Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто

Обожаю книги братьев Хиз, но эта просто фантастическая. Сел писать рецензию — залип и перечитал. Очень много примеров из разных отраслей и сфер жизни, после каждой главы практические кейсы, список источников. В финале саммари — бери и делай.

Экономисты, нейробиологи, философы, психологии пришли к тому, что в голове постоянно работают две независимые системы: эмоциональная (чувства, инстинкты) и рациональная (рефлексирующая, сознательная) система.

Платон писал по этому поводу, что разумному элементу, "вознице", приходится держать в узде норовистого коня, а тот "едва слушается кнута и понукания". Фрейд писал об эгоистичном Оно и совестливом Суперэго. Адепты бихевиористской экономики окрестили эти системы Планировщиком и Исполнителем.

Даниэль Канеман в своей теории говорил о медленном и быстром мышлении. Максим Дорофеев назвал эту пару обезьянка сиюминутного удовольствия и рациональный тип. Петр Людвиг упоминает метафору наездника и слона, утащив ее видимо из книги Джонатана Хайдта.

Но братья Дэн и Чип Хиз взяли идеальную метафору Слона и Погонщика и описали практическое применение всем этим теориям в личной жизни и корпоративном мире через призму изменений.

Концепция книги, как и секреты изменений, строится на трех китах:

1. То, что кажется сопротивлением, часто является недостатком ясности. Поэтому задайте направление Погонщику предельно чётко и ясно.

2. Изменения происходят на уровне чувств. Аналитический подход помогает убедить во всём что угодно, но долгое время управлять Слоном с помощью силы или рациональных аргументов Погонщики не смогут. Поэтому мотивируйте Слона, вовлекая эмоциональную сторону, встать на нужную дорогу и помогайте.

3. Когда вы слышите, что меняться сложно, потому что человек ленив и упрям, не верьте. Все наоборот: изменения даются нелегко потому, что люди излишне изматывают себя. И за лень зачастую принимают простую усталость. То, что кажется проблемой человека, часто — проблема ситуации, окружающей обстановки — проблема Тропы. Поэтому проложите Тропу мысленно заранее. Так вы достигнете изменений быстрее, что бы ни происходило с Погонщиком и Слоном.

Топ цитат из книги:

Знание само по себе не меняет поведение. Нужно подключить и Погонщиков, и Слонов. Первым дать конкретное указание, вторых заряжать надеждами, чтобы они сами творили перемены.
Два вопроса к решению любых проблем:
- Представьте произошло чудо и все проблемы решились. Какой первый маленький признак исчезновения проблемы вы заметите?
- Когда вы последний раз видели это маленькое чудо?
У вас есть выбор куда направить энергию погонщика: на размышления в какую сторону пойти, нужно ли вообще двигаться с места или что гораздо конструктивнее Как добраться до места назначения? Для этого нужна цель берущая за душу такая, что обращается и к Погонщику, и Слону.
SMART цели прекрасное лекарство для избавления от больших грехов целеполагания — туманности и неуместности. Но такой подход больше подходит для ситуаций равновесия, чем для изменений. Мы понимаем, что цель стоящая по SMART уже подразумевает эмоции, а не порождают их.
Почти все успешные перемены происходят не по схеме «анализируй — думай — измени», а по принципу «увидь — почувствуй — измени». Часто мы слышим, что люди быстро меняются, когда их припёрло. При отсутствии серьёзной угрозы мы будем продолжать делать то, что и всегда. Лидеры совершающие изменения должны убедить себя/сотрудников в том, что компания действительно на смертном одре или создать кризис.
Если вы хотите заставить Слона сдвинуться с места, вам надо сократить путь к переменам. Большие цели в лоб станут преградой. Чтобы мотивировать изменения их надо запланировать.
Купон на автомойку с двумя вклеенными наклейками сработает лучше, чем пустой купон на 8 наклеек.
Маленькие успехи могут подарить людям мощную веру в себя. Маленькая победа уменьшает важность (ничего особенного), уменьшает требования (это всё, что надо сделать) и повышает воспринимаемый уровень навыков (уж на что-что, а на это я способен).
Делая выбор, люди полагаются на одну из двух базовых моделей принятия решений. Модель последствий: при принятии решения мы взвешиваем затраты и пользу от имеющихся вариантов действий и выбираем максимально подходящую нам. Это рациональный аналитический подход.
В случае модели идентичности при принятии решений мы задаем себе три вопроса: Кто Я? Какого рода эта ситуация? Как, такой человек как я, поступит в этой ситуации? Идентичность занимает центральное место и любая попытка перемен идущих с ней в разрез, будет обречена на провал. Поэтому, планируя изменения поведения людей, нужно начинать с вопроса согласятся ли они со следующим утверждением: я мечтаю стать человеком, который сделал бы этот шаг.
Люди с фиксированными мировоззрением полагают, что их способности —статичные навыки. Их можно немного улучшить или ухудшить, но в целом они отражают фундаментальное устройство личности. Люди с установкой на рост успешнее практически во всём. Они рискуют, принимают критику и смело смотрят вперёд, и не могут не продвигаться по жизни и в карьере. Люди с установкой на рост заменили слово "никогда" на "пока нет".
Мы хвалим детей за естественные навыки: ты такой умный, так хорошо играешь в баскетбол, а нужно хвалить подчёркивая ценность усилия: я тобой горжусь, ты так упорно работаешь над проектом. Сразу видно, что ты слушал тренера, сегодня гораздо лучше держал локоть при броске.
Люди склонны систематически игнорировать ситуационные факторы формирующие чужое поведение. Это называется фундаментальной ошибкой атрибуции. Укоренившаяся тенденция заключается в нашей склонности приписывать поведение людей к их личным особенностям, а не к ситуации в которой они находятся.
Работать со средой значит немного облегчить правильное поведение и затруднить неправильное. Заказ в один клик на сайте, дорожная разметка на дороге, сначала забирайте карту из банкомата, потом наличные — примеры.
Принцип стерильной кабины в авиации. Когда самолёт находится ниже 3000 м как правило это время посадки или взлёта, в кабине запрещены разговоры, не связанные непосредственно с полётом.
Представить себе время и место действия, значит увеличить вероятность его выполнения. На сложных целях это почти в три раза повышало выполнение задач (с 22% до 62%).
Чек-листы учат людей лучшему. Показывают надёжный способ сделать всё правильно. Чек-лист можно проигнорировать, но спорить с ним невозможно.
Когда вы собираетесь вести слона по незнакомой тропинке, есть шанс, что он пойдёт следом за стадом. Большинство поступков человек повторяет за окружающими. Отсюда подсадные утки в театрах и весёлый смех за кадром в сериалах.
Погонщики сосредоточены на негативе, но чтобы поддерживать изменения нам нужно искать "яркие пятна". Хотя бы маленькие, вознаграждать и праздновать маленькие шажки. "Яркие пятна" — микроуспехи и решения, которые сработали и их можно тиражировать. Однако мы сосредотачиваемся на проблемах и поиске виноватых.
Изменения — это процесс, а не события. Нет того момента, когда обезьяна научилась ездить на скейтборде или ребёнок научился ходить.
Самое сложное начать изменения, но начавшись раз, они продолжают подпитывать сами себя благодаря двум эффектам:
- Эффект привязанности к просмотренному заключается в том, что чем чаще вы с чем-то сталкиваетесь, тем больше вы это любите.
- Когнитивный диссонанс. Люди не терпят, когда мысли расходятся с делами. Когда они совершают маленький шажок и начинают действовать по новому им становится всё сложнее не любить то, что они делают.