Кейс: как стратегическая сессия помогла компании удержаться на рынке
«В теории всё понятно, а покажите, как это на практике?»
В 2022 году у одного регионального производства дела шли, как говорится, коту под хвост. Клиенты начали исчезать, а финансовые показатели стремительно покатились вниз, словно с горы на санках без тормозов.
Сначала руководство считало, что всё дело в новых ограничениях - материалы закупать стало сложнее, платежи проводить тоже. Но вскоре выяснилось, что дело не в сложностях, а в общем настрое. Ключевые сотрудники начали терять интерес к работе и угрожать увольнением, а моральный дух коллектива стремительно падал.
Стало ясно, что пора срочно менять стратегию, пока не наступил крупный кассовый разрыв и убытки не поглотили компанию😳
Вопросы мотивации сотрудников и пересмотра стратегии вознаграждения решили внутри компании. Затем подключили директора по развитию, чтобы обновить подходы к управлению. К концу года необходимо было разработать план на 2023-й, который реально сработает, а не останется пылиться на полке.
Для этого решили провести стратегическую сессию.
‼️Предыстория: предыдущие стратегические сессии оказались бесполезными, поэтому опыт изначально был «болезненный», а мысли скептическими.
До сих пор компания пробовала проводить такие сессии самостоятельно, но всё заканчивалось разочарованием:
2️⃣Специалист провёл сессию на основе SWOT-анализа.
3️⃣Компания получила кучу таблиц и планов действий.
4️⃣Консультант ушёл, оставив реализацию плана на плечи директора
В течение года появлялись более насущные задачи, и первоначальные планы откладывались в долгий ящик. В итоге намеченное на год не выполнялось, а команда окончательно запутывалась в приоритетах.
На этот раз подход к стратегической сессии изменился.
Что я сделала по шагам вместе с собственниками?⬇
✅Определили участников стратегической сессии
Руководителей в компании было недостаточно. И тогда мы решили пригласить на сессию ключевых сотрудников, отвечающих за важные направления.
Встречу запланировали за месяц, чтобы успеть подготовиться. Топ-менеджеры выделили три дня в середине недели. Остальных сотрудников предупредили, чтобы руководители могли спокойно поработать.
✅Подготовили материалы для анализа
Каждому ТОПу поручили подготовить отчёты по своим направлениям за прошлый год. Они должны были включать:
- Кто из сотрудников показал себя лучше всех, а кто разочаровал?
Отчёт не должен был ограничиваться констатацией фактов вроде «планировали 20 проектов, сделали 18». Важно было разобраться, почему так вышло: нехватка людей, мотивации, времени или других ресурсов.
Кроме того, топ-менеджеры подготовили вопросы стратегического характера, которые затем обсудили на сессии.
Топ-менеджеры представили свои отчёты, обсудили результаты и проанализировали ситуацию. Оказалось, менеджеры считали главной причиной потери клиентов - санкции, но на самом деле всё было сложнее:
❌Компания долго искала исполнителей для проектов — иногда поиски длились целых три месяца.
❌Клиенты жаловались на затягивание сроков выполнения работ.
Выяснилось, что из-за санкций ушли всего два клиента! А значит то, что было под контролем компании, можно было исправить.
Первый день сессии подарил нам две точки роста: нужно было разобраться, почему набор сотрудников занимает столько времени, и найти способ ускорить проекты.
Собственник рассказал о своём видении стратегии на годы вперёд. Наконец-то у всех появилось общее понимание, куда движется компания и каким путём.
Затем был составлен список вопросов от всех участников. Часть из них была готова заранее, остальные появились прямо во время сессии. Самые важные вопросы сразу же взяли в работу, а менее значительные отложили на будущие рабочие встречи.
Каждый участник получил задание: подготовить короткую презентацию, что стоит взять в работу в следующем году в своей сфере ответственности.
Итоги сессии: создали майнд-карту и четкий план для каждого подразделения🚀
Каждое направление получило по пять ключевых задач, и назначили ответственных. Затем задачи разбили по кварталам.
Все планы и бюджет были представлены и утверждены на самой сессии. После этого началась самая интересная часть — запуск программ и контроль за их выполнением.
Какие были результаты через три месяца?
Спустя три месяца руководители компании сообщили, что все программы запущены.
Начали решать дополнительные задачи:
✅Перестроили работу удаленных сотрудников.
Чтобы поддерживать высокий темп работы, директор по развитию каждые две недели синхронизируется с командой и помогает держать фокус на текущих задачах.
Главный итог сессии: сотрудники получили чёткое видение будущего и дополнительную мотивацию благодаря поддержке руководства.
Вот такой вот путь к успеху через четкую стратегию, а не с планом «на коленке».