В мире бизнеса постоянны лишь перемены, требующие адаптации и перестройки организационной структуры с фокусом на удовлетворенность клиентов. Это обусловлено тремя ключевыми факторами:

• Постоянно меняется поведение клиентов
• С появлением новых технологий меняется сама конкуренция
• Меняется среда (экономические, социальные, политические, технологические факторы), где функционируют компании

Внимание к клиенту должно быть встроено в корпоративную культуру бизнеса. Этот подход позволяет организациям выйти за рамки ограниченного фокуса на краткосрочных финансовых показателях, обеспечивая устойчивое развитие и конкурентное преимущество в будущем.

Рост стоимости акционерного капитала может быть достигнут за счёт увеличения воспринимаемой ценности и управления клиентской лояльностью

Требуется осознанный фокус на создании ценности для клиента и поддержании его удовлетворенности, что ведет к укреплению лояльности и снижению оттока клиентов (churn rate). В противном случае отсутствие фокуса на клиенте приводит к замкнутому кругу проблем: размытие уникального предложения ценности, минимальная удовлетворенность клиентов, низкая лояльность, повышенный churn rate, рост расходов на маркетинг для привлечения новых и удержания текущих клиентов. Это, в свою очередь, снижает рентабельность и побуждает компанию к принятию краткосрочных стратегий для улучшения показателей продаж, что может привести к снижению стоимости акционерного капитала и усилению давления на менеджмент в погоне за краткосрочным результатом.

Сфокусированность на клиенте начинается на верхних уровнях управления и пронизывает всю структуру компании, включая каждого сотрудника. Основные движущие силы, определяющие работу компании с сильной ориентацией на клиента:

1. Лидерство в отношениях с клиентом включает в себя не только пример высшего руководства, но и обучение сотрудников принципам работы с клиентами, как это делает Starbucks, а также активное вовлечение клиентов через обратную связь.

2. Внимание к мнению клиента (голос клиента)

• Потребительский опыт. Наблюдение за «днем из жизни потребителя» помогает понять, как клиенты выбирают, используют и обслуживают продукт.
• Решения для клиентов. Необходимо знать потребности клиентов и предвосхищать их желания, уделяя внимание продвинутым пользователям и новаторам, которые экспериментируют с продуктом в новых и непривычных способах (примеры: Apple, проект «Спроси маму»).
• Жалобы клиентов. Негативная обратная связь воспринимается не как критика, а как шанс понять причины неудовлетворенности и устранить их.

3. Использование показателей, связанных с клиентами

Внутренние финансовые показатели, такие как выручка и рентабельность, отражают прошлую эффективность бизнеса. Однако внешние показатели, связанные с клиентами — удовлетворенность, лояльность, повторные покупки, предсказывают будущую выручку.

Снижение частоты повторных покупок может указывать на будущие проблемы до того, как они повлияют на финансовые результаты, подчеркивая важность этих показателей для стратегического планирования.

Для обеспечения долгосрочного успеха и роста компании важно согласовать корпоративные цели с будущими ожиданиями клиентов:

• Удовлетворенность клиентов. Нужны полностью удовлетворённые, а не просто удовлетворённые.
• Удержание клиентов. Чем дольше, тем больше прибыльность (LTV). Затраты на привлечение нового клиента в 5 – 10 раз выше, чем его удержание, так как тратится меньше расходов на замещение ушедших пользователей. Netflix – коэффициент удержания вырос с 72 до 85%.
• Лояльность клиентов – покупают больше, рекомендуют чаще.

Наиболее распространенный способ оценки удовлетворенности – индекс потребительской удовлетворенности (ИПУ): 6 шкал, каждая со своим рейтингом от 0 до 100. Как рассчитать ИПУ см. в формулу в таблице ниже, а также можете скачать шаблон по ссылке.

Например, в результате оценки вы получили индекс потребительской удовлетворенности (ИПУ) = 72.

Это значение не предоставляет полной картины и требует более широкого анализа. Среднее значение этого показателя может скрывать важные нюансы удовлетворенности клиента, так как не позволяет увидеть различия в оценках отдельных групп клиентов или конкретных аспектов обслуживания. Для полного понимания уровня удовлетворенности и выявления потенциала увеличения доходов необходимо анализировать детализированные данные, выявлять области для улучшения и разрабатывать целенаправленные стратегии по повышению качества обслуживания и продуктов.

Рассмотрим подробнее применение методики ИПУ: определим процентное соотношение клиентов для каждой категории на шкале удовлетворенности.

Таким образом, фокус компании должен быть направлен на 20% крайне, неудовлетворённых и отчасти неудовлетворённых клиентов. Оценка – каждый квартал.

Показатели удовлетворенности и прибыльности клиентов непосредственно связаны между собой.

Разберем на примере

При средней выручке с клиента в год в размере 655 руб., мы видим, что полностью удовлетворенные клиенты платят почти в 2 раза больше и обеспечивают существенную прибыльность продажи (при средней в 250 руб. данная когорта клиентов дает 620 руб.). То есть полностью удовлетворенные не только больше покупают, но и выбирают продукты с большей маржой.

А вот неудовлетворенные клиенты дают нам «минус» в рентабельности продаж.

Отсюда возникает задача: поиск инструментов, сценариев, которые увеличат долю полностью лояльных и сократить долю неудовлетворенных.

Управление неудовлетворенностью потребителей

Неудовлетворенные клиенты покупают меньше продуктов, с меньшей маржой и/или со скидкой.

Из примера видно, что 83% из неудовлетворенных клиентов даже не выскажут негативную обратную связь, но они непосредственно влияют на рыночные позиции компании, т.к. расскажут об отрицательном опыте еще как минимум 5 своим знакомым, а это более 100 тыс. человек. Пожалуй, сосредоточиться на этой когорте (недовлетворенные, не жалуются), дает максимальный эффект при удержании клиентов: они составляют 22% от всей базы неудовлетворенных.

Пример: есть много сайтов-агрегаторов обратной связи, например, https://otzovik.com/. Многие компании (Ozon, Avito, Альфа-Банк и др.) имеют непосредственных представителей на таких площадках, для того, чтобы оперативно решать вопросы с отзывами недовольных клиентов. Многие на своих интернет-сайтах запускают возможность оставить отзыв, поощряют обратную связь и непосредственно взаимодействуют с клиентом. По экспертным оценкам, компания может удержать до 95% пожаловавшихся клиентов, если отреагирует очень быстро. Если такая реакция будет в течение 24 часов – данный показатель уже составляет 46%.

Разберем на примере, как повышение коэффициента удержания клиентов с 70% до 80% влияет на рентабельность продаж.

Основную прибыль компании приносят сохраненные клиенты. При сохранении клиентов на уровне 70% они приносят компании 74% доходов (70 млн руб. из 94 млн руб.) и 80% от валовой прибыли (31,5 млн руб. из 39,2 млн руб.). При увеличении доли сохранённых клиентов на 10% данные показатели увеличиваются до 83% и 88% соответственно.

В данном примере, чтобы повысить % удержания, компания увеличила расходы на маркетинг на сохранение клиентов, сократив расходы на потерянных (возврат клиентов) и привлечение новых, что дало свой эффект в увеличении рентабельности продаж почти в 2 раза.

Когда компания удерживает больше существующих клиентов, ей не требуется тратить столько же ресурсов на привлечение новых. Это приводит к сокращению расходов на маркетинг, что положительно сказывается на финансах: уменьшаются затраты, повышается рентабельность. Таким образом, удовлетворение и удержание клиентов действуют как финансовый рычаг, оптимизирующий доходы и улучшающий экономическую эффективность компании.

На слабоконкурентных рынках клиентов удержать легче даже при низком уровне их удовлетворенности (мало конкурентов, высокие затраты на смену поставщика, провайдера).

На рынках с сильной конкуренцией, где широкий выбор предложений, а переход легкий (банки, например), уровень удовлетворенности имеет непосредственное значение и сохранить их гораздо сложнее.

Если ваша компания напрямую взаимодействует с клиентом, можно легко рассчитать показатели удержания клиентов (переход с момента совершения одной покупки к следующей). Как быть, если вы продаете через дистрибьютеров, маркетплейсы, не владеете своей розницей, интернет-магазином и не видите своего клиента? Тогда на помощь определения показателей удержания приходят опросы. См. пример

По мере роста доли сохраненных клиентов растет и средняя продолжительность их жизни. Клиенты на всю жизнь 🙂️️️️️️.

Если вы удерживаете только половину клиентов (50%), то средняя продолжительность обслуживания составит 2 года (Формула = 1/(1-0,5)), а вот если 80%, то уже 5 лет (Формула = 1/(1-0,8)).

Прибыль за период сотрудничества с клиентом

Пример: автомобили. Если клиент – лояльный к бренду, меняет авто каждые 7 лет, а цена авто – 3 млн руб., то за 21 год (4 покупки) этот клиент принесет свыше 12 млн руб. Если бренд авто потеряет клиента после первой покупки, то он потеряет 9 млн руб. Привлечь нового и удержать – будет гораздо дороже. Ценность клиента растет со временем.

Лояльность клиентов

Лояльные клиенты, которые налаживают долгосрочные отношения с компанией, становятся ключевым фактором её прибыльности. Они не только регулярно приобретают продукты или услуги, увеличивая продажи, но и часто рекомендуют компанию друзьям и знакомым, что способствует естественному росту клиентской базы без дополнительных затрат на маркетинг.

👉 Ссылка в Excel – здесь, если захотите посчитать Индекс потребительской лояльности

Классификация потребительской лояльности

Лояльные клиенты. Отдельный уровень управления, их необходимо вознаграждать специальными предложениями и услугами, программы лояльности не должны их обижать. Например, Аэрофлот Бонус. Для платиновых клиентов это консьерж-служба, автоматическое повышение класса обслуживания в случае наличия мест. Они активно готовы рекомендовать.

Постоянные клиенты. Транжиры, много покупают у всех, как правило, не имеют предпочтений. Не всегда рекомендуют. Надо стремиться к переводу постоянных клиентов в категорию лояльных, т.к. есть риск их потери. Таким клиентам необходимо предлагать все, что повысит их лояльность, например, программа лояльности.

«Пленники». У них слабо выраженное желание совершать последующие покупки, но они не могут легко переключиться на другого поставщика, не готовы рекомендовать, часто делятся своим разочарованием. Например, домашний доступ в Интернет. Многие компании даже не подозревают, а наличии таких клиентов.

Новые клиенты. Не имели опыта взаимодействия или имели, но решили вернуться, низкая лояльность в виду отсутствия опыта. Имеют высокие ожидания, в отношении них необходимо проявить заботу, внимание.

Неприбыльные клиенты. Не приносят денег, нелояльны, затраты на их привлечение никогда не окупятся, покупают недорогие продукты. Таким лучше помочь уйти.

Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь!

Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/

В больших компаниях и не очень цифровой маркетинг развивался как отдельная субкультура, постепенно занимая свое место под солнцем и вытесняя нецифровые каналы коммуникаций. Однако подходы к планированию маркетинга чаще всего остаются «из того века»: годовой план, бюджет и др. Как совместить гибкость, адаптивность цифры с управлением маркетингом? Agile – это и про маркетинг тоже? Разберемся на примерах и, как всегда, поделимся полезным фреймворком.

С. Бринкер «Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса».

Для тех, кому #некогдачитать #стратегия360 #маркетинг #agile #саммари_книг

Когда применять?

1. Если маркетинг отвечает за «верхний слой» взаимодействия с клиентом, владеет, управляет и отвечает за собственные ИТ-продукты: сайт, мобильное приложение, e-mail, карта триггеров, программа лояльности и др.
2. Если цифровой маркетинг отвечает за исследования клиента, тестирование гипотез, запуск новых продуктов.
3. Если подход «от клиента», необходима высокая скорость, переход от штучных крупных запусков к непрерывным улучшениям каналов, взаимодействия, продуктов и др.

Когда мы слышим годовой маркетинговый план, то воображение рисует вполне себе последовательные шаги: исследование рынка, разработка креативной концепции, разработка креативов/контента, адаптация под каналы коммуникаций, старт кампании, анализ эффективности, отчет, корректировка и так по кругу. В условиях, когда все стремительно меняется, прогнозировать, как пользователь будет на это реагировать в конце года, то еще занятие. А в это время, как правило, в маркетинг «прилетает» еще что-то срочное и важное, все резко бросается и все срочно решают новую задачу. Как быть? Попробовать использовать принципы и механизмы Agile в маркетинге.

Итак, управление маркетингом и декомпозиция задач должна быть построена так, чтобы конкретная задача с определенным результатом должна быть решена не более чем за 2 недели, тогда все срочное и важное встает в бэклог до следующего планирования спринта, сохраняется производительность. Ну а если задача все-таки уровня SOS, то из спринта исключаются текущие задачи.

Иногда маркетинговые задачи бывают очень большими, например, создание нового сайта. В терминах Agile новый сайт будет эпиком, который делится на несколько историй (например, личный кабинет, страница о компании и др.), а истории уже разделяются на конкретные задачи, которые формулируются от лица пользователя: играя (роль пользователя), я хочу получить (нужные функции), чтобы (извлечь из них пользу). Например, играя (покупатель), я хочу получить сведения о доставке, чтобы быть в это время готовым принять заказ.

Про команды. Если маркетинг большой, то команды (не более 8 -10 человек) могут быть организованы по каналам продаж, продуктам, контенту, по маркетинговым мероприятиям, сегментам, этапам воронки продуктов или продаж. Это не обязательно должны быть отдельные подразделения, просто используйте это для обсуждения внутри для расстановки приоритетов и включения задач в спринт.

Тема Agile в маркетинге достаточно сложная, поэтому для старта попробуйте заполнить доску:

1. Разделить команду маркетинга (условно) по продуктам, процессам, сегментам, каналам и др., которые актуальны для вашего проекта.
2. Пусть команды просто выпишут, какие у них задачи на год (желательно, в привязке к стратегическим направлениям компании), квартал, месяц, 1- 2 недели.
3. Заполнят предлагаемую доску задачами на 1- 2 недели с указанием ответственного и попробуют синхронизироваться.
4. Скорее всего, вы увидите, что где-то есть «узкое горлышко», ресурсы распределены неравномерно, кто-то взял много или, например, вся команда маркетинга работает над одним и тем же, не синхронизировавшись между собой.
5. Обсудите совместно с руководителем приоритеты и сформируйте бэклог.

Делитесь своими примерами, вопросами, опытом!

Если тема интересна, ставьте «+», есть еще что рассказать по этой теме.

Для тех, кому #некогдачитать #стратегия360 #продукт #кейсы #разбор_стратегии_компании

Детство Коко

Коко Шанель родилась в 1883 году в очень бедной семье, где отец был уличным торговцем, а мать — прачкой. Ее полное имя – Габриель Бонёр Шанель. Её детство было омрачено тяжёлым трудом матери и часто на задворках гостиниц. После смерти матери, когда Габриэль было 11 лет, её братья и сёстры были разделены: девочек отправили в приют при монастыре, а мальчиков — к работе в сельскохозяйственные условия. В приюте Шанель получила навыки шитья, которые впоследствии стали основой её карьеры в моде.

В 18 лет Габриэль Шанель и её подруга Адриенн сбежали из монастыря, надеясь на убежище у дальней тети, но она их отвергла. Оставшись без поддержки, они нашли приют в другом монастыре, где завершили своё обучение. Затем Габриэль начала работу в ателье. Уже тогда она начала критиковать буржуазный стиль с его корсетами и платьями, украшенными множеством кружев и рюш. Работа в ателье казалась малоперспективной, с зарплатой, едва покрывающей основные нужды, и неопределенным будущим, поэтому она искала альтернативные пути заработка.

Это привело её к выступлениям в кафе-шантан, месте, не предназначенном для визитов уважаемых дам. Именно там Габриэль встретилась с Этьеном Бальсаном, бывшим офицером и богатым наследником, который предложил ей своё покровительство.

Почему «Коко», а не Габриель?

Прозвище «Коко» Шанель получила в молодости, и существует несколько версий происхождения этого имени. Одна из наиболее распространённых говорит, что оно произошло от её кратковременной карьеры певицы в кафе и кабаре. В этих заведениях она исполняла песни, среди которых была одна с припевом «Qui qu'a vu Coco dans l'Trocadéro?» («Кто видел Коко в Трокадеро?»). Это прозвище прилипло к ней и осталось с ней на всю жизнь, даже после того, как она оставила сцену и посвятила себя моде.

Другая версия указывает, что прозвище могло произойти от слова «cocotte», что во французском сленге того времени означало «любимая» или «дорогая». В любом случае, «Коко» стало легко узнаваемым и запоминающимся именем, которое Шанель предпочла использовать в своей профессиональной деятельности, вместо своего настоящего имени Габриэль.

Становление легенды

В период своей жизни с Этьеном Бальсаном, Коко Шанель погрузилась в мир аристократии и роскоши, который сильно отличался от её скромного происхождения. Этот опыт позволил ей экспериментировать с собственным стилем одежды, отказываясь от ограничивающих и неудобных традиционных нарядов.

Она отказалась от традиционных корсетных платьев с длинными подолами, предпочитала носить морячки, брюки-клёш и заказала себе галифе для верховой езды, предпочитая мужское седло. Такой выбор одежды был воспринят как экстравагантное новшество для того времени. Вдохновлённые её стремлением к свободе и комфорту, гостьи начали заказывать у Габриэль пошив повседневной одежды, желая хотя бы частично подражать её раскрепощённому стилю.

Первый магазин

В 1910 году, благодаря финансовой поддержке Этьена, Габриэль Шанель открыла свой первый бутик дамских шляпок Chanel Modes в Париже. Созданные ею головные уборы быстро завоевали популярность среди знаменитых французских актрис того времени, что сыграло ключевую роль в формировании её репутации как талантливого дизайнера.

Уникальность шляп Коко Шанель заключалась в их простоте, элегантности и отказе от излишеств, что стало новаторским подходом в тот период. В то время как традиционные головные уборы были перегружены украшениями, перьями, бусинами и другими декоративными элементами, Шанель предложила альтернативу — минималистичные и изящные шляпки, которые подчёркивали индивидуальность носительницы, не отвлекая внимания излишней декоративностью.

В 1913 году Габриэль открыла свой первый бутик в курортном городе Довиль. Этот шаг ознаменовал собой начало новой эры в женской моде, ведь Шанель представила коллекцию спортивной одежды, изготовленной из джерси — мягкого и эластичного материала, который до того использовался преимущественно для изготовления мужского нижнего белья. Её коллекция была чем-то совершенно новым и необычным для того времени, предлагая женщинам не только стиль, но и невиданный до этого времени комфорт. Она интуитивно понимала значение брендинга и умело использовала свою личность и образ жизни для продвижения своих изделий. Этот бутик она смогла открыть благодаря финансированию нового ухажера и возлюбленного – англичанина Артура Кэйпела, и уже через пару лет она вернула первоначальные инвестиции Кэйпла и смогла вести бизнес самостоятельно.

1915 год. Шанель открыла новый бутик в Биаррице, который становится ещё одним успешным предприятием, благодаря близости к клиентам высшего класса, находящимся в городе во время войны. Биарриц, благодаря своему статусу международного курорта, предоставил Шанель уникальную возможность демонстрации своих работ международной аудитории.

Что еще было в этот период?

• Трикотажная одежда. Шанель одной из первых начала активно использовать трикотаж в женской одежде. Этот мягкий и относительно доступный материал отлично подчёркивал фигуру, сохраняя при этом удобство и практичность.
• Парики и береты. Решая личную проблему с выпадающими волосами, Коко превратила необходимость в модный аксессуар, выбрав короткую стрижку и берет, а затем экспериментируя с париками, что добавило новых тенденций в модные причёски.
• Бижутерия. Шанель также перевернула представление о драгоценностях, предпочитая бижутерию натуральным драгоценным камням и металлам. Она поощряла женщин носить несколько аксессуаров одновременно, особенно с использованием имитации жемчуга, которая идеально сочеталась с маленьким черным платьем.

Chanel No. 5

1921 год. Шанель вводит в моду свой первый парфюм — Chanel No. 5. При выборе аромата для своего дебютного парфюма Шанель остановила свой выбор на пятом образце из представленных ей, и, отвечая на вопрос о названии нового аромата, заявила: «Моя коллекция будет представлена 5 мая, в пятый месяц года, так что назовём его No. 5. Пусть этот номер принесёт ему удачу».

Габриэль была очень суеверной. Например, название аромата CHANEL N°19 включает дату её рождения — 19 августа. Родившись под зодиакальным знаком Льва, она часто включала его изображение в декор своего окружения. Воспоминание о звезде, увиденной ею на полу аббатства Обазин в детстве, нашло отражение в блестящих диамантовых звёздах её первой ювелирной коллекции Bijoux de Diamants, представленной в 1932 году.

Little Black Dress

1926 год. Габриэль Шанель представляет маленькое черное платье (LBD – Little Black Dress), которое журнал Vogue назвал «униформой для всех женщин со вкусом». Это платье стало культовым в моде благодаря своей универсальности, элегантности и способности подчеркивать женственность без излишеств.

Журнал Vogue опубликовал изображение черного платья от Шанель, описав его как «Ford, одетый Шанель», подразумевая, что платье станет таким же универсальным и востребованным, как и автомобили Ford в те времена.

👉 Кстати, в этой статье мы разбирали стратегию Генри Форда.

1930-е годы. Шанель продолжает экспериментировать с дизайном, включая в свои коллекции брючные костюмы для женщин, что было радикальным нововведением того времени.

В феврале 1931 года по личному приглашению американского продюсера Сэмюэла Голдвина Габриэль Шанель отправляется в Голливуд. Здесь она работает над образами актрис киностудии United Artists и создает костюмы для фильмов Сегодня ночью или никогда(1931) и У греков есть слово для них (1932). Однако американская киноиндустрия посчитали её дизайны слишком простыми по сравнению с привычным гламуром и пышностью кинообразов того времени. В связи с этим ее контракт был расторгнут.

1939 году на время второй мировой войны она закрыла свои магазины, а после войны ее обвинили в связи с нацистами и сослали в ссылку в Лозанну (1945-1953 гг.).

Возвращение Шанель

1954 год. Шанель возвращается, представив новую коллекцию, которая вновь завоевывает популярность среди женщин по всему миру.

• 1955, Сумка 2.55. Шанель представила сумку «2.55», получившую своё название от даты создания — февраль 1955 года. Эта сумка сразу стала символом роскоши и практичности благодаря своему стеганому дизайну и инновационному позолоченному ремешку-цепочке, который позволял носить её через плечо, освобождая руки.

• 1956, Твидовый костюм. Впервые был представлен знаменитый твидовый костюм Шанель, состоящий из юбки с запахом и жакета, обшитого тесьмой. Этот костюм объединял элегантность и комфорт, а также демонстрируя мастерство Шанель в использовании твида — материала, традиционно считавшегося слишком грубым для женской моды.

• 1957, Двухцветные туфли. Шанель представила двухцветные туфли, вдохновившись мужской обувью и используя сочетание светлой и темной кожи. Бежевый верх этих туфель гармонично переходил в кожу, визуально удлиняя ногу, в то время как контрастный черный мысок делал ступню более изящной.

Габриэль Шанель умерла в 1971 году в возрасте 87 лет. Она никогда не была замужем и у неё не было детей, поэтому все её наследство и бренд «Шанель» перешли к её близким сотрудникам и деловым партнёрам. В частности, ключевым фигурам в управлении её наследием стали Жак Вертье, который был назначен главой модного дома, и его племянник, Филипп Вертье, а также Ален Вертье. В последующие годы компания Шанель продолжила развиваться и расширяться, сохраняя легендарное наследие основательницы и поддерживая высокие стандарты качества и стиля, заложенные ею. Бренд Шанель остаётся одним из самых влиятельных и узнаваемых в мире моды, символизируя роскошь и изысканность.

Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь!

Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/

Для тех, кому #некогдачитать #стратегия360 #продукт #кейсы #разбор_стратегии_компании

Немного истории

Генри Форд родился 30 июля 1863 года в Мичигане.

Он начал заниматься автомобильной промышленностью в 1899 году, но его компания обанкротилась в течение одного года. Далее последовала еще одна попытка открыть компанию в 1901 году, однако она тоже провалилась в связи с разногласиями среди акционеров.

Только с третьей попытки в 1903 году Форд пришел к успеху (с компанией Ford Motor Company). Представленная модель Ford A в 1903 году стала одной из самых продаваемых машин в стране, тем не менее она все еще была довольной дорогой, и над производством одного автомобиля команда квалифицированных мастеров работала около двенадцати часов. Форд загорелся идеей создать автомобиль, покупку которого мог себе позволить любой человек, как он говорил, «автомобили для масс».

Автомобиль для народа

После четырех лет усердной работы Генри Форда и его команды, модель T была выпущена на рынок в 1908 году. Начальная цена в 825 долларов была выше среднего, но всё же ниже, чем у многих конкурентов. Это привело к активному старту продаж. Экономия была достигнута за счет упрощения дизайна и отделки, в то время как надежность и качество конструкции оставались на уровне более дорогих моделей.

Целевая аудитория автомобиля - покупатели, желающим добраться из пункта А в пункт В с помощью иных средств, нежели пешком, на поезде, коне или тележке. Такие люди в основном были равнодушны к деталям, например, обивке, на которой сидели.

И это в чистом виде JTBD (Jobs to be Done) в 1908 году!, когда клиент отписывается от «работ, которые хочет выполнить». Форд понимал, что его покупатели ищут решение конкретной задачи — просто и удобно перемещаться из точки А в точку В. Не обязательно знать современные фреймворки, чтобы создать востребованные продукты 🙂️️️️️️

На самом деле ранние модели Т автомобиля были доступны в разных цветах, однако черная краска быстрее высыхала и была дешевле, чем другие, поэтому для рационализации производства Форд настаивал на уменьшении цветовой палитры. Эти хитрости привели к тому, что цена на автомобиль модели Т упала. К 1912 году он был примерно на треть дешевле, чем раньше, а к 1922 году его можно было купить дешевле, чем за 300 долларов.

К 1914 году автомобили Ford занимали большую часть рынка США. Как Форд и хотел, он представил автомобили на массовом рынке.

Конвейерная сборка

Определяющим элементом стоимости модели T было внедрение поточной линии. Хотя Форд и не изобрел этот метод, он адаптировал его для автомобильной индустрии, что кардинально изменило производственные процессы. Теперь эта система лежит в основе глобального производства самых разнообразных товаров.

Форд собрал команду талантливых работников, которым удалось усовершенствовать производство за пять лет упорной работы. Вместо того, чтобы один рабочий собирал машину целиком, Форд разделил процесс на этапы, где каждый специалист оттачивал определенное действие. Так, сборка двигателя была разбита на 84 шага. Форд также привлек экспертов для оптимизации этих шагов, делая каждое движение максимально эффективным. Для ускорения производства комплектующих были разработаны специальные машины. Ранее автомобиль перемещали от одного этапа к следующему с помощью крюков и ремней, обеспечивая непрерывность и плавность процесса.

Генри Форд построил в городе Хайленд-Парке завод с уникальной производственной системой, включая автоматизированную конвейерную линию, двигавшуюся со скоростью шесть футов в минуту. Этот прорыв позволил уменьшить время сборки одного автомобиля с 12 часов до всего двух с половиной.

Однако конвейерный метод производства делал работу весьма нудной, скучной и изнурительной. Из-за этого наблюдалась частая смена рабочей команды (на начальном этапе Форд нанимал 53 тыс. человек в год, чтобы заполнить 14 тыс. рабочих мест).

Как решал данную проблему Форд?

Им была внедрена программа «пятидолларового дня» в 1914 году. Эта инициатива удвоила стандартную дневную заработную плату того времени и сократила рабочий день с 9 до 8 часов. Кроме того, им были внедрены программы «безопасное рабочее место» и «медицинские услуги». Это позволило улучшить условия труда и значительно снизить текучесть кадров, так как работа на заводах Ford стала одной из самых желанных среди рабочих.

Форд стал известен своей системой оплаты труда ремонтникам за время их отдыха, то есть, когда конвейер работал без сбоев. Их работа заключалась в том, чтобы поддерживать конвейер в рабочем состоянии, и они зарабатывали деньги в периоды, когда не требовалось их вмешательство. Как только происходила остановка линии, сигнализируемая красной лампой, счетчик оплаты останавливался.

Лидерство на рынке

Форд ввел в эксплуатацию движущуюся сборочную линию 1 декабря 1913 года, что еще больше укрепило успех модели T. К 1927 году, когда производство модели завершилось, было продано более пятнадцати миллионов автомобилей, и промышленность была навсегда изменена.

Деятельность Форда в автомобильной промышленности сделала США ведущим автомобильным производителем в мире, пока в 1980-х годах Япония не забрала это звание себе. В наши дни Америка остается вторым по величине производителем автомобилей, и ежегодно производится около 8-10 миллионов автомобилей. В 1970 году, на пике развития данной отрасли, цифра стала приближаться к 5 миллионам. Ford, Chrysler и General Motors были крупнейшими из американских производителей, а по состоянию 2022 год в компании Ford все еще работает около 173 тысячи сотрудников по всему миру.

Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь!

Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/

Хорошая идея продукта или плохая? На этот вопрос может ответить только рынок, все остальное – это субъективные мнения, а мнения бесполезны. Так как же подтвердить идею будущего продукта у «ранних пользователей»? Как задавать правильные и важные вопросы, чтобы «достать» действительно полезную информацию? Разберемся с простыми правилами на основе книги Р. Фитцпатрика «Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?».

Для тех, кому #некогдачитать #стратегия360 #маркетинг #продукт #саммари_книг

Когда применять?

1. Есть идея продукта, надо протестировать потенциальный спрос.
2. Есть существующий продукт, который необходимо «реанимировать».
3. Выделить клиентский сегмент.
4. Традиционные сегменты клиентов не работают, необходимо выделить ниши.
5. Надо понять, как пользователи воспринимают ту или иную категорию товаров, продуктов, услуг.
6. Восприятие бренда, компании.
7. Вы знаете, что есть такая проблема, но не уверены, что ваш продукт ее решает (решенческое интервью).

Задавая вопросы потенциальным пользователям важно запомнить правила хороших вопросов:

1. Говорить о жизни пользователя, о реально происходящих вещах, а не о вашей идее.
2. Спрашивать о конкретных вещах, которые происходили в прошлом, а не о взглядах и мнениях на будущее.
3. Меньше говорите, больше слушайте.

Рассмотрим примеры хороших и плохих вопросов.

Чем продуктивны хорошие вопросы? Они не подталкивают пользователя солгать, пощадить ваши чувства, позволяют получить конкретные факты о жизни клиента. В зависимости от ответов, позволяют сегментировать аудиторию, сформировать отличия у продуктов, выявить риски. Важно научиться отличать масштабные проблемы от незначительных проблем. Если что-то «болит», но клиент не идет к врачу, значит «плохо болит». Если потенциальные клиенты не пытались найти решение проблемы самостоятельно, то они не обратят никакого внимания на решение, предложенное вами и не купят его.

Чем бесполезны плохие вопросы? Плохие вопросы подводят к высказыванию мнений и гипотез, а люди оптимистичны, поэтому будут на такие вопросы выдавать лучшую версию себя. Это как «начать худеть с понедельника» 🙂️️️️️️

Ценность продукта возникает из понимания того, зачем пользователям нужны те или иные возможности, т.к. только тогда возникнет мотивация использовать продукт или новую фичу. Клиенты могут сформулировать проблему, но не всегда знают, как ее решить либо решают ее неэффективным способом, но пробовали ее решить.

Например, есть идея продукта «нишевой маркетплейс одежды российских брендов». Соответственно, задавая хорошие вопросы пользователю вы спросите: Где покупает одежду? Каких брендов? Попросите описать последнюю покупку, какие проблемы у него возникли? Как часто покупает?

Важно знать признаки ложной информации. Если при разговоре вас засыпали:

• Комплиментами: «Встреча прошла прекрасно!», «Все в восторге от идеи!» и др.
• Болтовней (общие фразы, разговоры о будущем): «А если бы бабушка была дедушкой…», «Я обычно…», «Я всегда…»
• Идеями и фичами: «А еще было бы хорошо к каше из топора добавить крупы, масла, специй…»

то знайте, ваше внимание отвлекают, размывают суть вопросов и все это не имеет ни малейшей ценности. Почему? У них нет такой проблемы, не хотят обидеть, сами не являются экспертами, имеют смелость масштабировать свой личный опыт на целый сегмент.

Также важно не закопаться в деталях проблемы. Если раньше времени вы погрузитесь в детали, есть риск потратить время на тривиальную проблему. Чтобы определить важность проблемы задавайте вопросы – маркеры, двигайтесь от общего к частному:

• «Как вы оцениваете влияние проблемы Х на ваше качество жизни…?»
• «Сколько времени в неделю вы тратите на решение этой проблемы?»
• «Сколько денег вы уже потратили на решение этой проблемы?»
• «Что вы сделали для того, чтобы решить проблему…?»

Как определить результативность беседы?

Если у вас остались артефакты и обязательства со стороны пользователя, то идея продукта скорее верна, чем нет. Если вас спросили: «Какие следующие шаги?», «Есть ли возможность протестировать?», «Можно ли внести предоплату?», то вы нашли решение проблемы тем способом, которым клиент еще не воспользовался.

Когда остановиться задавать вопросы?

Как правило, следует поговорить не менее чем с 10 потенциальными пользователями, но в любом случае (после 10) вы останавливаетесь только тогда, когда люди уже начинают повторяться.

Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь!

Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/

Часто в разговорах о продукте мы слышим фразы «Кто ваш клиент?», «Пользователи нашего продукта - это …», «Основная потребность нашего пользователя - …. ». Но разве не слишком легко мы путаем эти два ключевых понятия «клиент» и «пользователь», используя их как взаимозаменяемые в одном и том же контексте?

В этом материале мы разберем:

• Какие роли есть в продукте? Зачем их знать?
• Что такое ролевая модель потребления?
• Как это поможет при разработке продукта, запуске маркетинговой кампании и клиентском сервисе?

А также разложим по полочкам ролевую модель потребления LEGO.

В качестве бонуса - шаблон для заполнения.

Для тех, кому #некогдачитать #стратегия360 #маркетинг #фреймворк

Модель потребления представляет собой последовательный анализ размышлений и действий, которые клиент предпринимает на различных этапах покупки: до принятия решения о покупке, в процессе приобретения товара и после его покупки.

Элементы модели потребления:

• Лицо, ответственное за принятие решения о покупке
• Лица, влияющие на выбор покупателя
• Момент принятия решения о покупке: спонтанно или запланированно
• Критерии выбора товара: комфорт, доступность, цена, статус, функциональность и др.
• Время покупки: сезон, день недели, время суток
• Частота покупок
• Место приобретения: локальный рынок, магазин рядом с домом, крупный торговый центр, интернет-магазин, маркетплейс
• Время, затраченное на процесс покупки
• Отношение к покупке: как к необходимости или удовольствию
• Способы транспортировки товара
• Необходимость в консультации при выборе товара
• Потребность в сервисе после покупки
• Намерение покупки: для немедленного использования или запас на будущее

Ролевая модель потребления - это описание ролей всех участников так или иначе причастных к потреблению и оказывающих влияние на него. Необходимо оценивать многомерную ролевую модель потребления.

Рассмотрим основные роли:

• Инициатор – тот, кто запускает процесс покупки, выражая потребность или желание в группе, а также уточняя планы на приобретение товара.
• Покупатель (Клиент) – лицо, которое непосредственно осуществляет покупку, опираясь на собственные предпочтения или под воздействием других (например, инициатора или влиятеля), используя личные средства или деньги других.
• Пользователь – это тот, кто фактически использует товар или услугу, будь то отдельный человек, группа людей или организация.
• Влиятель – лицо, оказывающее значительное воздействие на мнение покупателя (будь то инициатор, оценщик или пользователь), способное частично или полностью переориентировать его предпочтения относительно того, что следует приобрести.
• Оценщик – лицо, которое анализирует и оценивает товар, выражает свое мнение и может вынести окончательный вердикт. Это мнение может оказать влияние на процесс принятия решения, превращая оценщика во влиятельное лицо.

Как сформировать ролевую модель потребления?

Шаг 1. Идентификация субъектов модели. Начните с определения всех лиц, имеющих отношение к модели потребления вашего продукта. Запишите не только непосредственных покупателей и пользователей, но и всех, кто может влиять на процесс покупки или использования продукта.

Шаг 2. Определите текущие роли. Затем проанализируйте, какие роли в настоящее время выполняют эти субъекты в контексте вашего продукта. Обратите внимание, что один и тот же субъект может исполнять несколько ролей одновременно.

Шаг 3. Определите стратегические задачи. Следующий шаг – определение желаемых ролей для каждого субъекта в идеальной модели потребления вашего продукта. Это поможет выявить, куда вам нужно стремиться в развитии взаимоотношений с каждым из субъектов.

Шаг 4. Разработка профилей субъектов / потребительских ролей. Разработайте детальные профили для каждого субъекта или потребительской роли. В эти профили должна входить информация о потребностях, «работах», поведенческих характеристиках и любых других аспектах, которые могут влиять на их взаимодействие с вашим продуктом.

Шаг 5. Разработайте план перевода ваших субъектов в желаемые роли. Данный план может включать инициативы по доработке и изменению продукта, план маркетиновых кампаний. Определите конкретные действия, например, образовательные программы, рекламные акции, социальные инициативы или улучшение пользовательского опыта.

👇 Скачайте шаблон для заполнения.

Ролевую модель потребления можно рассмотреть на двух уровнях:

1. На уровне компаний (для В2В). Здесь мы говорим о рыночной «ролевой модели», где разные типы компаний взаимодействуют друг с другом, играя свои уникальные роли. Каждая компания может оказывать определенное влияние на другие компании. Это особенно актуально для рынков, где бизнес работает с бизнесом (B2B).
2. На уровне людей (для В2С). В этом случае внимание сосредоточено на людях, каждый из которых выполняет свою роль и обладает определенным уровнем влияния. Это касается того, как люди взаимодействуют друг с другом, принимают решения и влияют на процессы внутри компании и в ее взаимодействиях с внешним миром.

Потренируемся на кейсе?

Рассмотрим пример использования ролевой модели потребления на примере конструктора LEGO. Кстати мы разбирали стратегию компании в этой статье, а бизнес-модель в этой.

Ролевая модель потребления для LEGO:

Рассмотрим потребности основных ролей:

LEGO эффективно использует ролевую модель потребления для разработки продуктов и формирования коммуникационной стратегии.

1. Мультфильмы по мотивам LEGO (такие как «LEGO Бэтмен», «LEGO Звездные войны» и «LEGO Супергерои»), онлайн-игры на основе LEGO, журналы с наклейками и маркетинговые кампании. Все данные активности ориентированы на детей, которые выступают инициаторами покупок и в то же время оказывают влияние на решения о покупке, стимулируя интерес к конструкторам LEGO.
2. Универсальная система кирпичиков LEGO. Наборы, созданные с 1950-х годов, совместимы с современными деталями. Это не только позволяет детям развивать свои наборы и создавать новые конструкции, углубляя их заинтересованность и желание получать новые наборы, но также оказывает влияние на родителей. Воспоминания о собственном детстве и опыт игры с LEGO могут стать основой для оценки продукта родителями, которые становятся не только покупателями, но и адвокатами бренда.
3. Бренд-стратегия LEGO подчеркивает потребности целевой аудитории. Например, миссия – вдохновлять и развивать строителей завтрашнего дня, а основные ценности «Воображение – Креативность – Веселье – Обучение – Забота – Качество».
4. LEGO подчеркивает образовательную ценность своих продуктов, активно сотрудничая со школьными учебными программами и кружками доп. Образования (логика, робототехника и др.), что позволяет родителям видеть в продукте не только развлечение, но и инструмент для развития и обучения.
5. ESG-инициативы (Environmental, Social, and Governance - экологические, социальные и управленческие инициативы) компании направлены на демонстрацию приверженности безопасности и устойчивости продуктов, что также говорит родителям о заботе бренда о будущем их детей и планеты в целом. Эти шаги не только укрепляют имидж LEGO как ответственного производителя игрушек, но и поддерживают доверие потребителей, делая продукт предпочтительным выбором для сознательных покупателей.

Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь!

Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/

Ничего личного. Это только бизнес

Как сделать предложение, от которого нельзя отказаться другой стороне? Про культуру ведения бизнеса: как можно перевезти Сицилию в Америку, но вывезти Сицилию из Америки – никогда? Как масштабировать бизнес? Как ответить или вовремя не ответить на изменения рынка? Как выживать в жесткой конкуренции? И многое другое в бизнес-разборе классики – «Крестный отец». Совместим приятное с полезным 🙂️️️️️️

Если вы смотрели/ не смотрели, но посмотрите «Крестного отца» - делитесь своими мыслями, цитатами, возможно, мы что-то не заметили и это было бы полезно.

Для тех, кому #некогдачитать #бизнес_разбор_фильма #стратегия360 #крестный_отец #корп_культура

Итак, лидеры, они же главные действующие лица, без них никуда в компании:

Дон Вито Карлеоне - глава национальной корпорации «Крестный отец», выросшей из семейного бизнеса, сохранив при этом все традиции и ритуалы своей Родины.

Сантино, Сонни Карлеоне – вспыльчивый, эмоциональный, резкий, гуляка, глубоко в бизнесе, с полным ощущением себя, что будет следующим Доном, просто по принципу старшинства и родства.

Майкл Карлеоне – отличник колледжа, герой войны, гордость семьи, другой, надежда семьи в части новой жизни в Америке.

Том Хейген – приемный сын, адвокат, помощник, советник, важный человек в семье – consigliere, одна из руководящих должностей в организационной структуре корпорации.

Корпорация «Крестный отец»

Суть бизнеса - платформа, которая решает проблемы одних за счет других, делая предложения, от которых нельзя отказаться:), на разницу и живут. Корпорация обладает уникальными ресурсами в определенном географическом регионе – это судьи, политики, полицейские Нью-Йорка, а также наличные деньги и бренд. Как и любого семейного бизнеса, у корпорации есть слабые стороны, – это семья, сыновья (она же ключевой менеджмент).

Основной продукт корпорации – это услуга достижения справедливости, в понимании корпорации, особенно если справедливости нельзя добиться официальным путем, «по понятиям», так сказать. Наряду с этим, финансовые услуги, оливковое масло, строительство, недвижимость, казино.

Оплата за услуги – дружба, признание и… возможность получить услугу взамен, не сейчас, потом. Ну чем не сетевой эффект платформы, причем сразу получаешь лояльную базу.

Конкуренты – 5 других семейных корпораций, обладающих большими или меньшими ресурсами на своих географических рынках. В конкурентной борьбе все корпорации используют жесткие инструменты решения в лучших традициях сицилийской мафии, и конкурентные войны семей случаются каждые 5 – 10 лет.

Фильм как раз и рассказывает об очередной такой войне, когда новые тенденции сильно растущего рынка запрещенных веществ ставят корпорацию перед выбором:

• делать опасные деньги на растущем рынке;
• позволить конкурентам заработать и забрать уникальный ресурс и, как следствие, потерять бизнес;
• как нивелировать риски и диверсифицировать бизнес (азартные игры?);
• исторический контекст, 1946 г., окончание войны и последующий подъем, диктует изменения внешней среды и новые вызовы, к которым надо быть готовыми.

Бывают ситуации, когда «промедление смерти подобно», конкуренты физически устраняют Дона Карлеоне, давая понять, что золотой середины не будет. И тут проявляются все слабые стороны корпорации – половина ресурсов завязана на Дона Вито, лояльность клиентов оказывается мнимой – все покупается и все продается (коп Маклавски). Управление Корпорацией на случай форс-мажора не предусмотрено, зоны ответственности и роли не определены, преемник (Сонни) недальновиден и решает конкретную ситуацию и не мыслит стратегически: «Хватит давать мне советы, лучше помоги мне победить!»

В этой ситуации на арену выходит лидер из нового поколения менеджмента – Майкл: «Папа, теперь я о тебе позабочусь, семья превыше всего», который ради сохранения семьи и бизнеса отказывается от той жизни, которую бы мог прожить.

Майкл находит «моральное» обоснование для физического устранения конкурентов (коп Маклавски и Салаццо) и, внимание, подключает PR – газетчики эффективно решает задачу оправдания совершенных действий - «так им и надо было».

Война продолжается год и, несмотря на потерю Сонни и жены Майкла, Дон Вито находит в себе силы остановить войну путем переговоров: «Я не хочу расследований, отмщения, мне нужна встреча с главами 5 семейств, война должна прекратиться».

На встрече главы корпораций договариваются о границах рынка, каналах продаж, правилах взаимодействия и переиспользования ресурсов. Но, как и бывает, компромисс, это совсем не сотрудничество.

Майкл возвращается и защищает перед отцом стратегию развития Корпорации: «через 5 лет семья Карлеоне станет абсолютно законопослушной, так как все меняется».

Задача новому лидеру: «Отказаться плясать под дудку больших шишек, а стать тем, кто в эту дудку дует».

Первые шаги Майкла - организационно-штатные изменения: Майкл – Дон, Папа – на должность советника, убирает Тома с должности консильери, устраняет Карло.

Полный контроль окружения: люди, каналы связи.

Для диверсификации бизнеса Майкл решает применить инструменты неорганического роста: продать бизнес оливкового масла в обмен на долю в казино, отелях.

Конкуренты полностью и одновременно устраняются.

Майкл становится следующим Доном Карлеоне …Продолжение следует…

Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь!

Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/

«А какая у вас бизнес-модель?», «Вам нужно менять бизнес-модель!» - частые вопросы к стартапам, компаниям с многолетним опытом, экосистемам, платформам и др. Рассказ про бизнес-модель – обязательная часть любого питча, долгосрочной стратегии развития, годового отчета и др. И вроде бы все просто, рассказываешь про товарно-денежные потоки, но вот глаз потенциального инвестора не горит.

В этой статье разберемся – что такое «бизнес-модель» и поделимся основными фреймворками.

Для тех, кому #некогдачитать #стратегия360 #маркетинг #стратегия #бизнес_модели

Бизнес-модель – это ресурсы и способы их использования, с помощью которых компания создает ценностное предложение для клиентов и достигает соответствующих финансовых и нефинансовых результатов. Бизнес-модель включает в себя операционные процессы для формирования ценностного предложения, каналы взаимодействия с клиентами, способы доставки и поддержки ценности своих товаров, услуг, продуктов, а также механизмы извлечения выгоды (финансовой и/или нефинансовой).

Итак, существует несколько подходов к формированию бизнес-моделей, отличаются они в зависимости от стадии развития компании: универсальный подход, для стартапов, для экосистем.

Наиболее распространенные подходы для описания бизнес-моделей:

• «навигационный» подход;
• модель А. Остервальдера;
• модель Джонсона, Кристенсена и Кагермана.

«Навигационный» подход включает в себя ответы на следующие вопросы: КТО ваш целевой сегмент? ЧТО вы предлагаете своим клиентам? КАК создается ценностное предложение? ПОЧЕМУ и за счет чего бизнес-модель генерирует прибыль (или иные показатели)?

Объединяя вопросы (ЧТО? КТО?), мы получаем описание ценностного предложения, (КТО? КАК?) – цепочка добавленной стоимости, (КТО? ПОЧЕМУ?) – механизм извлечения прибыли.

Модель А.Остервальдера содержит следующие 9 блоков (их нужно заполнять в указанном порядке):

• потребительские сегменты: на какую аудиторию ориентируется ваша компания;
• ценностное предложение: почему клиенты должны купить у вас, а не у конкурента;
• каналы сбыта: как вы реализуете свой продукт;
• взаимоотношения с клиентами: как организовано взаимодействие с клиентами;
• потоки доходов: активы, которые необходимы для развития бизнеса;
• ключевые ресурсы: активы, необходимые для реализации ценностного предложения;
• ключевые виды деятельности: что вы делаете для реализации ценностного предложения;
• ключевые партнеры: с кем вы сотрудничаете для создания ценности;
• структура издержек: основные расходы.

Пример бизнес-модели LEGO

Модель Джонсона, Кристенсена и Кагермана содержит в себе описание 4 блоков, содержание которых зависит от стадии развития компании. Ценностное предложение – продукт, который помогает клиентам и который они нанимают «на работу». Ресурсы – люди, технологии, оборудование, финансы и др., - все, что необходимо для создания и доставки ценности. Процессы – с заданным тактом повторяющиеся задачи для функционирования ресурсов. Формула прибыли – активы, структура затрат, рентабельность и др.

Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь!

Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/

Для тех, кому #некогдачитать #стратегия360 #маркетинг #стратегия #бренд

Рекомендации для чтения – «Метод StoryBrand: Расскажите о своем бренде так, чтобы в него влюбились», Дональд Миллер.

Итак, базовые постулаты – коммуникация чем проще, тем лучше, мозгу легче переварить истории. Не забываем про пирамиду Маслоу (есть, пить -> безопасность -> отношения -> смыслы): клиенты постоянно находятся в поисках информации о продуктах, которые удовлетворяют потребности, пропуская мимо ушей весь остальной ненужный шум.

Ошибки, которые компании совершают чаще всего и переходят со своим сообщением в категорию бессмысленного шума:

1. в предложении продукта нет ничего о том, что поможет клиенту выжить и обрести благополучие. Часто, открывая именно продуктовые сайты, промоматериалы мы видим рассказ сначала про историю своей компании, финансовые результаты, логотипы других клиентов и др. Как рассказ о себе самих позволяет клиенту выжить и стать благополучным? Никак. Клиенту нужен огнетушитель, а мы рассказываем ему сколько мы всего продали огнетушителей за 10 лет работы.
2. мы заставляем людей тратить слишком много энергии, чтобы сначала прочитать наше сообщение, а затем его расшифровать, мы слишком долго и заумно говорим, даже тогда, когда в нашей экспертизе уже никто не сомневается.
3. если клиенты не находят ответы на свои вопросы, не понимают, как продукт решит их проблему и изменит их жизнь, то они уходят к другой компании.

Рассказ о продукте, о компании – это как фильм с хорошим сюжетом, где суть брендинга – это создание простых и актуальных сообщений, которые складываются в историю. Например, Apple – «Думай иначе», это пример того, как компания поняла, что хотят ее клиенты, определила их проблему и предложила инструменты для самовыражения.

Метод StoryBrand предлагает использование такого фреймворка, при котором сообщение, суть доносится до клиента, имея в своей основе схему истории, в которой есть:

• Герой, который сталкивается с проблемой.
• Проводник, наставник, который ему помогает и предлагает план, призывает к действию.
• Действия, которые приводят к успеху, и герой избегает провала.

В любой момент истории надо ответить на вопросы:

• Что хочет герой?
• Кто или что не дает герою получить то, что он хочет?
• Что изменится в жизни героя, если он получит/не получит то, что он хочет?'

Фреймворк - Брендарий

Скачать фреймворк по ссылке

Разберем брендарий на конкретном примере рекламы Мегафон https://www.youtube.com/watch?v=MEBpRE67QgA

1. Герой

Это клиент, а не ваша компания. Движущая сила всей истории – то, что хочет клиент. Определите желания клиента, дайте ему понять куда и к чему мы его зовем и предложите ему изменить его собственную историю с учетом существования вашей компании. Какие могут быть желания: быть в безопасности, быть здоровым, сохранение и накопление ресурсов, достижение статуса, силы, престижа, потребность быть щедрым, движение вперед.

2. …сталкивается с проблемой

Проблема, как в кино и сказках, – это злодей. Чем мы больше говорим о проблемах клиентов, тем больше им интересно наше предложение. Решения, которые покупают клиенты, должны решать 3 уровня проблем: внешние, внутренние, философские. Злодей создает внешнюю проблему («Что отправил Дзюба?») и заставляет героя переживать внутреннюю проблему, создавая раздражитель, от которого хочется избавиться («Удалить файл»). Философская проблема истории героя носит общечеловеческий смысл, который важнее, чем собственная история героя («Скорость и покрытие»).

3. … и встречает проводника

Клиенты ищут другого героя, чтобы помог решить их проблемы, - проводника. У проводника больше опыта и авторитета, он сочувствует герою и помогает ему своей компетентностью, заслуживая доверие. Важные качества проводника (вашей компании, в примере – «Мобильный оператор № 1») – услышать, увидеть, понять.

4. ... который предлагает ему план

Клиенты доверяют проводнику, у которого есть план. Люди ищут идею для воплощения – список шагов, которые можно предпринять, чтобы решить свои проблемы. Покупка – вера, что мы поможем решить проблему клиента, а план избавляет от ощущения риска. План-процесс дает шаги, которые надо сделать, чтобы купить и использовать после. План-соглашение направлен на снятие опасений, он содержит разъяснения, аргументы на каждое сомнение клиента.

5. … и призывают его к действию

Клиент ничего не сделает, если его не подтолкнуть. Нужен «волшебный пендаль». Люди начинают действовать, когда им бросают вызов в их собственной истории. Призывы к действию: прямые –«купи», «закажи», переходные: развитие отношений – триальный период, демо и др.

6. … и герой избегает провала

История волнует, если герой что-то получает или что-то теряет. Что поставлено на карту? Надо показать клиенту, что будет, если он не купит наш продукт, как выглядит потенциальный провал. Людей скорее огорчают потери, чем радуют приобретения. Определите, от каких проблем вы спасаете клиентов.

7. … которые приводят к успеху

Не считайте, что люди понимают, как ваша компания изменит их жизнь. Им надо рассказать об этом. Финал должен быть ясным и конкретным. В конце истории клиент должен:

• Победить или добиться чего-либо (власти, положения, статуса);
• Соединиться с кем-либо/чем-либо, чтобы обрести целостность (избавиться от тревоги, стресса, нагрузки, стать «суперменом»);
• Прийти к самореализации (раскрыть свой потенциал, найти вдохновение, мотивацию, смысл жизни).

Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь!

Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/

Нельсон Мандела, первый чернокожий президент ЮАР

Для тех, кому #некогдачитать #стратегия360 #стратегия #ЮАР

ЮАР в цифрах

• Население – около 60 миллионов, с разнообразным расовым составом, около 80% «черные», число «белых» сокращается в связи с переездом в другие страны из-за уровня преступности и нападений.
• Неравенство – только 15% населения живут благополучно, в то время как 50% живут за чертой бедности.
• Безработица – общий уровень составляет около 33%, среди молодежи 15-30 лет — 45%.
• Преступность – одна из основных проблем страны, развита культура насилия. По полицейскому отчету за апрель 2021 – март 2022 года, в ЮАР произошло 25 тысяч убийств и 174,5 тысячи ограблений.
• Образование – хотя оно бесплатное, около 15% населения остаются неграмотными.
• Здравоохранение – средняя продолжительность жизни 64 года, система здравоохранения включает платные и частично платные услуги.
• ВИЧ – самая большая проблема страны: около 20% населения заражены ВИЧ.
• Индекс Джини – согласно Всемирному банку, индекс Джини, показывающий разрыв в доходах между богатыми и бедными, составляет 63. Один из самых высоких показателей в мире.

Что такое политика апартеида?

Апартеид – это система расовой сегрегации и дискриминации, которая была официально принята в Южной Африке с 1948 по 1994 года, после прихода к власти Национальной партии. Они хотели сделать Африку «страной для белых».

Эта политика разделяла людей на расовые группы – «белых», «черных», «цветных» (людей смешанной расы) и «азиатов». Большинство из них составляли «черные» – около 70-75% населений, в то время как «белые» только 10-15%. Каждой группе были отведены свои жилые районы, учебные заведения, медицинские учреждения и даже общественный транспорт.

В рамках апартеида белому населению предоставлялись значительные преимущества и привилегии, в то время как для чернокожего населения накладывались жесткие ограничения. Черные жители не имели гражданства, голоса в национальных выборах, их перемещения по стране контролировались, был ограничен доступ к качественному образованию и медицинским услугам. Они не могли заходить в кварталы для белых без специального разрешения и вступать в браки с другими расами.

Вы можете себе это представить? У меня лично в голове не укладывается.

Интересные и страшные факты про ЮАР

1. Единственная страна в мире с тремя столицами. Претория (административная), Кейптаун (законодательная) и Блумфонтейн (судебная).

2. Многообразие языков. В ЮАР 11 официальных языков, включая английский, африкаанс и зулу.

3. Разнообразие флоры и фауны. ЮАР – одно из самых биоразнообразных мест в мире, включая знаменитый национальный парк Крюгер. ЮАР более 20 тысяч различных видов растений, что составляет около 10% всех известных видов растений мира. При этом, к сожалению, высокий уровень браконьерства в стране.

4. Золотые и алмазные запасы. Страна известна одними из самых больших мировых запасов золота. В стране расположены некоторые из самых глубоких шахт в мире.

5. Пингвины на пляже. На пляжах ЮАР можно встретить колонии африканских пингвинов.

6. Виноделие. ЮАР также знаменита своими винодельческими регионами, особенно вокруг Стелленбоша и Франшхука. Страна является восьмым по величине производителем вина в мире и шестым по объему экспорта.

7. Обезьяны в городах. В некоторых городах Южной Африки, особенно в прибрежных районах, можно встретить обезьян, свободно перемещающихся по улицам и живущих рядом с людьми.

8. No-go areas. В Южной Африке есть районы, известные как «no-go areas», где преступность особенно высока, и где пешеходы подвергаются риску ограблений, похищений или убийств. Безопасно передвигаться пешком только в охраняемых районах и только в светлое время суток, а по центру Йоханнесбурга и Дурмана вообще стоит ездить только на такси в любое время.

9. Криминальные картели играют заметную роль в преступности. Они занимаются различными нелегальными действиями, включая торговлю наркотиками и оружием. Самой знаменитой из них является «Группа Номеров», которая особенно активна в тюремной системе страны. Только в 1 провинции страны «Западный кейп» в составе банд состоят более 100 тыс. человек.

История страны

1. Доевропейский период. До прибытия европейцев, ЮАР населяли различные африканские народы, включая банту и койсан.

2. Прибытие европейцев (17 век). В 1652 году Ян ван Рибек, представитель Голландской Восточно-Индийской компании, основал поселение на мысе Доброй Надежды как пункт пополнения запасов на пути в Индию. Начался процесс колонизации, который привёл к конфликтам и угнетению местного населения, а также завозу рабов из Бразилии и Индии.

3. Бурские войны (конец 19 века). Бурские войны в конце 19-го века были ключевым периодом в истории Южно-Африканской Республики, отмеченным серьёзными конфликтами между бурами (потомками голландских колонистов) и британцами.

Первая Бурская война (1880-1881) началась как восстание буров против британского правления и завершилась их победой, в то время как Вторая Бурская война (1899-1902) была более масштабной и кровопролитной. Британцы применили тактику выжженной земли и организовали концентрационные лагеря, в которых погибли тысячи бурских женщин и детей, а также народов зулу и других африканских общин, вовлечённых в конфликт. Эти войны также были связаны с борьбой за контроль над богатыми алмазными месторождениями и золотодобычей, что сделало их ключевым стратегическим приоритетом для обеих сторон.

Влияние этих конфликтов оказалось разрушительным не только для буров и британцев, но и для местных народов, включая зулу. Они пережили насилие, разрушение своих средств к существованию и нарушение традиционных образов жизни.

4. Создание ЮАР (1910 г.). ЮАР была образована в 1910 году после объединения британских и бурских территорий.

5. Апартеид (1948-1994). В 1948 году Национальная партия, состоящая из африкандеров, пришла к власти и ввела систему апартеида, законодательно узаконившую расовую сегрегацию и дискриминацию.

6. Борьба против апартеида. Возникло множество движений против апартеида, ключевым из которых было Африканское национальное конгресс (АНК), возглавляемое Нельсоном Манделой. Последний президент среди африкандеров, который играл важную роль в конце эпохи апартеида, был Фредерик де Клерк. Фредерик де Клерк начал процесс ликвидации апартеида и выпустил Манделу из тюрьмы в 1990 году. Это было важным символическим и политическим событием, которое предвосхитило серию переговоров и реформ. Под его руководством были отменены ключевые законы апартеида, проведены переговоры с представителями АНК и другими политическими партиями.

7. Конец апартеида и выборы 1994 года. После десятилетий борьбы и международного давления апартеид был отменен. В 1994 году прошли первые всеобщие выборы, на которых победило АНК, а Нельсон Мандела стал первым черным президентом ЮАР.

Почему вообще возникла политика апартеида?

Если обратиться к истокам, то основной движущей силой политики апартеида было стремление африкандеров сохранить свою национальную идентичность. Однако данное намерение переросло в маниакальную и утрированную политику партии.

1. Исторический контекст. Африкандеры, потомки голландских, французских и немецких поселенцев, воспринимали себя как отдельную нацию, особенно после бурских войн против британского колониального правления. Это чувство отдельности и исторической уникальности было укреплено после образования ЮАР в 1910 году.

2. Сохранение идентичности. Африкандеры стремились сохранить свою культурную и языковую идентичность в условиях, когда они чувствовали угрозу от британского влияния и увеличивающегося числа чернокожего населения. Чтобы отрезать свою историческую связь с Европой, «буры» переименовали себя в африкандеров.

3. Теория об «особенной миссии». Некоторые африкандеры верили в идею о том, что они наделены особой миссией или «провидением» для правления в АЮР. Это чувство «божественного предназначения» часто использовалось для оправдания политического и социального господства.

4. Расовая идеология. Апартеид был также основан на расовых идеологиях, утверждавших превосходство белой расы и необходимость строгой расовой сегрегации для поддержания этого «порядка».

5. Экономические и социальные факторы. Политика апартеида также служила для поддержания экономического господства белого населения и контроля над трудовыми ресурсами в стране, которая была богата природными ресурсами.

ЮАР сегодня

ЮАР считается одной из самых развитых стран Африки по нескольким причинам:

1. Богатые природные ресурсы, включая золото, алмазы, платину и другие ценные минералы. Это способствовало развитию мощной горнодобывающей промышленности и привлекло значительные иностранные инвестиции.

2. Развитая инфраструктура и промышленность. В ЮАР хорошо развита инфраструктура, включая транспортные сети, энергетику и телекоммуникации. Страна также обладает разнообразной промышленной базой, которая охватывает производство от автомобилей до продовольствия.

3. Финансовые и деловые услуги. Йоханнесбург в ЮАР является одним из крупнейших финансовых центров Африки. Страна имеет развитую банковскую систему и фондовый рынок.

4. Туризм. ЮАР также является популярным туристическим направлением благодаря своей уникальной флоре и фауне, национальным паркам (например, Крюгер) и красивым пейзажам. Туризм играет важную роль в экономике страны.

5. Международные отношения. После окончания апартеида в 1994 году с ЮАР были сняты международные санкции.

6. Образование и исследования. ЮАР имеет несколько крупных и международно признанных университетов и исследовательских центров.

Однако вместе с тем страна на грани очередного кризиса, связанного с высоким уровнем бедности, неравенства, безработицы и социальных проблем.

Экономические успехи и трудности

Под руководством АНК экономика ЮАР демонстрировала заметный рост, особенно в автомобильной и пищевой промышленности. ВВП страны вырос на 200% с 1994 по 2011 год. Однако после этого периода последовал спад, ознаменованный коррупционными скандалами и экономической стагнацией. По данным Всемирного банка, в том числе из-за энергокризиса рост ВВП республики замедлился в 2022 году до 2 процентов с 4,9 процента в 2021 году. Президент Сирил Рамафоса, пришедший к власти с обещанием исправить ситуацию, столкнулся с огромными вызовами, включая растущее недовольство народа. Многие местные жители отмечают недостаточность квалификации текущего правительства.

Социальные и политические проблемы

Страна занимает одно из первых мест в мире по уровню экономического неравенства. Кроме того, граждане сталкиваются с ухудшением условий жизни, в том числе из-за высокой стоимости жизни и проблем в области здравоохранения, образования и водоснабжения.

Люди занимаются кражей кабелей с железнодорожных путей и промышленных объектов, чтобы продать их как металлолом или перепродать, извлекая из этого хотя бы какой-то доход. Такая преступная деятельность серьезно угрожает ключевым инфраструктурным объектам страны. В частности, из-за повышенной частоты краж железнодорожные компании вынуждены сокращать движение поездов, перевозящих уголь и железную руду. Это оказывает сильное влияние на производство электроэнергии, так как многие предприятия в ЮАР работают на угле. Горнодобывающие компании также терпят убытки из-за подобных инцидентов.

Распространенность воровства — от медных кабелей до солнечных панелей — и общая преступность в ЮАР достигли таких масштабов, что в частном охранном секторе теперь занято больше людей, чем в сумме в полиции и армии.

Энергетический кризис

ЮАР также переживает серьезный энергетический кризис, из-за которого часто происходят отключения электроэнергии. Проблемы в энергетическом секторе связаны с коррупцией и неэффективностью государственной компании Eskom, которая является крупнейшим производителем электроэнергии в Африке.

Основная проблема заключается в частых и продолжительных отключениях электроэнергии, известных как «load shedding», в результате которых население и предприятия остаются без электроснабжения на 5-12 часов каждый день. Нехватка электроэнергии наносит ущерб экономическому развитию страны, снижая рост ВВП и увеличивая операционные расходы предприятий. ЮАР необходимо обновление текущих предприятий и строительство дополнительных мощностей для производства электроэнергии.

Так какой должна быть стратегия государства, чтобы выбраться из кризиса?

1. Решение проблемы преступности и коррупции. Усиление мер по борьбе с коррупцией и преступностью, особенно в энергетическом секторе и государственных учреждениях. Это требует улучшения правоохранительных структур, повышения прозрачности государственного управления и изменения в законодательстве.

2. Борьба с бедностью и неравенством. Реализовывать социально-экономические программы, направленные на сокращение бедности и неравенства, включая создание рабочих мест, доступное жилье и улучшение условий жизни.

3. Снижение ненависти и расового напряжения в ЮАР. Должно вырасти не одно поколение детей с новыми взглядами, чтобы преодолеть эту проблему. В школах важно включать курсы, посвященные уважению к разнообразию и равенству, а также организовывать культурные обмены между учениками разных этнических групп. Для взрослых полезно проводить семинары и обучающие программы, направленные на повышение осведомленности о расизме и его последствиях, а также использовать средства массовой информации.

4. Модернизация инфраструктуры и промышленности. Продолжать и расширять программы модернизации инфраструктуры, особенно в сферах энергетики, транспорта и телекоммуникаций. Необходимо развитие возобновляемых источников энергии для решения энергетического кризиса, а также улучшение производственных процессов в ключевых отраслях экономики.

5. Развитие финансового сектора и бизнес-услуг. Продолжить развитие Йоханнесбурга как финансового хаба Африки, укреплять банковскую систему и фондовый рынок, а также привлекать иностранные инвестиции через создание благоприятного инвестиционного климата.

6. Устойчивое использование природных ресурсов. Эффективное управление горнодобывающей промышленностью и внедрение экологических стандартов для сокращения вреда окружающей среде.

7. Продвижение туризма. Инвестировать в развитие туристической инфраструктуры и маркетинг для привлечения большего количества международных туристов. Это поможет диверсифицировать экономику и создать новые рабочие места.

8. Улучшение международных отношений. Поддерживать и укреплять международные связи для продвижения экономических и политических интересов ЮАР на мировой арене.

9. Стимулирование экономического роста и создание рабочих мест. Активизировать меры по стимулированию экономического роста, включая поддержку малого и среднего бизнеса, инновационных стартапов и развитие ключевых отраслей экономики.

10. Социальная интеграция и образование. Развивать программы социальной интеграции и образования для снижения уровня безработицы, особенно среди молодежи, и обеспечения равного доступа к качественному образованию для всех слоев населения.

11. Улучшение здравоохранения и социальных услуг. Усиление системы здравоохранения и социальных услуг для улучшения качества жизни населения и снижения социального напряжения.

Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь!

Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/