Чем выше удовлетворенность клиентов, тем бОльшую прибыльность они генерируют для компании 

Этот принцип стоит в основе современного бизнес-подхода, направленного на развитие и укрепление долгосрочных отношений с клиентами. Вместе с тем неудовлетворенные клиенты могут негативно сказаться на прибыльности бизнеса, особенно учитывая, что они часто делятся своим недовольством в социальных сетях и на других платформах интернета. В этом контексте особенно важно работать с неудовлетворенными клиентами.

В мире бизнеса постоянны лишь перемены, требующие адаптации и перестройки организационной структуры с фокусом на удовлетворенность клиентов. Это обусловлено тремя ключевыми факторами:

• Постоянно меняется поведение клиентов
• С появлением новых технологий меняется сама конкуренция
• Меняется среда (экономические, социальные, политические, технологические факторы), где функционируют компании

Внимание к клиенту должно быть встроено в корпоративную культуру бизнеса. Этот подход позволяет организациям выйти за рамки ограниченного фокуса на краткосрочных финансовых показателях, обеспечивая устойчивое развитие и конкурентное преимущество в будущем.

Рост стоимости акционерного капитала может быть достигнут за счёт увеличения воспринимаемой ценности и управления клиентской лояльностью

Требуется осознанный фокус на создании ценности для клиента и поддержании его удовлетворенности, что ведет к укреплению лояльности и снижению оттока клиентов (churn rate). В противном случае отсутствие фокуса на клиенте приводит к замкнутому кругу проблем: размытие уникального предложения ценности, минимальная удовлетворенность клиентов, низкая лояльность, повышенный churn rate, рост расходов на маркетинг для привлечения новых и удержания текущих клиентов. Это, в свою очередь, снижает рентабельность и побуждает компанию к принятию краткосрочных стратегий для улучшения показателей продаж, что может привести к снижению стоимости акционерного капитала и усилению давления на менеджмент в погоне за краткосрочным результатом.

Сфокусированность на клиенте начинается на верхних уровнях управления и пронизывает всю структуру компании, включая каждого сотрудника. Основные движущие силы, определяющие работу компании с сильной ориентацией на клиента:

1. Лидерство в отношениях с клиентом включает в себя не только пример высшего руководства, но и обучение сотрудников принципам работы с клиентами, как это делает Starbucks, а также активное вовлечение клиентов через обратную связь.

2. Внимание к мнению клиента (голос клиента)

• Потребительский опыт. Наблюдение за «днем из жизни потребителя» помогает понять, как клиенты выбирают, используют и обслуживают продукт.
• Решения для клиентов. Необходимо знать потребности клиентов и предвосхищать их желания, уделяя внимание продвинутым пользователям и новаторам, которые экспериментируют с продуктом в новых и непривычных способах (примеры: Apple, проект «Спроси маму»).
• Жалобы клиентов. Негативная обратная связь воспринимается не как критика, а как шанс понять причины неудовлетворенности и устранить их.

3. Использование показателей, связанных с клиентами

Внутренние финансовые показатели, такие как выручка и рентабельность, отражают прошлую эффективность бизнеса. Однако внешние показатели, связанные с клиентами — удовлетворенность, лояльность, повторные покупки, предсказывают будущую выручку.

Снижение частоты повторных покупок может указывать на будущие проблемы до того, как они повлияют на финансовые результаты, подчеркивая важность этих показателей для стратегического планирования.

Для обеспечения долгосрочного успеха и роста компании важно согласовать корпоративные цели с будущими ожиданиями клиентов:

• Удовлетворенность клиентов. Нужны полностью удовлетворённые, а не просто удовлетворённые.
• Удержание клиентов. Чем дольше, тем больше прибыльность (LTV). Затраты на привлечение нового клиента в 5 – 10 раз выше, чем его удержание, так как тратится меньше расходов на замещение ушедших пользователей. Netflix – коэффициент удержания вырос с 72 до 85%.
• Лояльность клиентов – покупают больше, рекомендуют чаще.

Наиболее распространенный способ оценки удовлетворенности – индекс потребительской удовлетворенности (ИПУ): 6 шкал, каждая со своим рейтингом от 0 до 100. Как рассчитать ИПУ см. в формулу в таблице ниже, а также можете скачать шаблон по ссылке.

Например, в результате оценки вы получили индекс потребительской удовлетворенности (ИПУ) = 72.

Это значение не предоставляет полной картины и требует более широкого анализа. Среднее значение этого показателя может скрывать важные нюансы удовлетворенности клиента, так как не позволяет увидеть различия в оценках отдельных групп клиентов или конкретных аспектов обслуживания. Для полного понимания уровня удовлетворенности и выявления потенциала увеличения доходов необходимо анализировать детализированные данные, выявлять области для улучшения и разрабатывать целенаправленные стратегии по повышению качества обслуживания и продуктов.

Рассмотрим подробнее применение методики ИПУ: определим процентное соотношение клиентов для каждой категории на шкале удовлетворенности.

Таким образом, фокус компании должен быть направлен на 20% крайне, неудовлетворённых и отчасти неудовлетворённых клиентов. Оценка – каждый квартал.

Показатели удовлетворенности и прибыльности клиентов непосредственно связаны между собой.

Разберем на примере

При средней выручке с клиента в год в размере 655 руб., мы видим, что полностью удовлетворенные клиенты платят почти в 2 раза больше и обеспечивают существенную прибыльность продажи (при средней в 250 руб. данная когорта клиентов дает 620 руб.). То есть полностью удовлетворенные не только больше покупают, но и выбирают продукты с большей маржой.

А вот неудовлетворенные клиенты дают нам «минус» в рентабельности продаж.

Отсюда возникает задача: поиск инструментов, сценариев, которые увеличат долю полностью лояльных и сократить долю неудовлетворенных.

Управление неудовлетворенностью потребителей

Неудовлетворенные клиенты покупают меньше продуктов, с меньшей маржой и/или со скидкой.

Из примера видно, что 83% из неудовлетворенных клиентов даже не выскажут негативную обратную связь, но они непосредственно влияют на рыночные позиции компании, т.к. расскажут об отрицательном опыте еще как минимум 5 своим знакомым, а это более 100 тыс. человек. Пожалуй, сосредоточиться на этой когорте (недовлетворенные, не жалуются), дает максимальный эффект при удержании клиентов: они составляют 22% от всей базы неудовлетворенных.

Пример: есть много сайтов-агрегаторов обратной связи, например, https://otzovik.com/. Многие компании (Ozon, Avito, Альфа-Банк и др.) имеют непосредственных представителей на таких площадках, для того, чтобы оперативно решать вопросы с отзывами недовольных клиентов. Многие на своих интернет-сайтах запускают возможность оставить отзыв, поощряют обратную связь и непосредственно взаимодействуют с клиентом. По экспертным оценкам, компания может удержать до 95% пожаловавшихся клиентов, если отреагирует очень быстро. Если такая реакция будет в течение 24 часов – данный показатель уже составляет 46%.

Разберем на примере, как повышение коэффициента удержания клиентов с 70% до 80% влияет на рентабельность продаж.

Основную прибыль компании приносят сохраненные клиенты. При сохранении клиентов на уровне 70% они приносят компании 74% доходов (70 млн руб. из 94 млн руб.) и 80% от валовой прибыли (31,5 млн руб. из 39,2 млн руб.). При увеличении доли сохранённых клиентов на 10% данные показатели увеличиваются до 83% и 88% соответственно.

В данном примере, чтобы повысить % удержания, компания увеличила расходы на маркетинг на сохранение клиентов, сократив расходы на потерянных (возврат клиентов) и привлечение новых, что дало свой эффект в увеличении рентабельности продаж почти в 2 раза.

Когда компания удерживает больше существующих клиентов, ей не требуется тратить столько же ресурсов на привлечение новых. Это приводит к сокращению расходов на маркетинг, что положительно сказывается на финансах: уменьшаются затраты, повышается рентабельность. Таким образом, удовлетворение и удержание клиентов действуют как финансовый рычаг, оптимизирующий доходы и улучшающий экономическую эффективность компании.

На слабоконкурентных рынках клиентов удержать легче даже при низком уровне их удовлетворенности (мало конкурентов, высокие затраты на смену поставщика, провайдера).

На рынках с сильной конкуренцией, где широкий выбор предложений, а переход легкий (банки, например), уровень удовлетворенности имеет непосредственное значение и сохранить их гораздо сложнее.

Если ваша компания напрямую взаимодействует с клиентом, можно легко рассчитать показатели удержания клиентов (переход с момента совершения одной покупки к следующей). Как быть, если вы продаете через дистрибьютеров, маркетплейсы, не владеете своей розницей, интернет-магазином и не видите своего клиента? Тогда на помощь определения показателей удержания приходят опросы. См. пример

По мере роста доли сохраненных клиентов растет и средняя продолжительность их жизни. Клиенты на всю жизнь 🙂️️️️️️.

Если вы удерживаете только половину клиентов (50%), то средняя продолжительность обслуживания составит 2 года (Формула = 1/(1-0,5)), а вот если 80%, то уже 5 лет (Формула = 1/(1-0,8)).

Прибыль за период сотрудничества с клиентом

Пример: автомобили. Если клиент – лояльный к бренду, меняет авто каждые 7 лет, а цена авто – 3 млн руб., то за 21 год (4 покупки) этот клиент принесет свыше 12 млн руб. Если бренд авто потеряет клиента после первой покупки, то он потеряет 9 млн руб. Привлечь нового и удержать – будет гораздо дороже. Ценность клиента растет со временем.

Лояльность клиентов

Лояльные клиенты, которые налаживают долгосрочные отношения с компанией, становятся ключевым фактором её прибыльности. Они не только регулярно приобретают продукты или услуги, увеличивая продажи, но и часто рекомендуют компанию друзьям и знакомым, что способствует естественному росту клиентской базы без дополнительных затрат на маркетинг.

👉 Ссылка в Excel – здесь, если захотите посчитать Индекс потребительской лояльности

Классификация потребительской лояльности

Лояльные клиенты. Отдельный уровень управления, их необходимо вознаграждать специальными предложениями и услугами, программы лояльности не должны их обижать. Например, Аэрофлот Бонус. Для платиновых клиентов это консьерж-служба, автоматическое повышение класса обслуживания в случае наличия мест. Они активно готовы рекомендовать.

Постоянные клиенты. Транжиры, много покупают у всех, как правило, не имеют предпочтений. Не всегда рекомендуют. Надо стремиться к переводу постоянных клиентов в категорию лояльных, т.к. есть риск их потери. Таким клиентам необходимо предлагать все, что повысит их лояльность, например, программа лояльности.

«Пленники». У них слабо выраженное желание совершать последующие покупки, но они не могут легко переключиться на другого поставщика, не готовы рекомендовать, часто делятся своим разочарованием. Например, домашний доступ в Интернет. Многие компании даже не подозревают, а наличии таких клиентов.

Новые клиенты. Не имели опыта взаимодействия или имели, но решили вернуться, низкая лояльность в виду отсутствия опыта. Имеют высокие ожидания, в отношении них необходимо проявить заботу, внимание.

Неприбыльные клиенты. Не приносят денег, нелояльны, затраты на их привлечение никогда не окупятся, покупают недорогие продукты. Таким лучше помочь уйти.

Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь!

Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/