Project-менеджмент в проектировании

Как делать “горящие проекты”, распределять время между сотрудниками и автоматизировать рутинные задачи рассказывает Сергей Кутовой, руководитель и владелец проектной компании “Мераком”.

Расскажите, как в вашей компании происходит ознакомление с новыми проектами? Кого в это посвящают? При каких обстоятельствах?

- Наша компания состоит из департаментов. Есть Архитектурный, Инженерный и Конструктивный департаменты. Когда происходит подписание нового договора, я встречаюсь с руководителями департаментов, и мы совместно знакомимся с проектом и решаем, кто будет его руководителем и какие специалисты будут в нем задействованы.

Есть ли в компании база/программа с общим доступом для сотрудников, со всей имеющейся информацией о существующих проектах?

- Мы используем свой внутренний сервер. На нем есть общедоступный диск, на диске 2 вида прав доступа: полный или частичный. На диске хранится как финансовая, так и техническая информация. Техническая информация доступна для всех сотрудников, финансовая только для руководителей.

Какое ПО используете для управления проектами?

- Первое - это наши собственные разработки на основе Экселя. Второе – это управление через Битрикс. Третье – это система, выстроенная через мессенджеры (Вотсап, Скайп и т.д.). Все зависит от сложности проекта. К каждому проекту подбирается своя система. Все три варианта у нас хорошо отработаны.

Сколько человек в среднем работают над одним проектом в вашей компании?

- У нас сейчас в одном текущем проекте, который называется ТЦ «Европолис», задействовано 60 человек. Это самый большой наш проект. На средних проектах обычно трудятся около 20-ти человек.

Кто занимается делегированием обязанностей, распределением задач, т.е. осуществляет управление проектом? И проходит ли он обучение по этой специфике?

- Управлением проектами у нас занимаются руководители проектов или руководители департаментов. Руководство в компании делится на несколько уровней. Есть руководители департаментов, у каждого из них есть своя команда специалистов. К примеру, в Архитектурном департаменте - 20 архитекторов, в Инженерном департаменте - 50 инженеров, в Конструктивном департаменте - 30 конструкторов. Получается, что делегирование полномочий осуществляется от руководителя департамента к главному инженеру, либо главному архитектору, либо главному конструктору, они уже по своему усмотрению делегируют обязанности исполнителям.

Специально на курсы по управлению проектами мы не ходим, мы делимся опытом друг с другом. Обучение происходит как в рамках внутренних совещаний, например, ежемесячные совещания, где собираются все руководители и делятся своим позитивным или негативным опытом, подводят итоги, так и на плановых совещаниях по текущим проектам. Однако, наши сотрудники регулярно посещаю обучающие курсы по развитию профессиональных навыков.

Как действовать в режиме «жёстких сроков»? Как избежать задержек?

В режиме жестких сроков мы действуем, подключая наших специальных скоростных специалистов. У нас есть специалисты, которые умеют очень быстро выполнять работу и, если мы подписали проект с «жесткими сроками», то сразу собирается команда из этих специалистов. Вообще избежать задержек можно через повышение ответственности и через оперативное информирование о процессе проектирования всей команды.

Есть ли у вас программа для отслеживания занятости сотрудника в течение рабочего дня? Как фиксируется время работы сотрудника?

- В этом отношении у нас с одной стороны полная свобода, потому что мы развиваем ответственность в сотрудниках. Главное – результат, главное – выполненное дело, а не то, сколько часов ты отсидел. И в то же время у нас установлена такая программа, которая называется Крокотайм, но пользуемся мы ею только для архивирования данных и в редких случаях, например, в случае невыхода сотрудника по каким-либо причинам, для просмотра того, какими он пользовался файлами, куда «заходил», что делал. Хотя я знаю, что некоторые работодатели следят по ней за тем, как трудятся их специалисты, сколько времени посвящают рабочим процессам. Мы так не делаем.

Считаете ли вы, что принцип «одна работа-один исполнитель» является краеугольным для контура управления проектами?

- Нет, ни в коем случае. Это неправильно. В нашей компании практикуется другой принцип: у исполнителя всегда в работе два текущих проекта, потому что проектная деятельность имеет волнообразную структуру. Бывает, что за короткий срок очень много нужно сделать, а бывают перерывы в два-три дня, когда специалист не получил задание или ждет согласования и заняться нечем. Таким образом, второй проект помогает оптимизировать трудовое время сотрудников. То есть специалист, на свое усмотрение, в зависимости от приоритета, выбирает каким проектом ему заниматься: первым или вторым. В зависимости от загруженности и от ответственности, которую дали руководители по исполнению этого проекта. У нас есть талантливые специалисты, у которых может быть параллельно два проекта и более. Такой подход позволяет разнообразить трудовую деятельность и максимально быстро приобретать опыт.