Бюджет 2026: как распределить деньги, когда 38% компаний планируют сокращать ФОТ
Новая реальность бюджетного планирования
По данным опросов, 38% российских компаний планируют сокращать фонд оплаты труда в 2026 году. При этом 63% работодателей называют повышение производительности главным приоритетом. Рост за счет экстенсивных факторов (больше людей) больше невозможен — людей просто нет.
В такой ситуации традиционное бюджетирование перестает работать. Нельзя просто взять прошлогодние цифры и добавить инфляцию. Нужна совершенно другая логика.
Как кадровые решения влияют на прибыль
В 2026 году успешны те компании, которые умеют считать ROI каждого рубля, вложенного в персонал. Рентабельность персонала (ROL) = операционная прибыль / затраты на персонал × 100%. Если на каждый рубль затрат вы получаете меньше 1,5–2 рублей прибыли, это повод для анализа.
Но рентабельность — не единственная метрика. Важно смотреть выручку на сотрудника, прибыль на сотрудника, динамику этих показателей по сравнению с прошлыми периодами и конкурентами.
Разбор структуры HR-бюджета
Типовой HR-бюджет компании с оборотом от 1 млрд рублей:
- 75–80% — фонд оплаты труда (оклады, премии, налоги)
- 8–10% — социальный пакет и льготы (ДМС, питание, транспорт)
- 5–7% — затраты на подбор и адаптацию
- 3–5% — обучение и развитие
- 2–3% — корпоративные мероприятия и коммуникации
- 1–2% — HR-системы и автоматизация
Но это только верхушка айсберга. В реальности есть скрытые затраты, которые не видны в таком разрезе: управленческое время руководителей, потери от текучести, неэффективные инструменты.
Подходы к бюджетированию в 2026
Есть четыре способа планировать бюджет. Какой выбрать — зависит от ситуации.
От достигнутого — самый простой метод. Берете факт прошлого года, добавляете инфляцию и получаете бюджет на следующий. Плюсы: быстро, понятно, не нужно ничего придумывать. Минусы: консервирует неэффективность. Если в прошлом году вы тратили деньги на фигню, в следующем будете тратить столько же, только с учетом инфляции. Применять имеет смысл только в стабильной среде, когда ничего не меняется. Но в 2026 году стабильности нет.
Zero-based (от нуля) — каждый рубль обосновывается заново. Вы не берете прошлогодние цифры, а начинаете с чистого листа. «Почему нам нужен этот сотрудник?», «Зачем мы платим за эту подписку?», «А что будет, если сократить эту статью?». Плюс: выявляет неэффективные расходы, которые тянутся годами. Минус: трудоемко, требует времени и вовлеченности. Применять — при сжатии маржи, когда каждый рубль на счету.
От результатов — бюджет привязан к KPI и ROI. Вы не просто выделяете деньги, а говорите: «На эти инвестиции мы ожидаем такой-то результат». Если результат не достигается, бюджет режется. Плюс: мотивирует на эффективность. Минус: требует зрелой аналитики — нужно уметь считать отдачу. Применять — для компаний с сильным финансовым контролем, где каждый может обосновать свои расходы.
Сценарное планирование — вы считаете три варианта: оптимистичный (все хорошо), реалистичный (как скорее всего будет) и стрессовый (все плохо). Плюс: готовит к изменениям, вы не паникуете, когда случается кризис — у вас уже есть план. Минус: сложно прогнозировать вероятности. Применять — в условиях неопределенности, то есть всегда. Но особенно — сейчас.
На практике я рекомендую комбинировать zero-based и сценарное планирование: базовый сценарий считать от нуля, а для стресс-тестов использовать сценарный подход.
- Дублирование функций и простои. Один и тот же отчет готовят HR и финансисты. Нагрузка неравномерная, поэтому кто-то зашивается, а кто-то бездельничает. Одни и те же данные вводят в три системы. Каждое дублирование или простой — это двойная оплата. Важно адекватно смотреть на рабочее время персонала. Оставляю ссылку на статью, где как раз говорится о том, как оценивать нагрузку сотрудников, вдруг кому пригодится.
- Низкая конверсия найма. Рекрутеры тратят 70% времени на рутину, которую мог бы делать робот. Стоимость найма растет, а результат — нет.
- Переплата за удержание. Компания тратит миллионы на соцпакет и мероприятия для всех подряд, вместо того чтобы точечно мотивировать ключевых сотрудников.
- Обучение ради обучения. Тренинги проводятся «для галочки», без оценки влияния на бизнес-результаты. Деньги потрачены, а производительность не выросла.
Расчет потенциальной экономии: пример с цифрами
Компания из сферы услуг, оборот 1,2 млрд рублей, штат 300 человек. Годовой HR-бюджет — 180 млн рублей.
- 70% времени HR-команды уходит на ручной кадровый учет и ответы на типовые вопросы
- Три job-сайта используются на 30–40%, подписки продлеваются автоматически
- Текучка среди линейного персонала — 80% в год
- Программа обучения не оценивается
- Внедрили КЭДО и портал самообслуживания (экономия 1,5 ставки)
- Отказались от двух неэффективных каналов найма
- Ввели программу удержания для ключевых позиций, снизили текучесть на 20%
- Перевели часть обучения в онлайн-формат, сократив затраты на 30%
- Прямая экономия бюджета — 12 млн рублей (6,7%)
- Косвенная экономия от снижения текучести — еще 8 млн
- HR-команда без расширения штата начала заниматься стратегическими задачами
Когда пересмотр бюджета становится неизбежным
- Доля ФОТа в выручке растет быстрее, чем выручка
- Вы не можете объяснить, за что платите каждой статье расходов
- Рекрутеры жалуются на перегрузку, а вакансии висят месяцами
- Текучка выше среднеотраслевой
- Бюджеты на обучение осваиваются, но эффекта не видно
Бюджетирование в 2026 году должен дать ответ на вопрос: какие инвестиции в персонал дают максимальный возврат, а какие можно сократить без потери операционной устойчивости.