Система мотивации
Вторая причина, по которой отделы продаж демонстрируют низкие результаты - это НЕПРАВИЛЬНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ.
Наверняка вам знакома такая ситуация – вы недовольны текущим уровнем продаж, количеством новых клиентов и уходом старых, плохими продажами новинок и т.д., но при этом сотрудники отдела продаж “сидят ровно” и их всё устраивает? В большинстве случаев проблема здесь именно в неработающей системе материальной мотивации.
Давайте разберемся, как понять, что система - “неправильная”? Ключевых признаков не так уж и много. Они могут присутствовать как все сразу, так и выборочно.
Например, простая и всё ещё распространенная схема: “оклад + % от продаж”.
Во-первых, она никак не стимулирует сотрудников достигнуть какого-то уровня, потому что он не задан. Они сами решают, в каком темпе им работать и какой результат ИХ устроит.
Во-вторых, при такой схеме менеджеры сами выбирают, какие продукты, в каком объеме и каким клиентам они будут предлагать. И вы практически не можете на этой повлиять.
2. В схеме мотивации есть привязка к планам (целям), но планы установлены скорее "с потолка" без серьезной аналитики. Чаще всего они либо:
a) слишком низкие - и сотрудники не стараются достигать более высоких результатов, а работают "на расслабоне".
b) слишком высокие – и сотрудники понимают, что план все равно не достигнуть, это их демотивирует, и тогда они также работают вполсилы.
3. Премиальная часть меняется незначительно в том случае, если сотрудник значительно недовыполнит план. Т.е. менеджер не сильно переживает, что план не сделан – его ЗП от этого почти не страдает.
4. Средний уровень дохода сотрудников при 100% выполнении всех показателей - ниже рынка. Это один из факторов, порождающих высокую текучесть кадров.
5. Очень сложная схема расчета. Она или перегружена показателями, которые выполнить все сразу невозможно, или настолько сложна, что сотрудник не может быстро подсчитать, сколько заработал на текущий момент.
В итоге - вы не зарабатываете столько, сколько хотели бы. Рост и развитие компании замедляется. Приходится тратить больше ресурсов на рекламу, продвижение, возможно даже на поиск новых “более эффективных” продавцов и так по кругу.
Что же мешает создать работающую систему мотивации?
Я бы выделил три главных мифа, живущих в головах у владельцев бизнеса, которые не позволяют сделать это:
Миф 1. Если я буду платить сотрудникам процент от продаж, то это само по себе будет мотивировать их продавать как можно больше.
Но менеджер по продажам – это не предприниматель. Это вы готовы делать больше, чтобы зарабатывать больше. Продавец же, как и 99% наемных сотрудников, прежде всего, стремится получать психологически комфортную для себя сумму, делая при этом как можно меньше.
Миф 2. Сотрудники должны САМИ понимать, что им нужно делать для выполнения плана продаж. Я не обязан в это вмешиваться.
Продажи – это, возможно, самый важный бизнес-процесс вашей компании. Но среднестатистический сотрудник НЕ СПОСОБЕН верно организовать свою работу и сделать ее максимально эффективной. Потому что если бы он был на это способен, он был бы как минимум директором по продажам. А раз он пока продавец, значит, его уровень знаний и мышления соответствуют уровню продавца.
И даже если вы верите в своих сотрудников, что они все это умеют, у них банально нет времени заниматься совершенствованием своих процессов. Потому что вы платите им не за это. Вы платите им за продажи.
Миф 3. Можно скачать типовой шаблон системы мотивации в интернете, внедрить его у себя, и это будет работать.
Почему это миф? Потому что, копируя чужую систему мотивации, вы, скорее всего, мало что знаете про чужой бизнес. Не знаете, как выстроены их бизнес-процессы, какая специфика их клиентской базы и особенности продукта, как распределен функционал между отделами (а он может быть распределен очень по-разному). Вы просто берете чужую “верхушку айсберга” и пытаетесь привить ее на свое “основание”. Такой Франкенштейн работать не будет.
ОК, мы разобрались, как делать НЕ НАДО – пора узнать КАК НАДО.
Правильная система мотивации: 5 признаков
1. Схема мотивации включает в себя конкретные ключевые показатели, достижение которых вы, как собственник, ожидаете от данной должности.
Для каждой должности должен быть определен свой ЦКП (ценный конечный продукт). Например, у "Охотника" – это количество новых клиентов и объем продаж по ним, а у специалиста call-центра – количество квалифицированных лидов.
2. Соблюден оптимальный баланс между постоянной частью (окладом) и переменной частью (премией или, как принято их называть, процентами).
У менеджеров активных продаж оклад должен составлять 30-50% от общего дохода. У “фермеров”, т.е. тех, кто работает с постоянными клиентами, 50-70%. Также оклад может зависеть от средней длительности сделки в вашем бизнесе. При коротких циклах fix меньше, при длинных - больше.
Постоянную часть я рекомендую разделить на “жесткий” и “мягкий” оклады.
“Жесткий” оклад - это гарантированный оклад в самом привычном для нас всех формате.
“Мягкий” оклад – это премия за KPI показатели (не более трех). Это могут быть:
- Количественные показатели – оценивающие объем действий, влияющих на достижение итоговых результатов (звонки, встречи, КП);
- Качественные показатели (конверсия перехода с одного этапа процесса на другой);
- Соблюдение регламентов (заполнение CRM, сдача отчетов, использование скриптов и т. п.)
Оптимальная схема выглядит так:
40% (жесткий оклад) + 10% (мягкий оклад) + 50% (премия за выполнение плана продаж). С возможными отклонениями в большую или меньшую сторону по должностям.
3. Переменная часть привязана к выполнению плана продаж и имеет нелинейную зависимость.
Например, если премия рассчитывается как процент от оборота, то значение этого процента устанавливается разное, в зависимости от того, насколько достигнута цель или перевыполнена.
4. Схема мотивации предельно прозрачна для сотрудника. Т.е. сотрудник должен ясно понимать, как именно рассчитывается его заработная плата.
5. Совокупный доход сотрудника не ниже рынка, а лучше чуть выше при условии 100% выполнения плана.
Компания по продаже мебельной фурнитуры. Отдел оптовых продаж. Менеджеры по развитию действующих клиентов.
Что собственник ждал от менеджеров:
- выполнение плана по обороту и валовой прибыли по постоянным клиентам;
- расширение продаваемого ассортимента по каждому клиенту.
Текущая система мотивации: Оклад + % от валовой прибыли.
- того объема продаж, который постоянные клиенты "приносили" сами собой, самотеком, менеджерам хватало для нормального, по их меркам, уровня заработной платы. Поэтому продавать больше никто сильно не старался;
- продажи по важным для собственника товарным группам были недостаточными. Из-за этого собственник терял ретробонусы и дополнительные скидки от своих поставщиков;
- менеджеры неохотно брались за задачи по продажам новинок, высокомаржинальных сопутствующих товаров, неликвидов и др.
Для решения этих проблем разработали и внедрили новую мотивацию:
Доход менеджера = Оклад + П1 + П2 + П3 + П4
Оклад (жесткая часть) - 40 000 руб.
П1 - премия за выполнение KPI показателей.
Базовая сумма - 10 000 руб. Критерии получения – нужное количество встреч с клиентами и заполнение CRM.
П2 - премия за выполнение плана продаж по "важным" товарным группам.
Базовая сумма - 15 000 руб. Но в зависимости от выполнения или невыполнения установленного плана менеджер мог или вообще не получить эту премию, или же получить больше базовой суммы.
П3 - премия за выполнение плана по валовой прибыли. Рассчитывается как % от валовой прибыли за месяц.
Здесь также все зависит от величины выполнения или перевыполнения плана.
П4 - премия за выполнение спецзадач. Базовая сумма - 5 000 руб. Всего задач не более двух (часто - одна). Например, продажа нового товара.
РЕЗУЛЬТАТ. После внедрения новой системы мотивации рост валовой прибыли за год составил +32%. При старой схеме за предыдущие два года был рост на уровне 10-12%
С чего стоит начать разработку эффективной системы мотивации?
Конечно с аудита существующей системы продаж в вашей компании:
- планы продаж;
- бизнес-процессы продаж;
- организационная структура отдела;
- цели, задачи, функционал конкретных должностей.
Проанализировав все это, вы сможете выделить ключевые показатели, из которых и будет состоять ваша система мотивации.
Если вам нужны мои рекомендации в том, как разработать правильную систему мотивации для вашего отдела продаж, то я могу помочь в этом на стратегической сессии.
Я приглашаю вас на короткую on-line встречу (30 минут, бесплатно).
Почему я рекомендую записаться на стратегическую сессию:
- я вникну в текущую систему мотивации вашего ОП;
- выявлю ошибки и дам свои рекомендации, как их исправить;
- поделюсь успешными кейсами с похожими ситуациями из других компаний;
- вы узнаете 2-3 нестандартных способа, как повысить эффективность работы вашего отдела продаж.
Но! К сожалению я не смогу помочь всем. Бесплатные сессии занимают время. В неделю я провожу не более 3-х таких сессий.
Поэтому, не затягивайте с решением. Записывайтесь на бесплатную стратегическую сессию. Я подберу для вас подходящее время, и в ближайшие дни мы созвонимся.
Чтобы записаться на сессию, напишите мне в Telegram короткое сообщение "Экспресс-аудит" ниже по ссылке:
Вот некоторые отзывы и благодарности от моих клиентов:
Записывайтесь на бесплатный экспресс-аудит.
Стратегическая сессия ни к чему не обязывает. Ни вас, ни меня.
Мы созвонимся. Я задам вам свои вопросы, вы зададите свои. Вы получите мной многолетний опыт, у вас появятся идеи. И если мы вместе поймем, что нам по пути, то я сделаю вам предложение по сотрудничеству. Оно будет выгодно и мне и вам.
Напишите мне в Telegram короткое сообщение "Экспресс-аудит" ниже по ссылке: