Три ключевые причины, по которым отдел b2b продаж показывает низкие результаты

Вначале несколько слов о себе.

Меня зовут Владимир Кузнецов. Я действующий бизнес-консультант, эксперт в области построения систем b2b-продаж. С 2014 г. реализовал более 40 проектов по построению системных отделов продаж в России и СНГ.

16 лет – руководящий опыт, в т. ч. 7 лет на позиции исполнительного директора мебельной фабрики.

С 2016 года – провожу семинары и тренинги, постоянный спикер Торгово-промышленной палаты Владимирской области.

А теперь к сути вопроса.

ПЕРВАЯ ПРИЧИНА низкого уровня продаж в b2b, это - НЕПРАВИЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА отдела продаж (ОП).

Выбор структуры отдела продаж, которая наилучшим образом соответствует текущим целям и задачам бизнеса – это ответственность собственника. И это одно из самых важных его решений!

Для начала обговорим три базовых правила оргструктуры ОП:

Правило №1. Структура отдела продаж создается под бизнес-процесс продажи.

Организационная структура ОП – это «территория», по которой протекают бизнес-процессы продаж. Ее главная задача – максимально поддерживать эффективность отдела продаж, не мешать, не создавать препятствий.

Правило №2. Управляемость.

В эффективной организационной структуре на одного РОПа должно быть не более 5-7 подчиненных. Если рядовых работников в подразделении много, разбивайте отдел на группы и назначайте старших групп.

Правило №3. Разделение функций.

Если средняя длина цикла сделки больше двух недель, создавайте конвейерную структуру.

Любой бизнес можно представить в виде конвейера, который превращает пожелания клиента в деньги. Клиента нужно найти и привлечь, ему нужно продать, затем развить, удержать и вернуть, если он ушел:

Каждую функцию данного «конвейера» хорошо делают разные люди. И для успешной работы отдела продаж необходимо разделить эти функции между разными людьми. Поэтому я рекомендую выделить следующие специализации в отделе b2b продаж.

Разведчик (Хантер) – менеджер по привлечению новых клиентов. Может работать как специалист call-центра или входить в состав отдела продаж с обязанностью холодного поиска новых клиентов.

Задачи Разведчика:

• входящие и исходящие звонки;
• квалификация клиента (с заполнением CRM);
• краткая презентация продукта, формирование первичного интереса;
• назначение встреч (если требуется);
• передача информацию "Охотнику".

Охотник (Клоузер) – специалист по завершению сделки. Отвечает за утепление и закрытие клиента. Как правило, участвует в подготовке первых одной-двух сделок с клиентом.

Задачи:

• выявление потребностей и проведение презентаций клиенту;
• формирование коммерческих предложений;
• ценовые переговоры;
• закрытие сделки.

Фермер – специалист по развитию и удержанию постоянных клиентов.

Задачи:

• обслуживание текущих потребностей действующих клиентов;
• развитие постоянных клиентов (увеличение среднего чека, расширение ассортимента).

KAM (Key acctount manager)

• отвечает за развитие ключевых клиентов (категория "А" или статус ВИП).

Что будет, если не разделять эти функции? Вы просто снизите эффективность своего отдела продаж и будете меньше зарабатывать. Поясню.

Самое ценное для B2B продаж – это навыки эффективных переговоров. Ими обладают очень немногие люди определенного психотипа, которых очень мало на рынке труда.

Но вот вам повезло, вы нашли такого ценного специалиста и взяли на работу. Он активно берется за дело, через несколько месяцев клиентская база компании пополняется новыми компаниями. Но обслуживанием этих клиентов занимается все тот же специалист. Этих компаний становится все больше, времени на поиск новых клиентов не остается, ценный сотрудник никуда не ездит, сидит в офисе и выписывает накладные.

Так бездумно и бездарно растрачивается потенциал сотрудника, способного на большее. За то время, которое менеджер по поиску новых клиентов занимался возней с документами, он мог бы найти вам новых клиентов, каждый из которых принес бы миллионы дополнительной выручки. Но уже не найдет…

Поэтому, повторю то, с чего начал. Не экономьте, разделите максимально функции:

1. Поиск новых клиентов

2. Развитие существующих клиентов

3. Документооборот и решение вопросов с текущими отгрузками.

Для каждой из функций нужны люди своей квалификации и своего психотипа. Не смешивайте их ни в коем случае! Ложная экономия в результате обернется для вас огромными потерями.

Пример из моей практики.

Фабрика по производству кухонь с собственной розничной сетью (Беларусь). Задача - развитие дилерской сети на территории России с нуля. На старте отдел продаж укомплектовали менеджерами-многостаночниками, которые:

• принимали и обрабатывали входящие запросы;
• звонили по холодным базам;
• проводили квалификацию клиентов, выявляли интерес и потребности, проводили презентации, отправляли типовые КП;
• обсуждали условия сотрудничества, подготавливали индивидуальные КП;
• согласовывали и оформляли договора;
• консультировали клиентов по выбору выставочных образцов кухонь;
• принимали первые и повторные заказы, контролировали их исполнение, решая множество разных вопросов с производством, конструкторами, дизайнерами, службой доставки;
• решали вопросы, связанные с рекламациями;
• организовывали обучение дилеров и др.

В итоге за первые полгода удалось привлечь к сотрудничеству всего несколько дилеров. Работа менеджеров была крайне неэффективной. Хватались за всё сразу и нигде не успевали довести до результата.

В результате консультаций было принято решение перестроить структуру отдела продаж.

1. Обработку входящего трафика оптовых лидов передали call-операторам (выделили одного сотрудника из розничного направления и еще одного наняли специально на опт). Также им поручили первичный прозвон по холодной базе.
2. Из имеющихся менеджеров выделили двух "Охотников" – наиболее подходящих по своим навыкам для этой работы. Доработали сценарии продаж и провели дополнительное обучение. Их главная задача – доведение потенциальных клиентов, полученных от call-операторов, до подписания договора и оплаты первого заказа.
3. Двух других менеджеров сделали "Фермерами".  После закрытия двух первых сделок "Охотники" им передают новых дилеров для дальнейшего развития и сопровождения.

Фермеры решают все вопросы, связанные с текущими заказами, расширяют ассортимент по каждому дилеру, организуют обучение продавцов дилеров, внедряют разные маркетинговые инструменты дилерам (лидогенерация, CRM и др.)

В итоге, темп роста продаж и привлечения новых дилеров увеличился в 3-4 раза.

Структура отдела продаж: 5 этапов построения

Шаг 1. Опишите бизнес-процесс продажи – этапы, ответственные, исполнители, ключевые показатели эффективности для каждого этапа.

Шаг 2. Опишите необходимый функционал для каждого этапа.

Шаг 3. Определите модель структуры отдела продаж, которая станет приоритетной на данном этапе развития вашей компании.

Шаг 4. Опишите требуемые компетенции и обязанности для каждой должности отдела продаж.

Шаг 5. Проведите подбор специалистов.

Чтобы понять, насколько эффективна действующая структура вашего отдела продаж, вначале рекомендую провести анализ того, чем заняты ваши сотрудники. Это поможет понять, сколько времени менеджеров уходит на ПРОДАЖИ, а сколько на другие дела.

Это важно, т.к. по данным статистики непрофильная активность сотрудника может достигать 40-50% его рабочего времени. Т.е. сотрудник занимается задачами, которые не соответствуют его должностным обязанностям, не помогают или даже вредят процессу продажи (и речь тут не только о перекурах и чаепитиях).

Для такого анализа существует очень простой и очень полезный инструмент  "Хронометраж (карта) рабочего дня".

Карта рабочего времени выявит все "узкие" места бизнес-процесса продажи и поможет принять решение по тому, сколько менеджеров нужно нанять на тот или иной функционал.

Суть инструмента - в течение одной типовой рабочей недели сотрудники вашего отдела продаж в специальные бланки вносят информацию о том, какие действия они совершают:

• время начала (часы, минуты);
• наименование действия (например, "подготовка КП для компании ...")

По итогам каждого дня данные переносятся в таблицу для анализа по типам работ - профильные / непрофильные / личные дела. Глубину детализации разных групп работ можно настроить индивидуально под ваши потребности.

Хронометраж рабочего дня вы можете провести самостоятельно хоть на следующей неделе.

Система мотивации

Вторая причина, по которой отделы продаж демонстрируют низкие результаты -  это НЕПРАВИЛЬНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ.

Наверняка вам знакома такая ситуация – вы недовольны текущим уровнем продаж, количеством новых клиентов и уходом старых, плохими продажами новинок и т.д., но при этом сотрудники отдела продаж “сидят ровно” и их всё устраивает? В большинстве случаев проблема здесь именно в неработающей системе материальной мотивации.

Давайте разберемся, как понять, что система - “неправильная”? Ключевых признаков не так уж и много. Они могут присутствовать как все сразу, так и выборочно.

1. Нет привязки к целям.

Например, простая и всё ещё распространенная схема: “оклад + % от продаж”.

Во-первых, она никак не стимулирует сотрудников достигнуть какого-то уровня, потому что он не задан. Они сами решают, в каком темпе им работать и какой результат ИХ устроит.

Во-вторых, при такой схеме менеджеры сами выбирают, какие продукты, в каком объеме и каким клиентам они будут предлагать. И вы практически не можете на этой повлиять.

2.  В схеме мотивации есть привязка к планам (целям), но планы установлены скорее "с потолка" без серьезной аналитики. Чаще всего они либо:

a)  слишком низкие - и сотрудники не стараются достигать более высоких результатов, а работают "на расслабоне".

b) слишком высокие – и сотрудники понимают, что план все равно не достигнуть, это их демотивирует, и тогда они также работают вполсилы.

3.  Премиальная часть меняется незначительно в том случае, если сотрудник значительно  недовыполнит план. Т.е. менеджер не сильно переживает, что план не сделан – его ЗП от этого почти не страдает.

4.  Средний уровень дохода сотрудников при 100% выполнении всех показателей -  ниже рынка. Это один из факторов, порождающих высокую текучесть кадров.

5. Очень сложная схема расчета. Она или перегружена показателями, которые выполнить все сразу невозможно, или настолько сложна, что сотрудник не может быстро подсчитать, сколько заработал на текущий момент.

В итоге - вы не зарабатываете столько, сколько хотели бы. Рост и развитие компании замедляется. Приходится тратить больше ресурсов на рекламу, продвижение, возможно даже на поиск новых “более эффективных” продавцов и так по кругу.

Что же мешает создать работающую систему мотивации?

Я бы выделил три главных мифа, живущих в головах у владельцев бизнеса, которые не позволяют сделать это:

Миф 1. Если я буду платить сотрудникам процент от продаж, то это само по себе будет мотивировать их продавать как можно больше.

Но менеджер по продажам – это не предприниматель. Это вы готовы делать больше, чтобы зарабатывать больше. Продавец же, как и 99% наемных сотрудников, прежде всего, стремится получать психологически комфортную для себя сумму, делая при этом как можно меньше.

Миф 2. Сотрудники должны САМИ понимать, что им нужно делать для выполнения плана продаж. Я не обязан в это вмешиваться.

Это опасное заблуждение!

Продажи – это, возможно, самый важный бизнес-процесс вашей компании. Но среднестатистический сотрудник НЕ СПОСОБЕН верно организовать свою работу и сделать ее максимально эффективной. Потому что если бы он был на это способен, он был бы как минимум директором по продажам. А раз он пока продавец, значит, его уровень знаний и мышления соответствуют уровню продавца.

И даже если вы верите в своих сотрудников, что они все это умеют, у них банально нет времени заниматься совершенствованием своих процессов. Потому что вы платите им не за это. Вы платите им за продажи.

Миф 3. Можно скачать типовой шаблон системы мотивации в интернете,  внедрить его у себя, и это будет работать.

Почему это миф? Потому что, копируя чужую систему мотивации, вы, скорее всего, мало что знаете про чужой бизнес. Не знаете, как выстроены их бизнес-процессы, какая специфика их клиентской базы и особенности продукта, как распределен функционал между отделами (а он может быть распределен очень по-разному). Вы просто берете чужую “верхушку айсберга” и пытаетесь привить ее на свое “основание”. Такой Франкенштейн работать не будет.

ОК, мы разобрались, как делать НЕ НАДО  – пора узнать КАК НАДО.

Правильная система мотивации: 5 признаков

1. Схема мотивации включает в себя конкретные ключевые показатели, достижение которых вы, как собственник, ожидаете от данной должности.

Для каждой должности должен быть определен свой ЦКП (ценный конечный продукт). Например, у "Охотника" – это количество новых клиентов и объем продаж по ним, а у специалиста call-центра – количество квалифицированных лидов.

2. Соблюден оптимальный баланс между постоянной частью (окладом) и переменной частью (премией или, как принято их называть, процентами).

У менеджеров активных продаж оклад должен составлять 30-50% от общего дохода. У “фермеров”, т.е. тех, кто работает с постоянными клиентами,  50-70%. Также оклад может зависеть от средней длительности сделки в вашем бизнесе. При коротких циклах fix меньше, при длинных - больше.

Постоянную часть я рекомендую разделить на “жесткий” и “мягкий” оклады.

“Жесткий” оклад - это гарантированный оклад в самом привычном для нас всех формате.

“Мягкий” оклад – это премия за KPI показатели (не более трех). Это могут быть:

1. Количественные показатели – оценивающие объем действий, влияющих на достижение итоговых результатов (звонки, встречи, КП);
2. Качественные показатели (конверсия перехода с одного этапа процесса на другой);
3. Соблюдение регламентов (заполнение CRM, сдача отчетов, использование скриптов и т. п.)

Оптимальная схема выглядит так:

40% (жесткий оклад) + 10% (мягкий оклад) + 50% (премия за выполнение плана продаж). С возможными отклонениями в большую или меньшую сторону по должностям.

3.  Переменная часть привязана к выполнению плана продаж и имеет нелинейную зависимость.

Например, если премия рассчитывается как процент от оборота, то значение этого процента устанавливается разное, в зависимости от того, насколько достигнута цель или перевыполнена.

4. Схема мотивации предельно прозрачна для сотрудника. Т.е. сотрудник должен ясно понимать, как именно рассчитывается его заработная плата.

5. Совокупный доход сотрудника не ниже рынка, а лучше чуть выше при условии  100% выполнения плана.

Пример из практики.

Компания по продаже мебельной фурнитуры. Отдел оптовых продаж. Менеджеры по развитию действующих клиентов.

Что собственник ждал от менеджеров:

• выполнение плана по обороту и валовой прибыли по постоянным клиентам;
• расширение продаваемого ассортимента по каждому клиенту.

Текущая система мотивации: Оклад + % от валовой прибыли.

Какие были проблемы:

• того объема продаж, который постоянные клиенты "приносили" сами собой, самотеком, менеджерам хватало для нормального, по их меркам, уровня заработной платы. Поэтому продавать больше никто сильно не старался;
• продажи по важным для собственника товарным группам были недостаточными.  Из-за этого собственник терял ретробонусы и дополнительные скидки от своих поставщиков;
• менеджеры неохотно брались за задачи по продажам новинок, высокомаржинальных сопутствующих товаров, неликвидов и др.

Для решения этих проблем разработали и внедрили новую мотивацию:

Доход менеджера = Оклад + П1 + П2 + П3 + П4

Оклад (жесткая часть) - 40 000 руб.

П1 - премия за выполнение KPI показателей.

Базовая сумма - 10 000 руб. Критерии получения – нужное количество встреч с клиентами и заполнение CRM.

П2 - премия за выполнение плана продаж по "важным" товарным группам.

Базовая сумма - 15 000 руб. Но в зависимости от выполнения или невыполнения установленного плана менеджер мог или вообще не получить эту премию, или же получить больше базовой суммы.

П3 - премия за выполнение плана по валовой прибыли. Рассчитывается как % от валовой прибыли за месяц.

Здесь также все зависит от величины выполнения или перевыполнения плана.

П4 - премия за выполнение спецзадач. Базовая сумма - 5 000 руб. Всего задач не более двух (часто - одна). Например, продажа нового товара.

РЕЗУЛЬТАТ. После внедрения новой системы мотивации рост валовой прибыли за год составил +32%. При старой схеме за предыдущие два года был рост на уровне 10-12%

С чего стоит начать разработку эффективной системы мотивации?

Конечно с аудита существующей системы продаж в вашей компании:

• планы продаж;
• бизнес-процессы продаж;
• организационная структура отдела;
• цели, задачи, функционал конкретных должностей.

Проанализировав все это, вы сможете выделить ключевые показатели, из которых и будет состоять ваша система мотивации.

Система контроля в отделе продаж

Третья причина низкой эффективности отдела продаж – ОТСУТСТВИЕ КОНТРОЛЯ ЗА ЕГО РАБОТОЙ.

Часто собственники нанимают менеджеров, ставят перед ними цели, вводят систему мотивации, а затем отпускают их в свободное плавание. И контролируют только конечный результат, как правило, раз в месяц. А если результат не устраивает - начинают критиковать, а порой и менять сотрудников.

Почему это происходит? Потому что у большинства руководителей нет четкого понимания процесса продаж – из каких этапов он состоит, какие действия должны выполнять сотрудники на каждом этапе своей работы. А, на самом деле, управление продажами – это, прежде всего контроль ДЕЙСТВИЙ, а не результатов. Не будет правильных действий – не будет и результатов.

Это как история с похудением. Можно контролировать вес, вставая на весы, а можно ежедневно следить за количеством сжигаемых и потребляемых калорий. Первое делать проще, но результат принесет только второе. Поэтому многие так и не худеют.

Как понять, что в отделе продаж недостаточно хорошо выстроена система контроля?

Вот 7 ключевых маркеров:

1. В отделе продаж отсутствует РОП (руководитель) - обычно в таких ситуациях управляет собственник или директор, насколько у него хватает времени, и он это делает так, как умеет.
2. Не проводятся планерки – ежедневные, еженедельные, ежемесячные и на регулярной основе.
3. Планерки есть, но проводятся не правильно – все обсуждения на них сводятся к формату “сколько денег принесли на сегодня, сколько нам еще осталось”, плюс разбор текущих проблем, часто общего характера. При этом не ставятся задачи на следующий период, не планируются конкретные действия для достижения результатов, сотрудники не отчитываются о выполнении ранее запланированных действий.
4. Не измеряются ключевые показатели работы сотрудников. Либо они измеряются, но не в полном объеме и не регулярно. Сотрудники не видят свои показатели каждый день, показатели на планерках не выводятся на экраны (доски), обсуждение проводится “вслепую”, без анализа цифр.
5. В отделе продаж не внедрена CRM система. РОП не контролирует движение сделок по этапам воронок.
6. Не ведется прослушивание записей телефонных переговоров с анализом и оценкой по чек-листам.
7. Не проводится оценка рабочей нагрузки сотрудников, нет анализа того, на выполнение каких функций они тратят свое время и в каком объёме.

На практике важность этих пунктов так или иначе понимают многие собственники бизнеса, но часто очень по-своему. Я нередко слышу от своих клиентов возражения - убеждения, которые мешают им взглянуть на эту проблему объективно.

1.  Мне важен конечный результат, а как они (менеджеры) его достигнут, мне без разницы.

Разумеется, это самообман. Продажа – слишком серьезное и непростое занятие, чтобы доверить его продавцам. Собственник должен понимать процессы и технологии продаж и следить за тем, чтобы сотрудники им следовали в своей работе. Конечно, можно депремировать сотрудника, который по результатам месяца не выполнит план, можно даже делать это регулярно, но денег от этого все равно не прибавится.

2. Найму хорошего РОПа, он сам мне тут всё настроит и будет всё контролировать.

РОП – это хорошо, но не всегда только его наличие решает все проблемы. Многие руководители отделов продаж сами не до конца понимают, из чего должна состоять их работа. Часто РОПами становятся бывшие продавцы, которым стало тесно в своей должности и финансовой рамке, но это не делает их автоматически высококлассными управленцами. Их самих необходимо обучать, и всегда нужно контролировать.

3.  Нужно внедрить крутую CRM, максимально всё автоматизировать, и тогда будет полный контроль и порядок.

Не будет. Если автоматизировать бардак, то вы получите автоматизированный бардак. Вначале нужно навести порядок в процессах, оргструктуре, грамотно распределить функции между сотрудниками.

CRM – хороший помощник и для управленца, и для сотрудников, при условии, что и те, и те будут в ней работать. А это тоже приходится контролировать.

Как же выстроить правильную систему контроля в отделе продаж?

Во-первых, в отделе должен быть РОП (руководитель отдела продаж). Функция контроля – одна из его ключевых функций!

Во-вторых, он должен четко понимать, что включает в себя функция контроля. А это:

1.   Сбор информации о результатах работы сотрудников отдела.

2.   Сравнение факта с планом.

3.   Выявление отклонений и анализ их причин.

4.   Разработка плана действий для достижения поставленных целей.

В-третьих, он должен встроить эти четыре пункта в свой рабочий график – "по кругу", непрерывно, на регулярной основе!

Первые два пункта контроля – это про показатели, цифры. И в эту тему есть хорошая поговорка - “Что измеряем, тем и управляем”.

Откуда РОП берет эти цифры? Правильно – из отчетов, которые должны формироваться автоматически при помощи CRM и 1С.

Вот список основных отчетов:

• план/факт продаж - по разным срезам (новые клиенты / постоянные клиенты, продукты, регионы и др.);
• pipeline - количество и суммы сделок на всех этапах воронки продаж;
• конверсия и длина сделки по воронкам и этапам;
• прогноз продаж;
• проваленные сделки (с указанием причин отказа);
• интенсивность работы сотрудников (количество звонков, встреч, отправленных КП, выставленных счетов и др.).

Ежедневно, еженедельно и ежемесячно РОП должен проводить собрания в отделе:

• ежедневные оперативки. Длительность - 15-20 минут. Цель - “проснуться”, переключить сотрудников из режима “дом” в режим “работа”. Подведение результатов прошлого дня, постановка задач на текущий день.
• еженедельные планерки. Длительность 40 - 60 минут. Цель - контроль выполнения плана продаж (промежуточные итоги месяца), постановка целей и задач на следующую неделю.
• ежемесячные планерки - подведение итогов месяца. На этом собрании крайне полезно присутствовать директору (собственнику).

Часто слышу мнение, что «все эти собрания – лишь потеря времени». Соглашусь в одном - если собираться без четкого понимания целей, то можно этого и не делать.

Очень важно проводить планерки системно - в определенные дни, в определенное время и без пропусков! Это как тренировки в спорте - пропустил неделю, и сразу чувствуется откат назад в результатах.

Конечно, выстроить слаженную систему контроля в отделе продаж - не самая простая задача. И не самая быстродостижимая. Но если вы хотите начать этот процесс – рекомендую стартовать именно с внедрения еженедельных планерок. Придерживайтесь следующего алгоритма проведения планерок:

1. Внесение на доску плана на месяц

2. Внесение на доску запланированной на текущую дату величины выручки по отделу.

3. Внесение на доску фактической величины выручки по отделу с начала месяца

4. Отмечание менеджеров, выполняющих и перевыполняющих план.

5. Индивидуальные прогнозы до конца месяца. Внесение информации на доску. Сравнение величины остатка плана до конца месяца с прогнозом.

6. Выяснение, почему продажи не идут. Какие сделки сорвались, причины, ошибки. Детальное обсуждение действий необходимых для поднятия продаж. Обмен идеями.

7. Индивидуальные практические рекомендации и указания по выполнению объемов продаж.

8. Контроль выполнения ранее поставленных задач, при необходимости перенос сроков, постановка новых задач, внесение информации в ежедневник.

9. Объявления о важных событиях и нововведениях.

10. Выслушивание проблем от менеджеров, пожеланий по улучшению работы организации и отдела.

11. Подведение итогов совещания, заряд на действия.

Если все, что вы прочли выше оказалось для вас актуальным и полезным, у меня есть для вас предложение.

Я приглашаю вас на стратегическую сессию (30 минут, бесплатно).

Почему я рекомендую записаться на стратегическую сессию:

• я вникну в текущее положение дел вашего отдела продаж;
• выявлю ошибки и дам свои рекомендации, как их исправить;
• поделюсь успешными кейсами с похожими ситуациями из других компаний;
• вы узнаете 2-3 нестандартных способа, как повысить эффективность работы вашего отдела продаж.

Но! К сожалению я не смогу помочь всем. Бесплатные сессии занимают время. В неделю я провожу не более 3-х таких сессий.

Поэтому, не затягивайте с решением. Записывайтесь на бесплатную стратегическую сессию. Я подберу для вас подходящее время, и в ближайшие дни мы созвонимся.

Чтобы записаться на сессию, напишите мне в Telegram короткое сообщение "Экспресс-аудит" ниже по ссылке:

https://t.me/kuznetsovexpert

Вот некоторые отзывы и благодарственные письма от моих клиентов:

Записывайтесь на бесплатный экспресс-аудит.

Стратегическая сессия ни к чему не обязывает. Ни вас, ни меня.

Мы созвонимся. Я задам вам свои вопросы, вы зададите свои. Вы получите мной многолетний опыт, у вас появятся идеи. И если мы вместе поймем, что нам по пути, то я сделаю вам предложение по сотрудничеству. Оно будет выгодно и мне и вам.

Напишите мне в Telegram короткое сообщение "Экспресс-аудит" ниже по ссылке:

https://t.me/kuznetsovexpert

До встречи!