивность, она постепенно теряет актуальность и прекращает деятельность. Бизнес уже не способен к самообновлению, не выдерживает конкуренции.
Учение Адизеса позволяет управленцам оценивать проблемные места, определять направления для проработки. Определение «возраста» помогает предприятиям сохранять устойчивость даже в условиях внезапных изменений, удерживаясь на пути к долгосрочной успешности.
Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness
