Кейс: Начальник отдела продаж (коммерческий менеджер) фитнес-клуба
Компания: Федеральная сеть фитнес-клубов, 58 клубов по РФ.
Менеджер отдела продаж (2 недели)
Начальник отдела продаж (6 месяцев)
Результаты в должности Начальника отдела продаж:
Исключение «текучки кадров», 3 из 4х менеджеров работают больше 7 месяцев (на момент написания кейса). До этого менеджеры работали от 1 до 3х месяцев.
Ежемесячное перевыполнение общего плана продаж на 105-115%
Преждевременное выполнение плана на 100% (за 2-3 дня до конца месяца), клуб закрывал 100% первым-вторым в регионе из 6 клубов ежемесячно.
Совместно с управляющим клуба увеличение прибыли клуба (ежемесячно входим в ТОП 10 клубов сети из 58).
Повышение лояльности клиентов. Увеличение продаж по рекомендациям на 3-6%, в зависимости от месяца, снижение негатива со стороны клиентов и увеличения положительных оценок клуба и персонала.
Повышение процента удержания действующих клиентов на 5-10%, в зависимости от месяца.
Повышение прайса каждые 3 месяца, повышение стоимости акционных абонементов и отказ оо скидочных абонементов. Как следствие повышение среднего чека на 15% и повышение средней стоимости месяца абонемента на 10-15% (в зависимости от месяца).
Обеспечение уверенного перехода в несезон. Весной и летом сохранили все указанные результаты, наработанные в осенний-зимний период даже после замены НОП (моего выхода из компании).
При моем увольнении, новый НОП взял укомплектованный отдел продаж с простыми и понятными регламентами работы, которые легко поддерживать.
Клуб впервые за 5 лет стал лидером среди клубов сети в Челябинске по всем коммерческим показателям.
Как мы добились этих результатов?
Настроили взаимодействие между отделами клуба (тренерский штаб, администраторы, управляющий сектор)
Изменили принцип отбора кандидатов на должность менеджера отдела продаж.
Изменили систему работы с клиентской базой — внедрили общий регламент ведения базы для всех менеджеров.
Расширили ежедневную отчетность менеджеров отдела продаж.
Проводили регулярную работу с менеджерами отдела продаж для развития профессиональных компетенций и контроля их морального состояния.
Разобрали поминутно задачи, на которые менеджеры тратят время, и исходя из этого составили расписание работы и для повышения эффективности рабочего часа менеджеров.
Изменили систему адаптации менеджеров — практически исключили все операционные задачи и весь фокус внимания нового сотрудника направили на клиентов.
Собирали команду, а не отдельных сотрудников — при рассмотрении каждого кандидата, мы учитывали, насколько он подходит для текущего коллектива.
Построили политику управления ОП, при которой отдел регулируется через ответственность и осознанность сотрудников, без чрезмерного контроля и «кнута» от руководителей.
