Инструменты грамотного финансового планирования 

Для каждой компании, выходящей на маркетплейсы, стоит задача максимизации выручки и наращивания оборотов в короткие сроки. Популярные маркетплейсы сейчас превратились в поле битвы за внимание покупателя.

Большой приток новых селлеров привел к тому, что развивать собственный бизнес на этих площадках стало гораздо сложнее, чем раньше. Главное — оперировать цифровыми показателями и аналитическими данными, а не действовать наугад и вслепую.

Инструментами грамотного финансового планирования поделился Антон Мамонов, операционный директор Icover.

Ситуация, с которой мы столкнулись

Наша компания начала свой бизнес в 2008 году и первые 10 лет развивалась как небольшая розничная сеть на рынке аксессуаров для мобильных устройств. В 2018 году бизнес начал пробовать свои силы на маркетплейсах.

С приходом пандемии оказалось, что мы уже неплохо понимаем, как вести бизнес в этом канале. Перед нами — небольшой розничной нишевой компанией — открылся доступ сразу к 140 миллионам потенциальных покупателей.

Быстро выяснилось, что продолжать сосредотачиваться на дорогих аксессуарах для смартфонов нет никакого смысла. Мы ушли в более просторную нишу мелкой бытовой техники и товаров для дома.

Если раньше наше ограничение лежало в области продаж, на пересечении ассортимента и доступной клиентской базы, то с выходом на МП и сменой ассортиментной стратегии это ограничение было снято. Возникло новое, незнакомое для нас ограничение в деньгах, когда мы можем продать всё, что удастся купить. А купить можем то и столько, на что хватит денег.

В таких условиях у компании два пути: привлекать чужие деньги (кредиты, отсрочки поставщиков, выпуск облигаций) и повышать эффективность использования своих и чужих денег.

Возможности привлекать чужие средства всегда ограничены как разумной осторожностью потенциальных кредиторов, так и собственной осторожностью бизнеса. Поэтому эффективное использование капитала для нас стало синонимом к словам «доходность» и «рост».

Но, как говорил Питер Друкер: «Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять». Для решения задачи повышения эффективности использования капитала возникла потребность создать новые инструменты в управленческом учёте.

Мы разработали систему показателей и индикаторов, которая бы давала менеджерам информацию, позволяющую принимать корректные решения что продавать, на каких каналах сбыта делать упор.

Схожие показатели нужны были и руководителям для принятия решений, на каких условиях имеет смысл привлекать займы, как сравнивать потенциальную доходность новых направлений бизнеса и т.п.

Что считать прибылью

Наиболее привычным и естественным для предпринимателей показателем результативности работы компании является прибыль. Как правило, под словом прибыль подразумевается или валовая прибыль (выручка минус себестоимость проданной продукции) или чистая прибыль (валовая прибыль минус все затраты компании). Реже — EBITDA.

В операционном управлении для торгующей на маркетплейсах компании эти показатели неудобны. Валовая прибыль — слишком общий и потому малоинформативный показатель. Чистая прибыль — слишком «верхнеуровневый». Рядовые сотрудники и почти все руководители не могут в полной мере влиять на этот показатель. Это, по сути, счёт на табло, индикатор деятельности всей компании в целом.

Для целей оперативного управления, мы взяли маржинальную прибыль и операционную прибыль. Маржинальная прибыль — это выручка минус себестоимость проданной продукции, минус полностью переменные затраты.

Полностью переменные затраты (ППЗ) — затраты, которые изменяются пропорционально объёму продаж. При продаже на маркетплейсах — это комиссия и бóльшая часть логистики. Для розничных продаж в ППЗ попадёт, например, эквайринг.

В применении к единице продукции, маржинальная прибыль (цена продажи минус цена закупки минус комиссия МП минус логистика МП) позволяет считать юнит-экономику и сравнивать, например, заработок с каждой проданной единицы на разных маркетплейсах. При равной цене закупки и цене продажи заработок на разных МП будет разным в зависимости от их условий.

В приведённом примере наценка по маржинальной прибыли единицы товара составляет 49% на SMM и 56,5% на Ozon

Вместе с тем наши расходы на продажи на маркетплейсах не ограничиваются только комиссией и логистикой. Существуют также условно-переменные затраты (УПЗ), которые имеют отношение к продажам, но их нельзя достоверно привязать к конкретному заказу. Это расходы на маркетинг, штрафы, стоимость хранения на складах МП и т.д. В некоторых случаях нам удаётся часть УПЗ переквалифицировать в ППЗ.

Например, мы можем сказать: «Вот этот маркетинговый бюджет был израсходован на продажи конкретно этого количества вот этих товаров». Хотя даже тут может возникнуть вопрос: «А как учитывать отложенный спрос?». Но в общем случае разносить такие расходы на все проданные за период единицы товара некорректно. Это может сильно исказить реальную картину и привести к принятию неверных решений.

При этом доля таких расходов для разных маркетплейсов или категорий товаров — разная. Нам необходимо такие затраты держать под контролем. И, как правило, мы можем определить в нашей компании человека, способного влиять на эти затраты: начальник отдела продаж, тимлид продаж на конкретном маркетплейсе, бренд- или категорийный менеджер и т.п.

Чтобы оценить работу менеджера или подразделения, мы считаем: операционная прибыль = маржинальная прибыль – условно-переменные затраты.

Часто в условно-переменные затраты имеет смысл добавить, например, расходы на ведение кабинета (в том числе зарплаты менеджеров подразделения продаж). Важно также учитывать списания бракованной/повреждённой/утерянной продукции.

Имеет смысл также попытаться учесть стоимость складской обработки товара. Особенно если вы используете не собственный склад, а услуги оператора. А ещё — стоимость логистики до склада маркетплейса.

Что считать эффективностью

Операционная прибыль даёт нам представление о том, сколько мы заработали на продаже товара с учётом необходимых для осуществления продаж расходов.

На основе маржинальной и операционной прибыли рассчитываются и относительные показатели рентабельности и наценки. Рентабельность показывает, какой процент выручки остаётся в нашем распоряжении после осуществления продажи. Наценка — то же самое, но в сравнении с закупочными ценами (себестоимостью проданной продукции).

Казалось бы, по наценке мы можем ранжировать товары и видеть, вложения в какие товары нам приносят бóльшую отдачу на вложенный в них рубль. Если наценка выше, значит и заработок больше. Именно на этом товаре и следует фокусироваться в первую очередь.

Однако существуют факторы, которые могут изменить всю картину:

1. Фактор времени. Есть большая разница: заработать 20% за неделю или за год.
2. Принадлежность капитала. Есть большая разница: заработать 20% на своих деньгах или заработать столько же, ни копейки своих денег не вложив.
3. Фактор объёма. 500% наценки — звучит прекрасно, но если максимально достижимый вами объём продаж (например, ёмкость рынка) оценивается в 1000 рублей, то, возможно, следует поискать какие-то другие товары и ниши, пусть и с меньшей наценкой.

Для эффективного управления капиталом, получения максимальной отдачи от имеющихся у нас ресурсов необходимо как-то оцифровать влияние этих факторов.

Когда мы заводим речь об отдаче на капитал, любой разбирающийся в финансах человек предложит использовать «RO-что-нибудь-там». Например, ROI — отдача на инвестиции, ROA — отдача на активы, ROE — рентабельность собственного капитала или что-то подобное.

Однако бóльшая часть такие показателей — верхнеуровневые. Это «средние температуры по больнице». Их трудно использовать при расчёте экономики отдельных товаров, категорий, каналов сбыта.

Для расчёта отдачи на вложенный рубль на уровне отдельных товаров или категорий необходимо понимать, сколько этих самых рублей в эти товары или категории реально вложено.

С точки зрения товародвижения каждый товар начинает свой путь от момента закупки у поставщика (или размещения заказа на производство). Далее он проходит этап логистики на наш склад. Потом какое-то время хранится на наших и не наших складах / полках магазина и в конечном итоге продаётся покупателю.

С точки зрения движения денег, это путь от уплаты денег поставщику до получения нами денег от покупателей (иногда второе происходит раньше первого). Длительность этого маршрута называется длиной финансового цикла.

Финансовый цикл складывается из трёх частей:

• период оборачиваемости кредиторской задолженности (ПОКЗ): средняя длительность нашей отсрочки от поставщиков;
• период оборачиваемости товарных запасов (ПОЗ): средний срок «прохождения» товаров от поставщика до нашего покупателя;
• период оборачиваемости дебиторской задолженности (ПОДЗ): средняя отсрочка, предоставленная нами покупателю.

Финансовый цикл = ПОЗ + ПОДЗ – ПОКЗ

Из длины финансового цикла мы легко получаем скорость оборачиваемости капитала, например, в год. Число дней в году делим на длину финцикла в днях. При длине финцикла 90 дней можем сказать, что капитал успевает обернуться 4 раза за год.

Финансовый цикл может принимать и отрицательные значения. Это означает, что мы работаем не на своих деньгах, а на деньгах поставщика. Успеваем купить, привезти, продать и получить от покупателя деньги быстрее, чем наступает срок оплаты за товар поставщику.

Понимание длительности финансового цикла в целом по компании позволяет нам рассчитывать потребность в оборотном капитале для выполнения целевых показателей по товарообороту. А произведение наценки на скорость оборачиваемости капитала даёт нам доходность нашего бизнеса или его отдельных направлений — рентабельность рабочего капитала (ROWC).

Так, в примере выше, при длине финансового цикла 90 дней и средней наценке продаж 20% доходность нашей компании составляет 80% (4 оборота за год, каждый оборот приносит 20%).

А использование приведенной выше формулы в применении к отдельным элементам бизнеса — каналам продаж, поставщикам, брендам, категориям, отдельным товарам позволяет сравнивать эти элементы между собой.

Расчёт и анализ рентабельности рабочего капитала

Расчёт произведения наценки на скорость оборачиваемости капитала даёт нам большие таблицы странных цифр, с которыми менеджеру и руководителю работать не очень удобно. Для предоставления сотрудникам бóльшей наглядности, мы разработали инструмент, который назвали «матрицей доходности».

За отправную точку мы взяли идею матрицы BCG. Изначально эта матрица была разработана как инструмент стратегического анализа и планирования в маркетинге. Общая идея матрицы — размещение продуктов компании на одном поле, где по одной оси отложены темпы роста популярности продукта, а по второй — его место на рынке или прибыльность.

Товары, которые уже заняли большую долю рынка и рынок «успокоился», назвали «дойными коровам» — здесь мы просто собираем урожай. Товары, которые уже занимают большую долю рынка, но потенциал роста ещё высок — «звёзды». В развитие этих товаров необходимо направлять максимум усилий и ресурсов — там у компании очень большие перспективы.

Эту концепцию мы используем для размещения товаров по их индексу доходности

Нам важно выявить товары, которые, во-первых, максимально эффективно используют вложенный в них капитал (имеют максимальный ROWC). А во-вторых, занимают достаточно большой объём в нашем бизнесе по выручке (как уже говорилось выше, если товара мы продаём на копейки, то не имеет значения, какой уровень доходности мы на этих копейках имеем).

Границу между «низкой» и «высокой» доходностью или выручкой мы можем проводить произвольно. Можно взять среднее значение по нашей компании или установить какое-то целевое.

Например, мы можем решить, что для нас на ближайший период «хорошим» будет считать товар с ROWC (отдачей на вложенный капитал за год) не менее 100% и товарооборотом (в ценах себестоимости) не менее 1 млн.

В упрощённом виде матрица содержит 4 типа продуктов: «генератор прибыли», «перспективный», «пожиратель капитала» и «мусор»

В то же время в нашем портфеле могут быть товары/бренды/категории, в которые мы вообще не вкладываем свои деньги. Если у нас хорошие условия по отсрочке платежа от поставщика, мы качественно управляем товарными запасами и продаём через каналы с быстрым возвратом денег, то вся прибыль нами зарабатывается на деньгах поставщика. Более того, часть денег поставщика мы даже используем для кредитования других наших направлений.

Если мы закупаем товар локально в России (не тратим время на долгую логистику из-за границы) и не держим долго на своём складе, а сразу отправляем на склад маркетплейса, то период оборачиваемости запасов у нас может составлять всего 10-14 дней. Некоторые маркетплейсы возвращают деньги с продаж уже через неделю, то есть период оборачиваемости дебиторской задолженности — 10-12 дней.

Таким образом, если мы с поставщиком договорились об отсрочке 45 дней, наш финансовый цикл равен: ФЦ = ПОЗ (14 дн) + ПОДЗ (10 дн) – ПОКЗ (45 дн) = -21 день.

Мы купили товар, продали его, получили с этой продажи деньги и ещё в течение трёх недель мы не возвращаем эти деньги поставщику, а используем их в своих интересах — бесплатно кредитуемся.

Таким образом, наша матрица ещё немного усложняется, становится трёхмерной. Но мы просто выделим товары, по которым работаем не на своих деньгах в отдельный блок — «товары-инвесторы»

Выходит, что все наши товары делятся на 6 категорий в зависимости от объёмов их продаж, доходности и использования своего/чужого капитала. Менеджерам легко сравнивать товары между собой, а также мы можем дать менеджеру рекомендации по каждой категории товара — что ему следует делать.

Разберём матрицу подробнее:

• «Хороший инвестор». Работаем на чужих деньгах с высокой доходностью. То есть не только одалживаем деньги у поставщика, но и зарабатываем на них. Задача менеджера: во-первых, ничего не испортить (например, не ухудшить сильно скорость оборачиваемости товарных запасов). Во-вторых, постараться выжать максимум из этих товаров. Закупать их можно с некоторым запасом, поскольку здесь риск потерь от упущенных продаж из-за нехватки товара гораздо существенней, чем риск заморозить капитал в неликвидах.
• «Плохой инвестор». Работаем на чужих деньгах, но рентабельность капитала ниже среднего. Свой капитал не задействуем, но и капитал поставщика используем не очень эффективно. Задача менеджера — либо поднять ROWC, увеличив среднюю наценку, либо ускорить оборачиваемость запасов, либо договориться о расширенной отсрочке у поставщика. При этом даже «плохой» инвестор всё равно остаётся инвестором. Даже если мы не можем улучшить ситуацию с маржинальностью продаж, это не страшно. Мы в любом случае как минимум кредитуемся у поставщика и можем эти деньги использовать для подпитки наших «генераторов прибыли».
• «Генератор прибыли». Вкладываем свои деньги, но получаем на них хорошую отдачу. Рентабельность капитала выше среднего и продаём много. Стоит поработать с поставщиком в направлении улучшения условий по отсрочке и/или более аккуратно управлять товарными запасами, не допускать оверстоков. В этом случае «генератор прибыли» может стать «хорошим инвестором».
• «Перспективные». Вкладываем свои деньги, имеем хорошую отдачу на капитал, но продаём немного. Если нет понимания, каким образом можно увеличить продажи без потери доходности, этим товарам можно большого внимания не уделять.
• «Пожиратель капитала». Вкладываем свои деньги, продаём много, но отдача на капитал (ROWC) низкая. Это неприятная категория товаров. Мы вынуждены расходовать ресурсы на поддержание малорентабельного бизнеса. При этом за счёт больших объёмов продаж, «пожиратели капиталов» могут давать приличную в абсолютных цифрах прибыль или занимать большую долю рынка в категории. То есть просто отказаться от этих товаров мы не можем. Задача менеджера — анализировать причины попадания товара в эту категорию и стремиться улучшать оборачиваемость запасов и кредиторской задолженности, чтобы перетянуть товар в категорию «генератор прибыли» или «плохой инвестор».
• «Мусор». Сюда попадают товары с низкой доходностью и маленьким объёмом продаж, вне зависимости от того, на чьих деньгах мы по ним работаем. Если мы не видим перспектив существенного увеличения объёма продаж, от этих товаров, как правило, лучше избавиться. Они только рассеивают внимание менеджеров и создают проблемы с неликвидами, браком, возвратами. На них тратится немало человеческого ресурса с минимумом реальной отдачи.

Как уже говорилось выше, мы можем такой подход в ранжировании элементов применять к различным сущностям. К отдельным товарам, категориям, поставщикам, каналам продаж, сравнивая их между собой, задавая целевые показатели и давая менеджерам ясную методику «куда смотреть» и что можно улучшить.

Матрица рентабельности рабочего капитала для нашей компании стала одним из важных инструментов, помогающим максимально эффективно использовать капитал и уже в течение пяти лет держать среднегодовые темпы роста х2.

Встраивание такого «калькулятора рентабельности рабочего капитала» в учётную систему компании (или хотя бы в Excel) позволяет менеджерам «играть» с показателями. Моделировать различные сценарии: «повысить наценку я по этому товару не могу, там сильное давление конкурентов по цене. Дополнительную отсрочку тоже в ближайшие три месяца у этого поставщика выбить не удастся. Но зато можно поработать над оборачиваемостью запасов, если улучшить её дней на 5, то товар из «пожирателя капитала» уже перейдёт в «генераторы прибыли».

Постоянное и системное использование такой матрицы позволяет повышать отдачу на капитал, а значит, обеспечивать быстрый рост компании.

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness