Есть ли она — «волшебная таблетка», чтобы тексты начали продавать?

Таблетки нет, но я могу предложить формулы продающих текстов, которые помогут привлечь внимание вашей целевой аудитории и вдохновить вас идеями, о чём писать.

Формула — это по сути каркас, на который вы будете «нанизывать» слова и смыслы, что помогут донести ценность вашего продукта. Маркетологи давно всё исследовали и изобрели, остаётся только взять их опыт — и переложить на себя.

Важный момент: чтобы эти формулы сработали, проведите качественный анализ целевой аудитории. Когда вы знаете, что у неё болит, какие у неё есть проблемы, что ей нужно, вы сходу попадёте в точку и конверсия в нужное вам действие будет намного выше.

Сначала выпишите смыслы, которые будете доносить. Потом готовьте текст по формуле. Каждая подходит практически под любой текст. Вы можете комбинировать формулы, переставлять блоки местами — подстраивайтесь под свою нишу и продукт.

1. AIDA

Про эту формулу, наверное, знают все и даже те, кто не связан с копирайтингом.

Но мы напомним про неё. AIDA уже отнесена к классике продающих текстов. Она подходит для постов в соцсетях, рассылок, писем, продающего сайта (если её расширить).

Наверняка вы видели в соцсетях то самое: «Девушки, вы достали! Как можно зарабатывать меньше 100 тысяч?» — это яркий пример классической AIDA.

Формула звучит так:

Attention — внимание. Сначала привлекаем внимание в тексту ярким заголовком, можно шокирующим, можно нелогичным.

Например: Проклятый холод! Где взять лето, если денег не так много, как у Киркорова?

Interest — интерес. Пишем пару предложений, вызывающих интерес. Можем обещать решить проблему или предложить что-то выгодное и нужное человеку.

Например: А вы знали, что в Нижнем открылся самый большой в области аквапарк? 10 крутых горок по 200 метров длиной, +30 градусов внутри, развлечения для детей от 0 лет и бассейн с волнами! Кафешки с низкими ценами и коктейли на любой вкус!

Desire — желание. Вызываем желание клиента владеть тем, что вы предлагаете. Здесь нужно перечислить преимущества продукта, выгоду. Расскажите, как жизнь человека заиграет новыми красками, что он получит, купив у вас.

Например: Лежите на шезлонге под пальмами у бассейна и потягивайте свой клубничный мохито. Разве не о таком выходном мечтали?

Мы оборудовали несколько безопасных зон для детей и создали место, где никому не будет тесно. Хотите адреналина — попробуйте прокатиться на горе «Кобра», которая выходит на улицу и заходит обратно.

Хотите тишины и спокойствия — добро пожаловать в SPA-комплекс с 8 видами бань, в каждой из которых играет расслабляющая музыка.

Action — действие. Расскажите, что надо делать, чтобы получить желаемое. Написать вам, позвонить, перейти по ссылке, оставить комментарий и т.д.

Например: Именинникам скидка 50%! Переходите в группу, чтобы ознакомиться с ценами и нашими акциями.

Если нужен более подробный пост, можно добавлять после блока «желание» блок «убеждение» — например, рассказать, для кого продукт, чтобы человек узнал себя и убедился, что ему он подойдёт.

Например: У нас хватает ватрушек и шезлонгов на всех. Тепло на территории всего аквапарка, даже самые маленькие посетители не замерзнут. По желанию выдаём полотенца и халаты, которые мы дезинфицируем после каждого посетителя.

Ещё текст можно усилить, если это пост про эксперта —перечислить регалии, опыт спикера, то есть вызвать доверие. В этом же блоке можно приложить отзывы, называть цифры — сколько человек уже получили результат.

Например: С начала года у нас побывало более 5 тысяч жителей города и области, наш рейтинг на 2ГИС — 5.0!

2. PMHS

Если прошлая формула больше про позитив, то здесь, наоборот, пойдём от боли.

Pain — боль. Вынесите в заголовок или первое предложение самую большую боль, которую может решить ваш продукт.

Например: Устал ездить в офис к 9 утра, стоя в пробках или толкаясь в душном метро?

More pain — усиление боли. Усильте и конкретизируйте эту боль. Что она влечёт за собой? Почему человеку плохо, если её не решить?

Например: Это что ли та самая взрослая жизнь, о который ты мечтал? И так и пройдёт она вся: забыться в пятничный вечер, дождаться 2 недель отпуска, посидеть раз в год на больничном. Зато соцпакет. Зато «приличная» работа. А если повезёт, через годик зарплату повысят тысяч на 5.

Hope — надежда. Теперь нужно рассказать, что можно избавиться от этой боли, описать, насколько лучше станет жить, если избавиться от проблемы.

Например: А если я скажу тебе, что никогда не поздно свернуть на другую дорогу и начать жить жизнь своей мечты? Работать из тёплой кровати, получая в 10 раз больше, чем сейчас? Ездить в отпуск, когда захочется?

Solution — решение. Предложить решение и рассказать о вашем продукте.

Например: Я обучаю удалённой профессии таргетолога более 5 лет. Ко мне приходят и молодые ребята, и взрослые люди 50+. Освоить эту работу может любой. На это уйдёт всего 3 месяца, и вы начнёте зарабатывать свои первые деньги. Начинающему таргетологу платят 20 тысяч за проект. В месяц можете брать 3 проекта, чтобы тратить на работу не более 4 часов в день.

После этого можно подкрепить доказательствами. Покажите, как продукт уже решил проблему у других, какие есть отзывы, сколько у вас довольных клиентов. Это блок про доверие к вам. Иногда человеку сложно сходу поверить, что его проблему можно легко и быстро решить, поэтому подкрепляйте свои слова.

Например: Уже более 300 учеников прошли обучение, 80% из них начали зарабатывать во время курса, окупив его за 2 месяца. Отзывы и кейсы — у меня в группе. Регистрируйтесь на бесплатный вебинар, расскажу всё в подробностях.

3. РАS

Здесь тоже заход идёт от боли целевой аудитории, но на неё будем давить чуть меньше и акцентировать внимание на решении проблемы.

Р — проблема. Озвучиваете ту самую большую проблему, которую может решить ваш продукт.

Например: Не получается найти дело мечты? Работа не радует, а уходить страшно, ведь нужны деньги?

А — внимание. Говорите о том, что её можно решить, и вы знаете как. Можно немного «напугать» человека, объяснив последствия его бездействия.

Например: Такое состояние нельзя игнорировать. Выгорание бьёт по здоровью и по вашим результатам, снижая работоспособность и желание развиваться.

Разобраться с этим состоянием и понять, куда двигаться, поможет
трансформационная игра.

S — решение. Предложите ваш продукт, расскажите о нём.

Например: Меня зовут Алина, я трансформационный психолог. Предлагаю сыграть вам в бизнес-игру. За 2 часа вы под моим направлением пройдёте путь от «я не знаю, чем хочу заниматься, я просто устал» до «я понимаю, как мне действовать, я же всегда мечтал о…» (подставьте своё).

Просто отвечая на мои вопросы, вы начинаете понимать себя, свои таланты и желания. В конце игры вы получаете чёткое понимание, куда двигаться, и видите, что из любой ситуации есть выход.

И не забудьте сказать о действии — как купить то, что вы предлагаете.

4. ODC

Формула подходит для рекламных постов с продажей товаров, небольших промо с распродажей, рассылок в боте, SMS, соцсетях.

O — оффер. Ваше предложение клиенту, в которое вынесена выгода, отличие от конкурентов.

Например: Фотостудия с 50+ трендовыми нарядами, которые вы можете брать для своей съёмки бесплатно!

D — дедлайн. Расскажите, что предложение ограничено по времени.

Например: Идёт активная бронь новогодних съёмок. В декабре осталось всего 10 дней со свободными часами.

C — призыв к действию. Скажите, что нужно перейти по ссылке или нажать на кнопку, чтобы купить.

Например: Переходите по ссылке, чтобы выбрать время. Бронируем на сутки без предоплаты.

5. SCH

Ещё одна формула, подходящая для постов с рекламными акциями, временными офферами, распродажами. Идеальна, если у вас ну очень привлекате

S — звезда. Ваш продукт, товар или услуга, который необходим человеку. Это яркое вступление, которое зажигает и включает внимание читателя.

Например: Похудеть на 10 кг за 2 месяца, не отказываясь от сладкого, мучного и алкоголя. А ещё — лёжа не диване. Попробуйте мой авторский метод, который помог мне и 83 женщинам! Вес не вернётся!

C — цепь. Теперь приведите серию аргументов для покупки, перечислите факты о продукте, которые подтверждают то, что он работает, расскажите о преимуществах.

Например: Мой метод — это научно доказанный подход к похудению, который рекомендован ВОЗ. Я не заставляю вас отказываться от каких-то продуктов и не делю их на «хорошие» или «плохие». Суть в том, что мы меняем пропорции на вашей тарелке, добавляя в меню больше клетчатки и белка.

В результате налаживается пищеварение, появляется энергия, вы не страдаете от голода и мягко и естественно сбрасываете лишний вес.

H — крючок. Здесь можно добавить триггер ограниченности или предложить финальную скидку, бонус или подарок, если человек сейчас сделает заказ. Подтолкните его к действию, посадив на «крючок».

Например: Сейчас я набираю группу на следующий месяц и дарю вам бесплатную консультацию. Разберём ваш случай и я расскажу, как метод поможет именно вам. Протестируете систему и уже за 3 дня сбросите первый килограмм, уйдут отёки. Запись на консультацию здесь.

6. ACCA

Формула, которая направлена на логичное убеждение, подходит для целевой аудитории, которая не принимает решение на эмоциях, где нужен рациональный подход. Например, в сложных сегментах — строительство, промышленность, законодательство, или если вам нужно привести более осознанную аудиторию.

Сегодня Яндекс объявил о масштабном обновлении своего браузера, в котором реализованы рекордное количество инноваций. В основе этих изменений лежат передовые технологии нейросетей и машинного обучения. Теперь Яндекс Браузер способен исправлять ошибки в тексте, сокращать или улучшать его, а также пересказывать видео с японского и корейского языков. Более того, он умеет распознавать QR-коды на трансляциях и предлагает переходить по ссылке всего в один клик. Кроме того, обновленный браузер обеспечивает надежную защиту от фишинговых страниц и обладает рядом других полезных функций.

В этой статье команда Яндекса рассказывает о процессе обучения своей нейросети с использованием учебника Розенталя. Также мы рассмотрим модель, отвечающую за субтитры, и объясним, как она определяет, что говорит другой человек. Вы узнаете, почему не каждый QR-код легко распознаваем, и каким образом в Яндексе разработали методы обнаружения фишинговых сайтов, которые появляются практически мгновенно.

Помощь с текстом: исправление ошибок, улучшение и сокращение

Одной из ключевых функций, предоставляемых нейросетевой моделью Yandex GPT в браузере, является «помощь с текстом». Она способна обнаружить и исправить орфографические ошибки, а также правильно расставить знаки препинания. Более того, в случае, если текст не укладывается в заданный формат по количеству знаков, модель способна сократить его, улучшив структуру и понятность содержания.

Каждое из указанных действий выполняется с помощью отдельных моделей. Почему они различаются? В режиме редактирования текста необходимо, чтобы модель исправила орфографические ошибки, однако в режимах сокращения и улучшения текста она должна провести переформулировку содержания. Давайте рассмотрим каждую из этих функций более подробно.

Исправление ошибок

Для обучения нейросети был составлен датасет, состоящий из 5000 текстов, полученных из публичного доступа в интернете. Важным критерием при выборе текстов было наличие различных форм шума, таких как сленг, матерные выражения и специальные символы. В общем, любые элементы, которые могли усложнить задачу обучения модели.

После этого было сотрудничество с редактором и использовали учебник Розенталя, считающийся одним из основных учебников русского языка, чтобы проверить модель на всех основных случаях. Однако в Яндекс не старались достичь идеальных текстов, а скорее исправили только самые серьезные ошибки пунктуации и орфографии. Целью было сохранить стилистические элементы, такие как англицизмы и плеоназмы (слова, которые полностью или частично дублируют друг друга в смысловом плане, например, «коллега с работы» или «краткое резюме»). Было важно, чтобы модель могла отличать орфографические и пунктуационные ошибки от разговорной речи. Затем составили инструкции и попросили редакторов-асессоров исправить тексты в соответствии с ними.

На данном этапе уже появился готовый датасет, который мы загрузили в более крупную модель, чтобы повысить ее качество. Чтобы проверить работу модели, прогнали через нее валидационный датасет и получили хорошие результаты. В настоящее время модель исправляет 97% ошибок, пропуская одну ошибку в тексте на 5000 знаков. В Яндексе заявляют, что планируют повысить этот показатель до 99%, анализируя, какие ошибки модели представляются сложнее всего, и добавляя в датасет соответствующие примеры.

Сокращение и улучшение

Модели, отвечающие за сокращение и улучшение текста, проходят обучение на размеченных редакторами датасетах. При сокращении текста модель сохраняет важные факты, тон и стилистику, избегая добавления лишнего. В 95% случаев модели удаётся заметно сократить текст.

Улучшение текста включает в себя приведение текста к нормам русского языка, структурирование и улучшение понимания. Модель улучшения текста была обучена на большой модели Yandex GPT-2 и помощи специально подобранного промта. Оценка работы модели сложна из-за субъективности понятия хорошего текста. Критерии оценки включают сохранение важных фактов, тона и стиля автора, а также приятность и понятность текста.

Модели улучшения текста могут использоваться в любом текстовом поле на сайтах, таких как мессенджеры Telegram и WhatsApp, социальные сети VK и ОК, а также в электронной почте. В настоящее время в Яндексе работают над интеграцией моделей в текстовые редакторы, такие как Google Docs.

Улучшение текста в настоящее время доступно только для русского языка, но планируется расширение поддержки английского языка. В компании также рассматривают возможность добавления функции перевода или изменения стилистики текста, таких как сделать текст более веселым или серьезным. В самом Яндексе говорят, что открыты для идей и предложений от пользователей о других инструментах для работы с текстом.

Видео: новые языки, спикеры в субтитрах, распознавание QR-кодов

Японский и Корейский языки

За годы работы браузер накопил неплохой набор встроенных нейросетевых инструментов для работы с видео. Он может переводить и дублировать на разные языки, а также генерировать короткие пересказы и субтитры. Придумать тут что-то новое – сложно, поэтому в Яндекс сосредоточились на улучшении существующих функций.

В браузер добавили Японский и Корейский языки. Почему именно японский и корейский? Во-первых, потому что эти два языка, наряду с китайским, являются самыми распространенными и популярными в Азии. Во-вторых, в самом Яндекс получили много запросов на добавление этих языков. И сделали это потому, что об этом просят.

В Яндекс смогли создать основу, которую можно плавно расширять. Для сравнения: на китайский язык было потрачено около семи месяцев, а на корейский и японский ушло вдвое меньше времени. Уже знали, как собрать и обработать набор данных и как организовать процесс перевода, чтобы не потерять конечный контекст.

Японский и корейский переводы отлично работают на YouTube. Однако если вам нужны переводы для других платформ, в Яндексе просят, указать в комментариях, для какой платформы и почему.

Спикеры в субтитрах

В браузер также добавили полезную функцию для нейросетевых субтитров. Субтитры на разных платформах обычно не классифицируются по дикторам. Если говорит несколько человек, текст отображается сплошным цветом, в лучшем случае разделенным точками. Разработчики Яндекс заставили браузер научиться определять смену спикеров: выступления новых спикеров начинаются с новой строки и тире. Это значительно улучшает читаемость и доступность. С точки зрения доступности это тоже плюс. Люди с нарушениями слуха могут смотреть видео с большим комфортом и понимать его содержание.

Суммаризация с восьми иностранных языков

И вот еще одна интересная новость.Теперь браузер можем пересказать описание видео с английского, немецкого, французского, итальянского, испанского, китайского, японского и корейского языков. Сам пересказ будет на русском языке. Также добавили новые платформы: помимо видео с YouTube, браузер может пересказывать ролики в VK, Zen и Rutube. В результате теперь можно за один вечер посмотреть несколько научных конференций на разных языках.

В текущую модель было добавлено распознавание языка ввода. Если видео на русском языке, то все происходит по обычной схеме: перевод видео в текст, ASR, биометрия (здесь также учитывается вариант диктора), разбивка на куски и пунктуация. Если нужно обобщить видео на иностранном языке, мы сначала проводим аналогичную процедуру с оригинальной аудиодорожкой, а затем передаем результат в модель, которая, в свою очередь, переводит его на русский.

Распознавание QR-кодов

QR-коды часто используются в видео. Например, по статистике, около 20% пользователей видеоплатформ ежедневно сталкиваются с QR-кодами в видео. С QR-кодами сложно работать на стационарном компьютере. Чтобы расшифровать QR-коды на сторонних сервисах, приходится доставать мобильный телефон или делать скриншот. Поэтому обновленный браузер научили распознавать QR-коды в видео, чтобы облегчить жизнь пользователям.

Весь процесс происходит локально. Браузер делает снимок экрана раз в секунду во время воспроизведения видео. Например, если пользователь смотрит видео в формате 4K или 8K, снимок экрана будет сжат до FullHD, так как он имеет больший размер, что в конечном итоге увеличивает нагрузку на систему. Кроме того, если видео не очень качественное, изображение следует улучшить и сделать более детализированным. Скриншоты нигде не хранятся, а сразу отправляются во встроенную библиотеку, которая распознает, есть ли в полученном изображении QR-код.

В целом алгоритм выглядит простым, но реализовать его было сложно. Основная загвоздка была в качестве распознавания. Когда использовали чистую ZXing, то она распознавала только 70% «правильных» QR-кодов, то есть тех, которые сделаны по стандарту. В команде разработки сначала разобрались, как устроена библиотека, и придумали три доработки, которые сильно повысили качество распознавания и помогли справиться даже с самыми сложными и необычными QR.

Первое улучшение — апскейлинг изображения. Сначала пытаемся распознать QR-код с исходной картинки, а если не получается, то масштабируем её и пытаемся распознать заново. Это улучшило точность с 70% до 76%.

Второе — починили баг в библиотеке. Суть в том, что если она распознавала QR-код, то потом пыталась распознать его ещё несколько раз, но с другими параметрами. Решение – добавили в логику работы условие: если библиотека хотя бы один раз с каким-то набором параметров распознала QR-код, то считается, что распознали его, и больше к нему не возвращались. Это дало очень хороший буст — с 76% до 90%.

Третье — улучшенный алгоритм распознавания якорей (поисковых маркеров). Это большие квадраты по углам, с которых и начинается чтение кода. Но иногда QR не соответствуют стандартам: якоря превращаются в кружочки, сердечки и другие фигуры, что усложняет задачу. Убрали жёсткую привязку, что якоря должны быть квадратными, и теперь библиотека просто ищет три похожих фигуры в углах. Это улучшение позволило нам приблизиться к 100% распознаванию.

Для тестирования собрали два офлайн-датасета. Первый был из «правильных» QR-кодов, которые появлялись в трансляциях наших внутренних мероприятий. Разработчики стремились, чтобы там было 100% распознаваний (что и получилось). Ещё был «плохой» датасет. Попросили асессоров посмотреть разные видео и поискать там QR-коды в плохом качестве или нестандартной формы. Там уже распознавали меньше 30%, а после всех улучшений — порядка 60%. В этом плане эталоном для команды разработки служил iPhone 15: он тоже распознал не все нестандартные QR, а около 60%. Причём в нём за это отвечает большая и сложная нейросеть, а метод работает даже на слабом железе.

Кстати, о вопросе производительности и применении нейросетей. В процессе разработки в компании поняли, что для распознавания QR-кодов потребуется сложная ML-модель, для работы которой может не хватить ресурсов пользовательских устройств. Она бы работала очень долго и тормозила работу Браузера. Распознавание с помощью библиотеки работает быстрее: в среднем один код распознаётся за 10 миллисекунд, а в самых сложных случаях — за 25 миллисекунд.

Задача с распознаванием QR-кодов — хороший пример того, что всегда нужно думать о пользователе и не стоит пытаться отдать на откуп ИИ всё подряд. Здесь нам было важно выбрать наиболее оптимальный инструмент, чтобы решить задачу, и нейросети не подошли. Хотя в основе нашего решения всё равно лежат методы, используемые в ML.

Распознавание QR-кодов работает на всех десктопных платформах. Его можно включать и отключать в настройках инструментов для видео — там же, где живут перевод, краткий пересказ и субтитры.

Защита от фишинга

До обновления браузера поиск фишинговых сайтов осуществлялся ботами. Боты посещали подозрительные страницы несколько раз в день и оценивали их. В этом им помогают ML-модели на сервере. Если сайт признается фишинговым, он добавляется в соответствующую базу данных. Затем, когда пользователь заходит на новый сайт, браузер сразу же проверяет базу данных и выдает предупреждение, если адрес уже существует.

Основная проблема заключается в том, что весь процесс занимает много времени и ресурсов. Робот должен зайти на сайт и каким-то образом узнать, что он существует. Затем происходит проверка, занесение в базу данных и запуск. Весь процесс занимает от нескольких часов до суток, что является средним временем работы всех фишинговых сайтов. Мошенники создают доменное имя, используют его до тех пор, пока оно не будет зарегистрировано в базе данных фишинговых сайтов, затем приобретают новое доменное имя и подделывают его. В других случаях они предоставляют нашим ботам обычную страницу вместо фишинговой и пытаются таким образом обойти проверки.

Теперь в браузер внедрили ML-модели, чтобы клиент мог проверить, является ли сайт фишинговым. Таким образом, сократили цепочку проверок. Когда пользователь заходит на сайт, ML-модель оценивает его содержимое. Если сайт похож на фишинговый, на нашем сервере запускается более сложная модель. При принятии решения используются результаты ML-модели клиента и принимаются во внимание другие факторы, такие как посещаемость сайта, количество зарегистрированных пользователей на сайте, статистика отказов, время создания сайта и видимость в поиске. При этом не передаются конфиденциальные данные или текстовая информация страницы. После проверки страницы будет подсчитан балл и принято окончательное решение. Если сайт похож на фишинговый, пользователь увидит предупреждение, даже если домен был создан всего пять минут назад и еще не был посещен.

Это устраняет лазейку в предыдущих методах отлова фишинга, когда доменное имя исчезало из поля зрения на день и менялось на другое доменное имя при внесении его в базу данных.

Самой сложной частью этой работы было получение набора данных. Как уже говорилось выше, фишинг имеет короткий жизненный цикл и может быть доступен только конкретному человеку с конкретного устройства через конкретный IP-адрес. Важно успеть собрать различные факторы до того, как сайт будет уничтожен.

После сбора и фильтрации массива данных было обучено большое количество BERT-моделей, способных отличать фишинговые сайты от обычных. Однако такие модели очень громоздки. Они подходят для серверов, но не для работы в реальном времени. Поэтому мы выбрали DSSM. Модели, основанные на этом подходе, не так умны, но они быстрее: поскольку для обучения DSSM необходимо большое количество примеров, мы промаркировали огромный набор данных с помощью BERT-моделей и обучили DSSM на их результатах. Полученная модель предсказывает фишинг на лету и весит всего 20 МБ.

Модель работает очень быстро (в течение 10 миллисекунд) и не влияет на скорость работы браузера. Кроме того, повысилась точность обнаружения фишинга. Конечно, пользователи Хабра подкованы в технологиях и обычно не попадаются на «сырой» фишинг, но для многих неопытных пользователей такой инструмент защиты особенно необходим. Только в настольной версии около 1,8 миллиона пользователей ежемесячно видят наши предупреждения.

Это не все функциональные возможности, которые предлагает обновленный браузер. Например, группы вкладок теперь работают в облаке и могут быть синхронизированы на разных устройствах. Кроме того, пользователи могут выбирать вкладки и группы, которые они хотят синхронизировать. Алиса также научилась генерировать изображения с помощью нейронной сети YandexART. Чтобы создать собственную картинку, зайдите в диалог с Алисой и активируйте навык «Давай нарисуем».

Нейросетевые функции Браузера активируются с помощью компактного меню, которое автоматически появляется рядом с контентом. Например, кнопка появляется над видео или всплывающая панель при выделении текста. Если функция затрагивает сразу всю страницу, меню появляется рядом с адресной строкой.

Новые функции доступны в последних версиях «Яндекс.Браузера» для Windows, macOS и Linux, а также в мобильной версии (за исключением текстовой подсказки и распознавания QR-кодов в видео).

Подписывайтесь на Telegram-канал «Диджиталист» чтобы не пропустить ни одной новости

Поделитесь своим опытом использования новых инструментов браузера в комментариях 👇

Торжественные мероприятия, посвященные 145-летию российской рекламной отрасли и 30-летнему юбилею АКАР, пройдут в столице с 13 по 17 ноября 2023 года.

Ассоциация коммуникационных агентств России (АКАР) совместно с другими рекламными ассоциациями — АРИР и РАМУ — представит сразу несколько мероприятий, которые войдут в юбилейную неделю российской рекламы.

Свой отсчет отечественная профессиональная индустрия рекламы ведет с 1878 года: с момента основания первого рекламного агентства Людвига Метцеля — «Центральная контора объявлений». Данное событие является поворотным для истории медиакоммуникаций в России, так как в дальнейшем это привело к формированию рекламы как особого рода коммерческой деятельности.

Организаторы представляют первые подробности проведения будущих мероприятий.

13 ноября: Торжественное открытие выставки рекламы в Москве

Юбилейная неделя начнется с официального запуска мультимедийной выставки «145 лет рекламе. Культурное наследие», подготовленной Ассоциацией коммуникационных агентств России (АКАР) и НКО «Музей Рекламы». Экспозиция будет представлена в ГУМе — в одном из самых знаковых мест на карте столицы.

Выставка расскажет о рекламе и ее культурном наследии, которое она создает и сохраняет на протяжении 145 лет. Среди экспонатов: шедевры плакатного искусства, первые рекламные видеоработы, современные креативные и экспериментальные проекты. Благодаря интерактивным технологиям посетители смогут оказаться в дополненной реальности и по-новому взглянуть на коллекцию рекламных кейсов. Такой формат раскроет главную концепцию выставки и покажет связь времен: прошлого, настоящего и будущего рекламы.

Работа выставки запланирована с 6 по 19 ноября 2023 года, а посещение будет полностью бесплатным.

14 ноября: День взаимодействия рекламной индустрии с государственными органами власти

АКАР и АРИР на регулярной основе проводят большую работу по разработке предложений для совершенствования Федерального Закона «О рекламе». Центральным событием 14 ноября станет cаммит по взаимодействию медиакоммуникационной индустрии с органами государственной власти и местного самоуправления.

В дискуссии примут участие представители Федеральной антимонопольной службы России, Координационного совета по рекламе при МСАП, Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ, Роскомнадзора, а также депутаты Государственной думы РФ. Со стороны бизнес-сообщества будут приглашены представители ведущих индустриальных ассоциаций и объединений: ТПП РФ, Деловой России и РСПП.

Участники обсудят саморегулирование в рекламе и регулирование отдельных отраслей коммуникационной индустрии, становление и развитие института креативных индустрий, поддержку малого и среднего бизнеса и другие значимые вопросы сотрудничества предпринимателей в сфере рекламы и государства.

Завершит деловой день партнерский ужин для участников саммита.

Национальный рекламный форум: 15–17 ноября

Седьмой Национальный рекламный форум (НРФ’7) состоится в рамках празднования юбилейной недели. В этом году программа впервые расширена до 3 дней: для участников запланирована работа более 100 специализированных сессий по основным отраслям и сегментам, чтобы охватить все сферы медиакоммуникационной индустрии. На площадке НРФ’7 ожидается присутствие более 5 тысяч гостей. Сам форум будет полезен представителям малого и среднего бизнеса, так как многие сессии будут посвящены вопросам построению брендов с нуля.

15 ноября: Открытие НРФ’7. День digital-коммуникаций

Задача первого дня форума — дать комплексную оценку онлайн-инструментам и определить тенденции роста интернет-рекламы.

Стратегическая сессия, посвященная актуальным вопросам развития цифровых коммуникаций, откроет деловую программу НРФ’7. Традиционно модератором выступит Борис Омельницкий, президент АРИР. В открытии форума примут участие представители ведущих технологических экосистем диджитал агентств и других компаний.

Также 15 ноября пройдут разноформатные сессии по ключевым digital-направлениям: развитие retail media, технологии в рекламе, influencer-маркетинг, продвижение в мобайле, возможности для малого и среднего бизнеса, работа с большими данными, brandformance и др.

Рекламодатели нуждаются как в эффективном размещении, так и в качественном охвате с целью максимально выгодного взаимодействия с клиентами. Именно поэтому сейчас на рынке цифровых коммуникаций развёрнута широкая дискуссия о преимуществах branding и performance –подходов.

Perfomance и Branding — дружба или вражда? Cейчас на рынке цифровых коммуникаций развёрнута широкая дискуссия о преимуществах branding и perfomance — подходов.

В рамках блока СберСеллер и SberAds на площадке НРФ эксперты расскажут об опыте гармоничного построения человекоцентричных рекламных коммуникаций на основе объединения двух контрастных стратегий.

Подходы к планированию и рабочие решения обсудят на примере успешных практик за 2023 год.

Участников первого дня форума ожидает культурная программа от ABC Show: показ самых награждаемых видеороликов на международных рекламных фестивалях. Зрители увидят лучшие образцы мирового креатива за 2022–2023 годы.

Для гостей НРФ запланирована неформальная и масштабная вечеринка по случаю открытия форума. Участники события смогут поделиться впечатлениями о старте деловой программы и отдохнуть под стильный DJ-сет в одном из модных мест Москвы.

16 ноября: Московский международный фестиваль рекламы Red Apple на НРФ: День контента и креатива

Red Apple — пионер фестивальной индустрии российской рекламы. В этом году проходит 33-ий сезон проекта (основан 1992 г.). Вдохновившись юбилейным годом рекламы, НРФ и Red Apple решили объединиться, чтобы возродить проведение фестиваля в офлайн-формате, и максимально расширить архитектуру деловой программы Форума, уделив особое внимание темам контента и креатива. Почетными спикерами станут иностранные специалисты из Аргентины, Беларуси, Индии, Казахстана, Китая, ОАЭ, России, Сербии и Узбекистана.

Образовательная программа начнется с большой стратегической сессии, посвященной определению роли и задач контента в настоящее время на российском и международном рынке.

Гостей второго дня НРФ’7 ожидают десятки моно-выступлений и тематических сессий, направленных на развитие креативной экономики: экспортный потенциал отечественного креатива, дизайн и брендинг, влияние индустрии на социальные коммуникации, актуальные контентные решения и многое другое. Также в фокусе внимания — место искусственного интеллекта, метавселенных и новых технологий в медиастратегиях брендов.

Кульминационным моментом в международной образовательной программе будет проведение церемонии награждения победителей Red Apple на главной сцене КАРО 11 Октябрь. Сразу после — состоится зажигательная вечеринка в честь завершения 33-го сезона проекта в гастро-баре «Дача».

17 ноября: День стратегических инициатив

«Российский бизнес. Эффективные коммуникации. Новая экономика» — официальный слоган НРФ’7 и главного дня в общей деловой программе. В условиях неопределенности все стороны рынка сосредоточены на поиске грамотных решений во взаимодействии как между собой, так и с потребителями. Цель заключительного дня деловой программы НРФ’7 — модернизировать сложившуюся систему B2B и B2C-коммуникаций, чтобы успешно инвестировать бюджеты в медиа и монетизировать расходы.

Топ-менеджеры ключевых компаний медиакоммуникационной отрасли встретятся на традиционной Стратегической сессии, чтобы обсудить эффективные направления масштабирования рынка с учетом глобальных бизнес-тенденций и представить инструменты для повышения качества рекламных сообщений.

Участников этого дня ожидают содержательные сессии и саммиты с акцентом на анализе классических каналов и инструментов коммуникации: наружная реклама, радио, телевидение, пресса и др.

НРА проведет дискуссию об эффективном использовании телерекламы в рамках большого ТВ-саммита. Рекордное количество новых российских брендов, успешная локализация западных компаний, ускорение роста performance во всех медиа — это ключевые веяния нового года для российского рынка рекламы. В настоящее время главный вызов для ТВ — сохранение баланса между решением практических бизнес-задач рекламодателей (стимулирование продаж, построение знания и охвата) и высоким эмоциональным вовлечением аудитории. Собственные исследования НРА о вовлечении в просмотр и эффективности медиаинвестиций лягут в основу дискуссии с представителями индустрии о том, как брендам лучше использовать ТВ на разных стадиях развития бизнеса.

Культурной сенсацией НРФ’7 будет «Вечер беспринцЫпных пожирателей рекламы». Эксклюзивное шоу от продюсера Даниила Костинского и писателя Александра Цыпкина не имеет аналогов в офлайн-формате. Уникальный перформанс покорит сердце даже самых суровых скептиков: в главном зале КАРО 11 Октябрь состоится демонстрация ярких и местами эпатажных рекламных роликов, которые в свое время произвели фурор в деловом сообществе. Это событие однозначно изменит личное представление всех гостей НРФ’7 о креативности и возможностях рекламы как культурного феномена.

Заключительным мероприятием в серии юбилейной недели рекламы станет Гала-ужин, приуроченный к 30-летию Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР), история которой началась на заре создания современной российской экономики.

Праздник призван объединить сразу несколько поколений рекламных специалистов. В рамках Гала-ужина пройдет награждение лауреатов премии «Топ-менеджеры НПБК», которая оценивает персональные заслуги выдающихся участников медиарынка.

Все подробности на специальном лендинге: неделярекламы.рф

• Организаторы: АКАР, АРИР, РАМУ, ЦРБК.
• Титульный партнер: сейлз-хаус «Газпром-медиа»
• Генеральный Out-of-Home-партнер: Russ Outdoor
• Генеральный research-партнер: исследовательская компания Mediascope
• Партнеры: Сейлз-хаус СберСеллер, SberAds, Media Instinct Group, OMD OM Group, СберМаркетинг, Media Direction Group, Okkam, НРА, коммуникационная группа АДВ, NMi Group, Группа Игроник, ГК Родная Речь, Национальная Медиа Группа, «Восток-Медиа», SkyTecKnowlogy, компания VK, медиахолдинг Group4Media, Platforma, Mediasniper, Hybrid, сейлз-хаус ЭВЕРЕСТ, СППИ ГИПП.
• Партнер по регистрации: А5000.
• Полиграфический партнер: Zcard и Zeta Print.
• Эксклюзивные шоу-партнеры: ABC Show, «Вечер безпринцЫпных пожирателей рекламы».

Материал предоставлен блог-платформой ADPASS

Большинство digital-стратегий не отражают того, как цифровые технологии меняют основы экономики, динамику развития отрасли и смысл конкурентной борьбы. Компаниям следует обратить внимание на пять «подводных камней».

Вычислительная мощность современных смартфонов в несколько тысяч раз превышает мощность компьютеров, с помощью которых человек был высажен на Луну в 1969 году. К этим устройствам подключена большая часть человечества, а ведь им всего десять лет.

За это короткое время смартфоны бесчисленными способами вплелись в нашу жизнь. Мало кто из нас передвигается по городу без помощи приложений для поиска попутчиков и навигации, таких как Lyft и Яндекс Карты или Навигатор. В отпуске новые приложения для заказа трансфера из аэропорта или даже поиска морского транспорта позволяют нам воспользоваться услугами местных владельцев лодок, чтобы добраться до острова. В отпуске мы также можем читать электронную почту, общаться с друзьями дома, проверять, выключили ли мы отопление, вносить изменения в свой инвестиционный портфель, покупать туристическую страховку и билеты на обратную дорогу. Мы можем искать в Интернете персональные рекомендации по просмотру фильмов или помощь в выборе подарка на день рождения, который мы забыли купить. Мы также можем создать и постоянно обновлять галерею фотографий из отпуска и даже сделать несколько старомодных телефонных звонков.

