Пять сценариев провала корпоративных акселераторов. Проверьте, все ли вы делаете правильно
Большие компании все чаще ищут точки роста в инновационных направлениях, и одними из самых популярных инструментов такой работы стали корпоративные акселераторы. Помимо очевидных рисков, связанных со стартапами, в их работе есть подводные камни.
Что же может в компании скомпрометировать не только акселерационную программу, но и работу с инновациями? Отвечает Александр Родионов, директор Центра инноваций ЛАНИТ.
Сценарий провала №1
Не получилось сформулировать достойный офер для участия стартапов в акселерационной программе
Самая большая ловушка, на мой взгляд, если офер формулирует подразделение, которое занимается развитием инноваций, а не компания в целом. Знакомый фаундер рассказывал, что его привлекло предложение компании, которая явно имела доступ к интересным заказчикам.
В ходе переговоров ему много рассказывали о трекерах и отраслевых экспертах, а также о возможности после трех месяцев акселерации сделать презентации заказчикам компании. На вопрос «Зачем так долго ждать?», компания ответила, что сначала должна проверить решение стартапа, и это может занять не менее трех месяцев.
Я прекрасно понимаю эту компанию: одно дело – нанять трекеров и организовать программу, а другое – действительно вовлечь продавцов компании в работу акселератора.
Акселератору нужно помнить, что стартапы к нему идут ради выхода на рынок и то время, которое они потратят на трекинг, должно быть оправдано, особенно если продукт уже достаточно зрелый.
Если акселератор не сформулировал для стартапов достойный офер, качество отобранных команд может оказаться низким, а это в свою очередь может подорвать веру в работу с инновациями как в инструмент развития компании.
Сценарий провала №2
Корпорация не готова встроить в свои процессы результаты работы акселератора
Акселерационные программы можно условно разделить на два типа:
- первые стремятся отобрать стартапы и доработать их продукты, чтобы затем предложить новые технологии клиентам корпорации;
- вторые адаптируют инновационные проекты для внедрения в самой корпорации – чтобы снизить расходы, ускорить бизнес-процессы.
Эти два типа результатов должны быть приняты не только командой акселератора, но и всей корпорацией в целом. В первом случае речь идет в основном о маркетинге и продажах, а во втором случае – о тех производственных специалистах, на которых повлияет внедрение новой технологии.
Желательно, чтобы проектом занималась не только команда акселератора, но и потенциальные «потребители» внутри компании.
Они должны понимать, какую пользу им принесет внедрение новой технологии и ради чего сейчас приходится отвлекаться от своих непосредственных задач, давать обратную связь, вносить коррективы.
Но даже такая вовлеченность не гарантирует легкой адаптации инновационного проекта, если какие-то формальные процессы в корпорации (бюджетирования, закупок, заключения контрактов) препятствуют внедрению продукта.
Сценарий провала №3
Продавцы не мотивированы работать с новым продуктом
Работа с продуктами стартапа несет в себе принципиально другой уровень риска, и особенно быстро это становится заметно в B2B-сегменте, где одним из ключевых вызовов является вовлечение аккаунт-менеджеров в работу с инновационными продуктами.
Для аккаунт-менеджеров необходимо сформулировать дополнительную мотивацию при продаже таких продуктов. Так как в противном случае их дополнительные риски ничем не оправданы, и продажи просто «не пойдут».
Я знаю компании, которые в течение 1-3 лет готовы платить каждому аккаунт-менеджеру процент со всех продаж стартапа в том секторе, куда он открыл дорогу своей первой сделкой. Хочешь претендовать на долю со всех сделок в ТЭК? Иди и первым заключи договор с энергетической компанией. В этом случае менеджеры мотивированы сильнее, чем от обычной продажи.
Сценарий провала №4
Нет стартапа, который может подождать заключения сделки
Известная на рынке компания заинтересовалась продуктом одного из стартапов, с которым мы работали. Несмотря на то что все старались действовать быстро, на процедуру заключения контракта ушло четыре месяца.
К концу третьего месяца у стартапа просто кончились деньги, и фаундер думал о том, чтобы вернуться на работу в офис.
Это не могло не сказаться на отношениях с заказчиком – он достаточно быстро понял ситуацию и отказался от сделки.
Классический цикл продаж в крупной компании составляет 6-9 месяцев. Для стартапа такой срок ожидания может оказаться фатальным: за это время либо изменится расстановка на рынке, либо появятся новые технологии. Да и сам клиент за полгода может поменять свои планы.
Сценарий провала №5
Корпоративная культура отторгает стартап
Путь стартапа к звездам не бывает гладким, всегда много ошибок, которые потом назовут опытом. Но представим, что самое сложное уже позади: стартап нашел своего клиента, сделка прошла, и команда влилась в большую компанию, чтобы продолжить развивать продукт внутри корпорации.
Корпорация, конечно, ожидает, что с появлением новой технологии бизнес взлетит, стартаперская команда тоже рассчитывает на большие успехи
Но проходит месяц-другой, и становится ясно, что им совершенно чужда корпоративная культура, они не умеют писать отчеты, ходить в костюмах, работать с корпоративными заказчиками.
В итоге они держатся до окончания срока, прописанного в соглашении о выкупе акций, и покидают корпорацию. А она остается с продуктом, который некому поддерживать и развивать.
Что же делать?
«Думать с конца», как учил Стивен Кови. Работа с инновациями – просто еще один способ развития традиционного бизнеса, и построить инновационное счастье в отдельно взятом подразделении не получится. Какие результаты акселерационной программы будут иметь шанс развить и повысить эффективность бизнеса компании? В каком виде они должны быть предоставлены и кому? Как быть с разницей в скорости процессов и культур?
Хорошие ответы на эти вопросы существенно повышают шансы на успех. А если они не находятся, возможно, акселератор для вас неприоритетный инструмент работы с инновациями.
У нас в центре мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда наши заказчики просят найти решения в определенной области и взять предварительную и формальную работу на себя. Поскольку мы понимаем и ожидания стартапов, и процессы, и культуру крупных компаний, нам проще договориться со всеми сторонами, а также «подстраховать» стартап в особенно тонких моментах: процедурах закупки и контрактования, управлении проектом, информационной безопасности, масштабируемости решений и многих других.