Оптимизация  расходов компании

Оптимизируем, а не сокращаем

Бездумное урезание расходов на ключевые процессы может привести к снижению качества и вашей ценности для потребителя. Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат.
Чтобы не потерять клиентов и не обанкротиться, подходите к оптимизации расходов грамотно и придерживайтесь простых правил:

1. Не экономьте на том, на чем вы зарабатываете.

Если ваша ценность — высокое качество: не меняйте поставщика на более дешевого. Или делайте это очень аккуратно, отслеживая любое изменение удовлетворенности клиентов. Если клиенты вас ценят за обслуживание, не снижайте мотивацию сотрудников урезанием зарплат.

Оцените траты, которые не повлияют на конечный продукт: возможно, есть смысл сменить офис или уменьшить занимаемую площадь..

2. Используйте ресурсы более эффективно.

Кризис — самое подходящее время, чтобы отказаться от неэффективных проектов. В отчете о прибылях и убытках вы можете оценить рентабельность разных направлений вашего бизнеса. Это поможет сконцентрироваться на том, что действительно приносит прибыль, и отказаться от того, что съедает бюджет.

3. Не экономьте на сотрудниках.

Урезание зарплаты приведет к снижению эффективности и даже увольнению людей. На поиск, адаптацию и обучение новых кадров вы потратите гораздо больше времени и денег, чем сэкономите.

Предлагайте и обсуждайте с сотрудниками альтернативы: например, заменить половину оклада премией, которая может быть выше фиксированной части при выполнении KPI.

4. Планируйте бюджет.

Плыть по течению и просто реагировать на внешние обстоятельства рискованно, особенно в такое сложное время. Если вы не планируете поступления и выплаты, даете слишком большую отсрочку — кассовый разрыв неизбежен. У вас просто может не быть денег на исполнение своих обязательств.

Соберите все расходы

Идеально, если у вас предусмотрена подробная финансовая и управленческая отчетность. Такой учет, как правило, ведется с помощью программ, можно легко выгрузить данные за определенный период. Цифры расходов и поступлений в этом случае сразу разнесены по статьям.

Иногда в компаниях нет подробного учета расходов - нужно потратить время, поднять все траты за последние шесть месяцев и распределить их по направлениям, месяцам, способам оплаты.

Учитывайте все расходы, даже самые незначительные. Часто множество мелких трат при анализе собирается в крупную статью. Допустим, вы не учитываете представительские расходы — бизнес-завтраки, такси после встречи с клиентом и т.д. Суммы вроде небольшие и в общих тратах особо не заметны. Но если такие мероприятия у вас регулярны, итоговая цифра будет существенной для бюджета.

Самый простой отчет — отчет о движении денежных средств.

Сгруппируйте затраты в категории.

Разделите затраты на постоянные и переменные и анализируйте каждую отдельно. Это нужно для того, чтобы оценить долю расходов, не зависящих от объемов продаж.

- Постоянные затраты не зависят от объема производства.
Компания их несет, даже если ничего не продает. Это аренда офиса, ремонт оборудования, оклад сотрудников, реклама и пр. Постоянные затраты для бизнеса самые весомые и тяжелые: их не просто урезать. Их необходимо сокращать, зная структуру затрат, анализируя и оценивая влияние на рентабельность бизнеса.

- Переменные затраты напрямую связаны с объемом производства.
Это расходы на материалы, сдельная часть зарплаты, услуги сторонних компаний, необходимые для производства и т.д. Казалось бы, контролировать такие расходы легче, но чтобы ими управлять, важно оптимизировать закупку сырья и комплектующих, постоянно анализировать условия поставщиков.

Однотипные расходы группируйте в укрупненные статьи, такие как закупка материалов и комплектующих, зарплата, расходы на рекламу, налоги, аренда, связь и ИТ, хозяйственные, представительские и др.

Некоторые предприниматели любят отправлять непонятные расходы в категорию «Прочее». Этого лучше избегать: пусть у вас будет больше категорий, но более четкая картина расходов (издержек).

Программа сокращения издержек.

Можно условно выделить 3 этапа сокращения издержек:

Продолжительность этапов программы сокращения издержек соразмерна их эффекту: для первого он будет самым быстрым и весьма скромным, а для третьего – очень не скоро, но наиболее значительным.

Этап I. Экспресс-сокращение.

Примите решение о немедленном прекращении финансирования статей расходов, которые считаете недопустимыми при текущем финансовом положении предприятия.

Расставьте приоритеты. Чтобы понимать, насколько статья затрат  важна для компании, разделите их по экспресс-методу сокращения расходов.

Сгруппируйте статьи по приоритетности:

Высокоприоритетные статьи - при прекращении финансирования существует угроза остановки операционной деятельности (например: оплата сырья и материалов для производства, оплата труда основных рабочих);

Приоритетные статьи - при прекращении финансирования наносится ущерб нормальному ведению бизнеса (например: оплата мобильной связи ключевым работникам, оплата рекламы);

Допустимые статьи - желательно сохранить при наличии у предприятия свободных средств (например: оплата санаторного лечения работников, оплата образовательных семинаров для сотрудников);

Ненужные статьи - прекращение финансирования не окажет существенного влияния на ведение бизнеса (например: оплата отдыха руководителей).

Возможна следующая последовательность действий:

- Проведите максимально детальную инвентаризацию расходов;
- Определите категории каждой статьи расходов и проведите анализ последствий отказа от неоправданных трат;
- Полностью прекратите финансирование 4 категории расходов (ненужные статьи), если стоит цель сократить издержки.

В критическом финансовом состоянии необходимо прекратить или резко ограничить расходы на 3 категорию (допустимые статьи). В определенных случаях возможно ограничение и издержек первой и второй категорий, хотя здесь полезно помнить пословицу: «Скупой платит дважды».

Этап II. Быстрое сокращение.
Определите факторы, влияющие на появление той или иной статьи затрат. Выберите способы, позволяющие добиться снижения издержек по каждой статье.
К примеру, на стоимость сырья и материалов может влиять следующее:

• закупочные цены;
• потребность в объеме закупок, определяемая технологией;
• перерасход, связанный с неточным соблюдением технологии и высоким уровнем брака;
• воровство.

Таким образом, намечаются четыре направления работы:
а) снижение закупочных цен;
б) анализ обоснованности применяемой технологии производства и выбор самой экономичной;
в) выявление причин перерасхода и усовершенствование наиболее «бракодельных» технологий;
г) борьба с воровством на рабочем месте.
Программу по снижению издержек реализуйте под  личным контролем, оценивая достигнутый экономический эффект не реже одного раза в месяц.

Примеры возможных мер по «быстрому» сокращению этих категорий расходов на опыте реальных предприятий: 1. Электроэнергия:
- ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и все ненужное оборудование);
- ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);
- перейти на экономичное освещение и оборудование.

2. Транспорт:
- ограничить число служебных машин;
- рассмотреть вопрос о передаче на аутсорсинг транспортной компании функций автотранспортного цеха;
- привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.

3. Телекоммуникации:
- обязать сотрудников пользоваться услугами IP-телефонии;
- договориться с одной из крупных (это важно, так как маленькие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) телекоммуникационных компаний о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.

4. Затраты на информационные технологии:
- принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;
- провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;
- централизовать подписку на газеты и журналы.

Сокращение фонда оплаты труда.

В процессе сокращения издержек компания может расстаться с частью избыточного персонала. Следует поставить вопрос о необходимости некоторых отделов и должностей. Существуют возможности и для сокращения низкоквалифицированного персонала. Многие рекрутинговые компании сейчас оказывают услуги «временного найма».
Например: нет необходимости постоянно содержать уборщика помещений – можно «арендовать» этого сотрудника несколько раз в неделю на несколько часов.

Этап III. Систематическое сокращение.
- инвестиции;
- закупки;
- производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).

Управление инвестициями. Принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов.

1 эт.- подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности.
2 эт. - расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов – внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов).
Отберите проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.). Назначьте руководителей инвестиционных проектов, отвечающих за исполнение в рамках установленного бюджета.

Управление закупками
Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям:
1. Централизация закупок.
2. Информационное обеспечение закупок.
3. Работа с персоналом.

Некоторые направления работы по снижению закупочных цен:

- Введите персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам

- Максимально детализируйте бюджет закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам;

- Тендер на поставку (особенно это важно в случае крупных поставок или сложной номенклатуры).

Проанализируйте расходы, начиная с самых крупных
Выберите 2-3 самые крупные статьи расходов и проанализируйте:

• Динамику по периодам. Ищем причины резкого спада или роста трат по статье расходов: повышение цен, сезонные изменения или смена условий у поставщика.

• Какое влияние каждая статья расходов оказывает на результаты компании в целом.
• По каждой статье примите решение: сокращать, отказываться или менять что-то

То же самое с мелкими тратами. Необходимо погружаться в самые незначительные расходы, которых, как правило, очень много. Когда бизнес оказался в трудной финансовой ситуации — не пренебрегайте этим шагом. Если удастся изменить условия по каждому небольшому расходу — тарифы на интернет, подписки на сервисы, расходы на хозяйственные нужды и канцелярию и т.д., — это поможет сэкономить.

Планируйте бюджет
Полный анализ со степенью значимости каждой статьи уже перед глазами, и самое время взять эти расходы под контроль. Основная задача планирования бюджета – обеспечить деятельность компании необходимыми финансовыми ресурсами: распределить имеющиеся ресурсы и спланировать новые поступления и выплаты. В идеале нужно использовать инструмент, который может в реальном времени показывать соотношение плана и факта.

Внедрение системы планирования – трудоемкий процесс, но он необходим, чтобы бизнес был виден в цифрах и конкретных действиях. С планированием у компании появляется гибкость — способность изменять объем и структуру финансирования и быстро перестроиться к изменившимся внешним и внутренним условиям.

Основные принципы, которые помогут добиться успеха в борьбе за сокращение издержек: планирование, дисциплина и контроль.

А. Планирование затрат.
Необходим финансовый план. Желательно, чтобы перед глазами руководителя была система таких планов: от краткосрочного (например, месячного – с разбивкой по декадам или неделям) до долгосрочного (например, годового) – поскольку некоторые решения (инвестиционные проекты) могут быть затратны в краткосрочной перспективе, но выгодны в долгосрочной.

Б. Финансовая дисциплина.
Руководитель предприятия является главным агентом в процессе сокращения издержек, стоит поставить «промежуточный заслон»: все решения о затратах должны утверждаться руководителем финансово-экономической службы, который следит за обоснованностью требований и отсекает неоправданные расходы, только в особых случаях вынося вопрос на уровень руководителя предприятия.

В. Учет и контроль.
Важно, чтобы руководитель имел на руках объективную информацию о предприятии. Сведения должны быть сформулированы и интерпретированы в понятной терминологии, чтобы на их основании можно было принимать решения об управленческом воздействии.