Почему 90% диагностик команды бесполезны?

Потому что большинство из них так и остаются справкой из серии “ну мы такие, ничего не поделаешь” и дают иллюзорное ощущение “мы все поняли”. Такую справку читают один раз. И всё.

Ну ладно, два. Если её потом презентовали на совещании под соусом важного бизнес-исследования.

В результате руководители зачастую с трудом вспоминают, какая диагностика была полгода назад, не говоря уже про реальные изменения в команде. От простого получения справки изменения не возникают.

Мы пишем эту статью для тех, кто уже провел опросы, тесты, исследования, интервью, составил отчёты и всё равно остался с вопросом – и что теперь?

Мы работали с десятками команд, где диагностика не ограничивалась просто обязательной активностью со сбором данных, а стала действительно  частью пути развития и вовлечения команды.

Но мы знаем, как много времени, ресурсов и бюджетных денег тратят hr и руководители, подбирая инструменты, пытаясь “вылечить”  команду очередным тестом. И как обидно, когда это не срабатывает.

Поэтому мы не будем рассказывать вам, “как правильно”.

Мы не обещаем волшебных решений.
Но предлагаем вам живой, рабочий путь:

Да, вы можете взять инструменты (в конце статьи забирайте практики и тесты для самодиагностики) и провести все самостоятельно. Но с фасилитацией – результаты будут быстрее, глубже, результативнее.

И ещё, если после прочтения у вас появится желание написать “а у нас всё иначе”, мы будем только рады! Поделитесь с нами своим позитивным опытом (контакты в конце статьи). Потому что это значит, что вы уже на пути осознанных решений.

А теперь к самой статье.

Но в последние годы отдельное исследование команды стало модным форматом и превратилось прямо в тренд. Его легко “продать” в бюджет: звучит солидно, в описании есть слово аудит, а внутри всё чаще под диагностикой скрывается… такое дорогое развлечение для команды, которое по сути ничего не меняет в бизнесе.

Как были тишина на совещаниях и пробуксовки в задачах, так и остались, как работали, так и работаем.

Это уже прямо регулярная история. Проводят исследование команды по типологии DISC, понимают что-то про себя, но этого мало, через пол года делают исследование по PCM модели, доходят до Hogana.

Спрашиваешь потом у руководителя, ну и как, стали сотрудники вовлеченнее, меньше конфликтовать, а в ответ получаешь:

"Я вообще не помню, что мы тогда поняли друг про друга".

И дело не в том, что исследования плохие, исследования – отличный инструмент, но если никаких решений после этого не принято, план по развитию команды не сформирован, то руководители потом даже названия этих исследований с трудом вспоминают, не то, что содержание.

И это не единичный случай, а массовая история, с которой мы сталкиваемся в разговорах с руководителями.

И именно на этом этапе у многих дальше диагностики процесс не идет.

Потому что они отвечают только на вопрос “Что происходит?”, но не переходят в плоскость “А что теперь с этим делать?”.

И вместо того чтобы строить маршрут до пункта Б, руководители зависают в пункте А с выводами из серии:

А через время начинается игра: “а давайте еще одну диагностику, но уже по другой методике. Может она как-то по-другому сформулирует проблему?”

Но это все равно что менять весы, если не нравится, сколько килограмм они показывают.

Не просто диагностировать, а находить вместе с командой смысл и взаимосвязи, истинные запрос и ожидания, каких изменений ждет команда, что конкретно не получается в работе и как это влияет на бизнес-цели.

А потом с помощью фасилитации запустить процесс изменений.

Вот как это происходит у нас – в диагностике мы используем два мощных инструмента:

Мы говорим с участниками команды лично. Иногда в группе, иногда индивидуально. Это позволяет услышать не только то, что можно сказать вслух, а то, что на самом деле тормозит команду.

На примерах.

1️⃣ пример про смыслы

"У меня нет пересечения по задачам с коллегами, я не понимаю, зачем мне выстраивать с ними взаимодействие. У нас нет общих целей".

Мы понимаем, что дело не в сопротивлении, а в отсутствии общего верхнеуровневого смысла.

И никакой командный тренинг его не сформулирует. Зато фасилитационная сессия, где общие ценности и смыслы станут ясными всей команде – может.

2️⃣ пример про приоритеты

"Мы мало говорим и это проблема, все разные, но каждый принимает решение из интересов своего подразделения, не думая о том, как с этим потом другие будут работать".

Мы пониманием, что в команде нет сформулированных приоритетов и ясных выгод от сотрудничества друг с другом.

На стратегической сессии можно сформулировать такую общую цель, приоритеты и план достижения, который даст понимание участникам - что делать в первую очередь и как они влияют на общую цель.

3️⃣ пример про атмосферу в команде

"У меня вообще нет понимания о том, как предлагать идеи в команду. Что бы ты не принес, начинается бесконечный челленджинг и вопросы. Ноль поддержки, только критика. Уже не хочется ничего предлагать".

Мы понимаем, что в команде отсутствуют ясные правила обсуждения идей, от этого копится общее напряжение и недовольство.

На командной сессии можно сформулировать общие правила обсуждения идей и проведения планерок. Это создаст атмосферу, в которой будет сново безопасно предлагать инициативы и обсуждать идеи с коллегами.

4️⃣ пример про двойные стандарты

"На словах заявляется равноправие, но мои задачи в команде всегда не приоритетные и на них не выделяют ресурсы".

Мы понимаем, что в команде есть вопросы к ощущению значимости каждого и его вклада в общий результат, а “двойные” стандарты вызывают раздражение и недовольство.

На сессии мы помогаем команде выйти на честный разговор, в котором слова и действия становятся со знаком равно. Такая честность и ясность помогает команде принимать адекватные решения исходя из имеющихся ресурсов, а не пребывать в иллюзорной надежде, что все равно и каждому дадут одинаковые возможности. Тогда решения становятся более взвешенными, а напряжение уходит. Также поможет ретроспектива, в которой будет оценен вклад каждого в общий результат.

📌Такое не покажет ни одна шкала в опроснике. Зато покажет – хороший вопрос в правильный момент.

Это фасилитационная деловая игра, в которой каждый участник проходит через несколько метафорических ситуаций, раскрывающих его силу. Через архетипы.

Кто-то оказывается хранителем стабильности и порядка, кто-то – безумным генератором новых идей, а кто-то – связующим мостом между остальными.

В процессе игры команда сама начинает видеть:

🔹 Почему буксуем на этапе внедрения
🔹 Почему у нас яркие идеи, но не доходят до дела
🔹 Почему напряжение
🔹 Почему одни тащат, а другие отмалчиваются

📌А главное – все эти выводы мы используем дальше в сессии, чтобы использовать сильные стороны каждого так, чтобы команда дополняла, а не тянула друг друга вниз.

Мы не просто завершаем диагностику красивым отчетом с выводами. Мы включаем её в фасилитационную работу:

🔸 где участники узнают свои результаты и новый план действий
🔸 где обсуждаются реальные смыслы и выводы
🔸 где появляется командное решение и новый уровень договоренностей

Да, это требует чуть больше времени. но оно того стоит.

Когда аудит особенно необходим (примеры из нашей практики):

1. Текучка в одной группе разрушает всю команду
У одного из руководителей в подчинении постоянная текучка. Он не включается в решение проблемы, люди перегорают и уходят, оставшиеся не тянут объем задач, цикл повторяется.

2. Проект без власти – как вовлечь коллег, которые тебе не подчиняются
Проектный менеджер должен вовлечь коллег, у которых нет времени и мотивации, а у него самого – нет рычагов влияния. Нужно сделать так, чтобы они сами захотели включиться.

3. Трансформация управленческой команды
Нужно перейти от “сказали – сделали” к новой системе ответственности и процессов. Руководители должны начать мыслить стратегически, а не только оперативно.

4. Реорганизация и перераспределение власти
Команда выросла, старые процессы не работают. Реорганизация вызывает стресс: меняются роли, структура, задачи. Нужно сохранить команду и провести изменения с минимальной болью.

5. Внедрение новой стратегии или культуры
Компания выросла, появилась новая стратегия или ценности. На команду спустили план, который она не разрабатывала. Задача – вовлечь сотрудников, чтобы они приняли, разделили новое и двигалась к результату.

*Сразу учтите, что все эти инструменты хороши, если вы обсудили, поняли, согласовали, решили, что менять, и с кем это делать вместе.

✅ Контакт с сотрудниками

Цель – понять, если у вас как у руководителя контакт с каждым из ваших сотрудников и какой он. Со сколькими людьми в команде этот контакт есть?

Начните с простого инструмента: раз в квартал проводите 1:1, где вы не даете указания, а просто слышите человека. Попробуйте их понять, услышать наедине тех, кто отмалчивается и не заходит в контакт. Слушайте больше, чем говорите.

✅ Контакт в команде

Цель: понять а как между собой сотрудники общаются? Есть ли в них подгруппы со своими лидерами, которые задают настроение или становятся главными источниками напряжения? Как в целом складываются отношения в группе?

Используйте инструмент “Получай и отдавай” – он покажет, кто в команде на кого опирается и кто остается в изоляции. Напишите – вышлем инструкцию (ссылка)

✅ Понимание разных стилей общения

Попробуйте модель PCM или систему 5F – они помогают распознать, почему кто-то всегда в бой, кто-то на паузе, а также выявить отношение к общим целям, лидеру и ролям.

✅ Тест Белбина – сильные стороны и потенциал участников команды

Чтобы понимать, кто с вами в команде, это достаточно легкий тест на определение типа доминирующей роли в команде. Конечно, он не ответит на все вопросы, но даст понимание почему те или иные ситуации происходят внутри команды.

Роль, которую определит тест, является доминирующей, но не единственной. То есть каждый из нас может в силу своих особенностей пребывать в нескольких ролях в зависимости от контекста, но одна роль будет ведущей.
Пройти тест Белбина

*Рекомендуем сначала пройти тест, а после изучать информацию про роли😉

✅ Тест 16 Персон – типология личности

Этот тест очень здорово раскрывает информацию о личностях в вашей команде, особенно полезно если есть недопонимания. И еще, тест позволяет посмотреть на себя со стороны как на лидера команды. Определить в чем ваша сила, и чем вас могут расширить и дополнить другие члены команды.
Пройти тест 

Учитывая результаты разных тестирований можно намного шире посмотреть на свою команду, управлять ей с т.з. командного лидерства, формировать новую команду или дополнять текущую.

Не проводите диагностику просто чтобы  узнать “что происходит” и найти оправдание и утешение в отчетах. Любая диагностика должна заканчиваться планом, новыми решениями и изменениями.

Запустить такие изменения лучше в команде во время фасилитационной сессии. Чтобы не руководитель пришел с отчетом и рассказал, что нужно поменять. А чтобы команда сама прониклась, прожила себя как целое и увидела, куда вместе можно расти, какие решения для этого нужно принять.

Если вы хотите:

– Чётко увидеть, на чём буксует команда
– Понять, что делать не “в целом”, а именно в вашей ситуации
– Превратить результаты диагностики в реальные изменения с помощью фасилитации

Используйте схему, которую мы проверили сотни раз:

Команда уже выстраивает свои правила.

Молчанием, саботажем, привычкой не высовываться.

Они все равно включаются и договариваются – но в свои чатики и обсуждения. А не в продукт, процессы или рост компании.

Или вы берёте это в свои руки и создаете среду, в которой вовлеченность и ответственность – это норма, где каждый понимает, как влияет на общее.

Или любые перемены будут тонуть в саботаже, а диагностики оставаться в отчетах.

Если не создать условия для обсуждения, команда создаст свои. И не факт, что в интересах бизнеса.

Так работают в Google, Lego, Netflix, Amazon.
Фасилитационные подходы давно стали частью корпоративной культуры – потому что иначе не работает.

Да и наши гиганты типа Сбербанка, РЖД, МТС и Газпром активно меняют форматы командных взаимодействий, внедряют фасилитацию и обучают руководителей фасилитационному лидерству.

Пока кто-то спорит работает это или нет, другие договариваются и растут.