Jobs To Be Done
Современный подход к продуктообразованию
В данной статье хочу поделиться подходом, который отлично подходит при формировании нового продукта и привлечения новых клиентов.
Содержание
Что такое подход Jobs To Be Done
Кому будет полезен подход Jobs To Be Done
Шаг 1. Правильно определить ваших конкурентов
Шаг 2. Понять мотивации ваших пользователей
Шаг 3. Решить, в каком направлении двигаться дальше: от User story к Job story
Когда «работа» продукта начинается и заканчивается
Как расставлять приоритеты в Jobs To Be Done
Каждый час в мире открывается около 11 тысяч стартапов — это более 100 миллионов в год.
90% из них ждет провал. Почему? По мнению
, ключевая причина: «они создают продукты, которые никому не нужны».
В век Big Data и бесчисленных инструментов для аналитики, кажется, проще простого понять, кто твой пользователь. Однако проблема не в этом.
Долгое время Nokia и Motorola работали над тем, чтобы удовлетворить потребность своих покупателей: иметь недорогой мобильный телефон с хорошей связью и физической клавиатурой. Потребность взяли не с потолка, а сформулировали по результатам многочисленных исследований. Пользуетесь ли вы таким телефоном спустя 15 лет после бума?
А это Facebook 10-летней давности. В то время такой дизайн считался достаточно передовым, но что бы вы сказали сегодня, открыв подобную страничку?
Невозможно строить продукты будущего, ориентируясь только на запросы и ожидания пользователей от текущего продукта. Люди любили «Нокию» и Facebook 2007 года. Цифры показывали, что все хорошо, аудитория и продажи растут. Но любые данные — это лишь верхушка айсберга.
На какие цифры смотрела Apple, когда убирала кнопки клавиатуры из своих смартфонов? Какие показатели подсказали Facebook, что пора добавлять новые функции?
Data-driven дизайн
выигрывает в краткосрочной перспективе, но для долгой и счастливой жизни компаниям не обойтись без
design-driven подхода
.
Одна из самых эффективных концепций в этом контексте — Jobs To Be Done.
Что такое Jobs To Be Done
Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса, определяет концепт Jobs To Be Done следующим образом:
«Большинство компаний делят свою целевую аудиторию на сегменты по пользовательским или продуктовым характеристикам. Но у пользователя другой взгляд на рынок. У него просто есть задача, которую надо выполнить (job to be done), и он ищет лучший продукт, который поможет ему в этом».
Продукт, который вы создаете, решает проблему пользователя — «выполняет работу». Пользователи покупают, то есть «нанимают на работу» ваш продукт, чтобы он сделал свою работу — и сделал жизнь пользователя немного счастливее.
Условная Агриппина Иванова покупает не подписку на конструктор сайтов, а возможность для развития своего бизнеса, а если копнуть глубже — лучшую жизнь для себя и своих детей. Потребности пользователей меняются не так быстро, как технологии, поэтому для инновационных компаний имеет смысл сосредоточиться на проблеме и только потом на решении.
Помимо философии (начинать с проблемы, а не с решения), концепция Jobs To Be Done предлагает набор принципов и инструментов, которые помогают лучше понимать мотивацию пользователя для его привлечения. Придумано это было не за один день, а постепенно эволюционировало и приобретало форму в течение почти 75 лет.
Краткая история подхода JTBD из книги Алана Клемента «Когда кофе и кейл становятся конкурентами»:
1
Йозеф Шумпетер «Созидательное разрушение»
- Новые решения приходят на смену текущим
- Потребители пользуются только одним средством в один момент времени, чтобы решить свою задачу
- Твоим конкурентом может стать кто угодно
2
Уильям Деминг «Система глубинных знаний»
- Изучение взаимосвязей и взаимодействий
- Понимание мотивации потребителя как системы
- Процесс инноваций не должен останавливаться
- «Выбросы» и нормальное отклонение
- Корреляция не значит, что между объектами есть причинно-следственная связь
3
Джордж Лоуенстайн
Тревога, вызванная необходимостью выбора и действия
4
Энн Грейбил
Покупатели подчиняются своим привычкам
5
Амос Тверски, Дэниэль Канеман «Совокупная теория перспектив»
- Предпочтения зависят от контекста
- Потребители переоценивают потери и недооценивают выгоды
- Количество ценностей, которое может быть у потребителя, ограничено
6
Гэри Кляйн «Естественное принятие решений»
Симуляция прогресса при использовании продукта
7
Джон Палмер, Боб Моэста, Ричард Педи и сообщество JTBD:
- У потребителей есть «работа», которую они хотят видеть «сделанной»
- Потребителям нужен не продукт, им нужна помощь, чтобы сделать жизнь лучше
- Потребителям нужен прогресс
Началось все с Йозефа Шумпетера, австрийского экономиста, и его теории
. Шумпетер заметил, что новые инновационные продукты «крадут» пользователей у существующих продуктов и в итоге заменяют их. Когда-то лошади были основным средством передвижения — затем их заменили машины.
Эту идею развивал Уильям Деминг, ученый в области статистики и менеджмента. Он отмечал, что:
Компании стремятся улучшить свой продукт, но этого недостаточно. В итоге кто-нибудь изобретет новый способ решения проблемы, и пользователи просто переключатся на другой продукт.
В основе Jobs To Be Done также лежат работы Даниэла Канемана, Амоса Тверски, Гэри Кляйна и других ученых, которые исследовали процесс принятия решения: почему пользователи принимают нерациональные решения, не всегда действуют в своих интересах и бывают непоследовательны, высказывая мнение о продукте.
Все это начало превращаться в методологию в конце 80-х годов благодаря предпринимателю Бобу Моэста и профессору Гарвардской школы бизнеса Клейтону Кристенсену.
В
для Harvard Business Review и книге «Дилемма инноватора» Кристенсен пишет, что растущее количество данных о пользователях не помогает компаниям, а уводит в неправильном направлении.
Данные показывают взаимосвязи (68% пользователей страница А нравится больше, чем страница Б), но ничего не говорят о причинах.
Фокусироваться надо на том, чего стремится достичь пользователь в определенных обстоя��ельствах. Это и называется job to be done — «работа, которую надо выполнить».
Познакомьтесь с Петей. Пете 32 года, у него жена и двое детей. Петя трудолюбивый, веселый и добрый. По выходным Петя ходит в бассейн, а раз в месяц встречается с друзьями в баре.
5 минут назад Петя купил подписку на Dropbox. Повлияла ли одна из характеристик выше на факт покупки? Нет. Петя купил подписку на Dropbox не потому, что ему 32 года, а потому что ему нужно поделиться документом с коллегой. «Поделиться документом» — это и есть job to be done.
«Работы» возникают постоянно: убить время, стоя в очереди; приготовить полезный завтрак; поделиться впечатлениями от поездки. Когда человек начинает пользоваться продуктом, он «нанимает» его, чтобы тот помог выполнить конкретную «работу». Человек решает, пользоваться ли этим продуктом дальше, в зависимости от того, насколько успешно тот ему помог.
Продукт не соответствует особенностям человека, он соответствует его проблемам.
Вторая составляющая JTBD — контекст. Попробуйте ответить на вопрос: «Что вам больше нравится — Instagram или YouTube?». Скорее всего, как и большинству людей, вам будет сложно дать ответ.
Сам по себе продукт не имеет ценности, он приобретает ценность, когда мы его используем для прогресса в определенной ситуации. Переформулируем вопрос: «Когда вы предпочтете Instagram YouTube — и наоборот?». Так проще? Instagram будет очевидным выбором, чтобы скоротать время в метро или в очереди за заказом в кафе, а YouTube — чтобы показать друзьям мем на вечеринке. Продукт не меняется, меняется контекст.
Job To Be Done = задача + контекст
- Срочно оплатить счет (онлайн-банкинг)
- Развеселить друзей на вечеринке (видео из YouTube)
- Скоротать время в метро (Instagram)
Кому будет полезен JTBD
У Jobs To Be Done нет ограничений по области применения или по роли использующего: он будет полезен топ-менеджеру в девелоперской компании, дизайнеру мобильного приложения и фотографу на фрилансе.
JTBD можно применить даже к планированию жизни и карьеры. Главное, не слепо следовать инструкциям, а учитывать, какие из инструментов привлечения подойдут именно вам.
В 2002 году Apple продала 376 тысяч iPod. В 2008 продажи достигли отметки в 55 миллионов. iPod был признан одним из самых успешных и быстрорастущих продуктов в мире. Однако в 2004 году Apple начала разработку другого девайса, который должен был «убить» iPod — iPhone.
Почему компания решилась на такой шаг? В 2004 году продажи iPod росли, не было причин, почему они могут упасть (и дальнейшие 4 года это подтвердили).
Но в Apple понимали: рост не может продолжаться вечно. Можно было наслаждаться лидерством и ждать, пока на смену MP3-плеерам придет новая технология, и кто-то другой захватит рынок. А можно было сыграть на опережение и взять контроль в свои руки.
Для многих компаний такое мышление нетипично. Кроме того, в Apple еще ничего не знали про разработку телефонов и должны были с нуля построить процесс. Вместо того, чтобы радоваться растущим доходам и добавлять новые функции к iPod, они подумали — почему бы нам не сделать что-то новое и не добавить iPod к нему? Как мы сейчас видим, они приняли правильное решение.
Если вы занимаетесь разработкой продуктов или хотите построить бизнес, который будет успешен в течение долгих лет, вам нужно учиться мыслить схожим образом.
Jobs To Be Done дает инструменты, чтобы двигаться в этом направлении:
1
Правильно определить ваших конкурентов.
2
Понять мотивации пользователей.
3
Решить, в каком направлении двигаться дальше.
1. Правильно определить ваших конкурентов
Когда мы начинаем смотреть на продукт с точки зрения проблемы пользователя, то открываем дивный новый мир конкурентов, о которых раньше не задумывались.
Например, вы хотите открыть онлайн-сервис по доставке цветочных композиций в красивых коробках. Стоит ли опасаться интернет-магазина Мосцветторга? Если вы решаете проблему «быстро купить цветы», вероятно. Но если Jobs To Be Done вашего пользователя — «устроить сюрприз девушке на день рождения», то, скорее, надо волноваться из-за магазина воздушных шаров или сервиса по организации свиданий на крыше.
Классический пример — кейс сети быстрого питания, которая хотела увеличить продажи молочных коктейлей. Они провели детальное исследование своих покупателей и, основываясь на их демо- и психографических характеристиках, сделали изменения в меню. Продажи не выросли даже на процент.
После этого они обратились за консультацией к Клейтону Кристенсену, который предложил им узнать, для какой «работы» покупатели «нанимают» молочные коктейли (как бы странно это ни звучало). Как оказалось, их цель — не проголодаться в пробке по пути на работу. Коктейль — густой и питательный, его хватает надолго, он калорийный и дает много энергии, чтобы по приезду на работу сразу приняться за дело. Настоящими конкурентами молочных коктейлей были бананы, кофе и батончики мюсли.
Как только компания поняла, какие преимущества могут быть у молочных коктейлей по сравнению с этими продуктами, она внесла изменения, и продажи пошли вверх.
Коктейль сделали гуще, и его можно было купить через окошко прямо с улицы, что удобно, когда покупатель на машине (раньше нужно было зайти внутрь кафе). Кроме того, у коктейля была и другая «работа» — родители покупали его детям, чтобы почувствовать себя хорошими мамой и папой, но дети пили коктейль очень долго, и родителям приходилось их ждать. Сеть сделала детские коктейли более жидкими, что также положительно повлияло на рост продаж.
Три вида конкуренции
Всего есть три вида конкуренции, о которых важно помнить при разработке продукта или открытии своего дела.
Прямая конкуренция
— продукты выполняют одну и ту же работу одинаковым способом (McDonalds и BurgerKing).
Вторичная конкуренци
я
— продукты выполняют одну и ту же работу разными способами. Например, Skype соперничает с полетами бизнес-классом, потому что у них одинаковая работа — провести деловую встречу.
Непрямая конкуренция
— продукты выполняют разную работу с конфликтующим результатом. Например, Петя любит бургеры, но в то же время хочет быть спортивным. Бургер в BurgerKing и фитнес-браслет FitBit решают разные проблемы, но борются за одну целевую аудиторию.
Чтобы двигаться вперед, нужно либо сделать «результат» другого продукта менее привлекательным в глазах пользователя, либо изменить позиционирование продукта, чтобы «результаты» больше не находились в конфликте.
2. Понять мотивации ваших пользователей
Большинство текущих исследований фокусируются на процессе потребления продукта. Исследование для job story (работы, для которой нанимают продукт) позволяет понять, когда у клиента закралась первая мысль о покупке продукта (что случилось еще ДО начала его использования).
Исследование основывается на предположении, что на клиента в момент решения о покупке действуют четыре силы:
1
Недовольство текущей ситуацией — «В этом сервисе рассылки нельзя проводить A/B тесты».
2
Притягательность нового решения — «В другом сервисе есть эта функция»
3
Тревога, что что-то может пойти не так — «А что, если в новом сервисе моя рассылка попадет в спам?»
4
Привязанность к тому, что есть ��� «Я уже давно пользуюсь сервисом и все там знаю».
Иллюстрация из книги Jobs-To-Be-Done by Intercom
Чтобы выявить эти четыре фактора, с пользователями сервиса нужно провести интервью. Важно учитывать не только рациональные, но и эмоциональные аспекты решения («шел ли дождь, когда вы делали покупку?»):
- Каким сервисом рассылки вы пользовались раньше? Откуда узнали о нем?
- Опишите по шагам, что происходило, когда вы заходили в профиль?
- Что вас расстраивало в старом сервисе? Когда задумались о поиске нового?
- Как вы узнали про новый сервис? Выбирали из нескольких вариантов?
- Как долго принимали решение о переходе? Что вас удерживало от покупки?
Помните, что говорить нужно с покупателем — тем человеком, который принял решение о покупке, и это необязательно пользователь. Например, если сервисом пользуется аналитик, но покупку совершал директор компании, говорить надо с директором.
Люди инертны по своей природе. В большинстве случаев, они будут пользоваться привычным решением вместо того, чтобы искать что-то новое — просто потому, что им и так ок. Должно случиться что-то из ряда вон выходящее, чтобы вы перешли на Dropbox, когда вы и так уже пользуетесь Яндекс.Диском.
Еще один важный момент — пользователи не покупают ваш продукт, а переключаются на него с чего-то другого.
До нового сервиса рассылок была смс-рассылка, до нее — холодные звонки (непрямая конкуренция, о которой мы говорили).
Цена переключения на другой продукт
=
(привычка + степень удовлетворенности) * страх перемен.
Компании критично поймать этот момент внутренней борьбы и подтолкнуть пользователя в нужном направлении.
3. Решить, в каком направлении двигаться дальше: от User story к Job story
При создании продукта всегда важно учитывать целевую аудиторию. Для этого существует два подхода — кроме Jobs To Be Done есть метод user story.
User Story
— краткое описание функции вашего продукта с точки зрения пользователя.
Для этого вы проводите качественные исследования, анализируете данные и создаете несколько персон — собирательных образов пользователей — из ключевых сегментов вашей целевой аудитории.
Формула для создания user story:
Формула:
Как (тип пользователя)
Я хочу (действие/цель)
Чтобы (результат)
Пример:
Как модница Елена (образ пользователя)
Я хочу купить на сайте новое платье в один клик (действие)
Чтобы больше времени тратить на шопинг, а не оформление заказа (результат).
Персона состоит из многих элементов: имя, место работы и должность, демографические характеристики, цели, технический бэкграунд, высказывание, фотографии/картинки персоны.
Цель персон — создать эмпатию у команды, особенно у тех, кто не общается с пользователями. Цель подхода user story — напоминать вам, кто ваш пользователь, и помогать принимать решения, ориентированные на привлечение пользователя.
Это очень полезный инструмент, если вы:
- Разрабатываете сайт для юридической фирмы
- Делаете лендинг события для читательниц журнала Cosmopolitan
- Готовите email-рассылку для неактивных пользователей стартапа.
Во всех этих случаях ваша целевая аудитория определена и известна, вы не привлекаете новых пользователей.
Но в других ситуациях это не работает:
- Что если твоя аудитория слишком большая и сегментированная? У всех разные цели, разные профессии, разный бэкграунд. Еще интереснее, когда по персональным и социально-демографическим характеристикам аудитория примерно однородна. Тут обычно начинаются попытки все каким-то образом объединить в «Лену, юриста» или «Ваню, студента» — это значит, что вы начинаете делать предположения.
- Что, если вы хотите привлечь новых пользователей? Ведь персоны основываются на данных текущих (а не потенциальных) пользователей.
На примере Uber кажется, что здесь точно есть две конкретные персоны: водитель и пассажир. На самом же деле, эта характеристика — лишь часть контекста: в зависимости от ситуации водитель может оказаться на месте пассажира, и наоборот. Мы думаем не о том, что разнит наших пользователей, а что их объединяет. Таким образом, то, что мы делаем, получает больший охват.
Пол Адамс
Пол Адамс, вице-президент по продукту в
Редко когда в описании персон упоминаются цели — в основном, все фокусируются на атрибутах. Но даже персоны с целями искусственно разбивают вашу аудиторию и ограничивают ее.
Когда я работал в Google, я создал сотни персон. Персоны помогали развить эмпатию у сотрудников, которые не общались с пользователями, но редко приводили к прорывным идеям или новому взгляду на проблему.
Когда я пришел в Facebook, один из моментов, который меня поразил, — насколько похоже было поведение разных пользователей. Персоны заставляли меня думать, что люди очень разные, но на самом деле похожего в них гораздо больше. Мать троих детей, живущая в Америке, выкладывает фотографии на Facebook по тем же причинам, что и ��орейский подросток. Цели и атрибуты разные, мотивация — одна. Персоны объясняют, кто твои пользователи и что они делают. Но почему они это делают, гораздо более важно.
В Intercom как раз и изобрели job stories и используют их вместо user stories.
В Job Story
фокус с персональных характеристик смещается на контекст.
Формула Job Story:
Когда (описание ситуации),
Я хочу (мотивация),
Чтобы (результат).
Пример:
Когда у меня есть всего 2 минуты, чтобы перекусить между встречами (описание ситуации),
Я хочу съесть что-то, чтобы это было просто, быстро и подняло мой уровень сахара в крови (мотивация),
Чтобы продержаться до обеда и сохранить рабочее настроение (результат).
Персоны позволяют вам под лупой посмотреть на ваших пользователей, но не отвечают на вопрос, почему они продолжают пользоваться вашим продуктом — и почему придут новые.
Важно понимать, как выглядит ваша текущая аудитория — это приходит после регулярных исследований и интервью. Но конкретно перед разработкой нового сервиса и продуктовой стратегии нужна job story.
Пример от компании Intercom, которая занимается разработкой решений для взаимодействия бизнеса и пользователей. Несколько лет назад они сделали новую функциональность — карту, на которой клиенты могли видеть, где сосредоточены их пользователи. Фича пользовалась огромной популярностью, и менеджеры думали, как развивать ее дальше. Улучшить географическую точность? Добавить интерактивность?
В Intercom провели исследование, чтобы понять «работу» карты, и обнаружили, что ей пользовались преимущественно на выставках, презентациях и в социальных сетях — чтобы впечатлить пользователей или инвесторов. Поэтому в компании решили сосредоточиться на внешнем виде карты (что сделало ее менее точной) и добавить возможность легко делиться ей в соцсетях. Ухудшив саму карту, они улучшили user experience.
Когда «работа» продукта начинается и заканчивается
Продукты решают не изолированные проблемы, а проблемы, которые происходят в потоке разных других действий и обстоятельств.
Если у вашего продукта мало функций, для пользователя он не стоит того, чтобы его устанавливать (тем более, платить). Если продукт делает слишком много, он вступит в конфликт с уже существующими сервисами, которые вполне устраивают пользователя.
Разберем на простом примере. Допустим, вы пишете приложение-будильник; в этом случае последовательность действий пользователя может выглядеть так:
1
Пользователь вечером листает инстаграм
2
Понимает, что уже поздно и пора спать
3
Ставит будильник на 7
4
Спит
5
Просыпается, идет на кухню выпить воды
6
Спит
7
Будильник звенит в 7, пользователь переставляет его на 7–30
8
Будильник звенит в 7–30, пользователь встает
9
Включает радио
10
Делает зарядку.
«Работа» вашего продукта начинается с момента, когда вы можете добавить какую-то ценность дл�� пользователя.
В примере выше это шаг 3. Можно влезть и раньше: например, если пользователь обычно встает в 7 утра, а уже 12 вечера, и телефон активен, приложение отправит напоминание: «Не хотите ли поставить будильник и пойти спать?».
Можно развить эту мысль и дальше: предложить пользователю следить за пульсом и активностью, и на основе этих данных рекомендовать ему лучшее время, чтобы пойти спать (а заодно и будить его в лучшее время для подъема). Нужно ли это? Испытывает ли пользователь «боль», соответствующую масштабам исследований и разработки? Это должна понять и решить продуктовая команда.
Когда «работа» продукта заканчивается:
- у следующего шага в последовательности действий есть однозначные лидеры рынка, и вы не хотите с ними конкурировать
- следующий шаг в контексте вашего продукта (вспоминаем приложение-будильник) может быть решен миллионом разных способов и миллионом разных типов пользователей
- на следующем шагу у вас радикально меняется аудитория
- следующий шаг не добавит никакой ценности продукту.
Как расставлять приоритеты в JTBD
Допустим, вы определили ключевые «работы» своих пользователей. Как понять, над какой из них работать в первую очередь?
Есть несколько факторов, которые надо учитывать в процессе расстановки приоритетов:
- Насколько важна сама «работа» (по оценке от 1 до 10)
- Насколько пользователи довольны текущим решением (по оценке от 1 до 10)
- Какой есть потенциал для развития лучшего решения
«Недообслуженные» JTBD — отличное поле для инновационной стратегии роста (сделать существующие решения лучше). «Переобслуженные» JTBD — возможности для инновации (переделать решение и привлечь новую аудиторию).
Классные компании думают о своих пользователях. Очень классные компании думают о проблемах и потребностях своих пользователей. Инновационные компании думают о проблемах и потребностях своих пользователей и тех, кто пока еще не использует продукт.
Какой бы путь вы ни выбрали, Jobs To Be Done — полезный фреймворк, который поможет не потеряться в данных и понять, чего действительно хотят люди.
Как писал Питер Друкер: «Клиент редко покупает то, что бизнес ему продает».
Не фокусируйтесь на своем продукте или на решении — фокусируйтесь на «работах» (проблемах пользователя) и помогайте пользователю переводить их из статуса «надо сделать» (to be done) в «сделано» (done) — и делать его жизнь немного проще и комфортнее.