Затем мы возвращаемся на работу, где внедрение и использование цифровых технологий происходит гораздо реже. Наша работа связана с консультированием руководителей крупных организаций. И когда мы смотрим на это небольшое устройство и на все цифровые изменения и революционный потенциал, заложенный в нем, у нас возникает желание послать всем знакомым генеральным директорам тревожный сигнал. Многие думают, что несколько цифровых проектов, витающих в воздухе, и есть цифровая стратегия, но это не так. В будущем digital-стратегия должна сильно отличаться от той, что есть сегодня, иначе им не выжить.

Мы обнаружили, что очень многие компании недооценивают нарастающие темпы цифровизации, изменения в поведении и технологиях, которые ее вызывают и пожалуй, самое главное – масштабы надвигающихся на них потрясений. Многие компании до сих пор зациклены на разработке стратегий, которые ведутся по годовому циклу. Только 8% компаний, опрошенных нами недавно, заявили, что их текущая бизнес-модель останется экономически жизнеспособной, если цифровизация в их отрасли будет идти нынешними темпами.

Как такое может быть в тот момент, когда практически все компании в мире озабочены своим цифровым будущим? Иными словами, почему так много цифровых стратегий терпят неудачу? Ответ связан с масштабами разрушительной экономической силы, которой стали цифровые технологии, и их несовместимостью с традиционными экономическими, стратегическими и операционными моделями. В данной статье рассматриваются пять вопросов, которые, по нашему опыту, вызывают особые затруднения. Мы надеемся, что они пробудят понимание неотложности проблемы и подскажут, как поступить лучше.

Проблема 1: Нечеткие определения

Когда мы беседуем с руководителями о том, что они понимают под цифровыми технологиями, некоторые считают, что это модернизированный термин, обозначающий то, чем занимается их IT-служба. Другие фокусируются на digital-маркетинге или продажах. Но лишь немногие имеют широкое, целостное представление о том, что такое цифровые технологии. Мы рассматриваем цифровые технологии как практически мгновенную, бесплатную и безупречную возможность подключения людей, устройств и физических объектов в любом месте. К 2025 году к сети будет подключено около 20 млрд. устройств, что почти в три раза превышает население Земли. За последние два года такие устройства произвели 90% всех данных, которые когда-либо были получены. Сбор этих данных значительно расширяет возможности аналитики, что напрямую ведет к значительному повышению уровня автоматизации как процессов, так и, в конечном счете, решений. Все это рождает совершенно новые бизнес-модели. Задумайтесь, какие возможности открыла телематика для страховой отрасли. Подключенные автомобили в режиме реального времени собирают информацию о поведении клиента за рулем. Эти данные позволяют страховщикам автоматически и более точно определять цену риска, связанного с тем или иным водителем, что дает возможность предлагать страховое покрытие напрямую, с оплатой по факту, минуя современных агентов.

Не имея четкого определения цифровых технологий, компании пытаются увязать digital-стратегию со своим бизнесом, оставаясь дрейфующими в быстро меняющихся условиях внедрения и изменения цифровых технологий. То, что произошло со смартфоном за последние десять лет, должно настораживать вас, и ни одна отрасль не останется в стороне.

Проблема 2: Непонимание экономики цифровых технологий

Многие из нас усвоили набор основных экономических принципов много лет назад и уже в начале своей карьеры убедились в их действенности. (Подробнее об изменениях в экономике цифровой конкуренции см. инфографику ниже). В результате сформировалась интуиция, которая часто вступает в противоречие с новыми экономическими реалиями цифровой конкуренции. Рассмотрим эти три факта:

Рисунок (слайдер)

Цифровизация уничтожает экономическую ренту

Одним из первых понятий, изучаемых нами в микроэкономике, была экономическая рента - прибыль, получаемая сверх стоимости капитала компании. Цифровые технологии нарушают самые смелые планы по извлечению прибыли, создавая в среднем больше ценности для клиентов, чем для компаний. Это большая и пугающая новость для компаний и отраслей, надеющихся превратить цифровые технологии в экономическое преимущество. Вместо этого они видят, как цифровые технологии размывают выгодные предложения товаров и услуг, позволяя покупателям приобретать только то, что им нужно. Цифровые технологии также делают неактуальными посредников в сфере дистрибуции, предоставляя неограниченный выбор и прозрачность цен. Кроме того, цифровые предложения могут воспроизводиться практически свободно, мгновенно и безупречно, что переводит выгоды в руки гипермасштабных игроков, сводя к нулю предельные издержки и сжимая цены.

Конкуренция такого рода уже поглотила 40% роста выручки и 25% роста прибыли до вычета процентов и налогов (EBIT), поскольку компании снижают цены, чтобы защитить то, что у них еще есть, или удваивают инвестиции в инновации, пытаясь наверстать упущенное. В то же время «сиюминутные» показатели могут оказаться миражом: компания, отслеживающая и поддерживающая свои показатели относительно своих обычных конкурентов, кажется идущей в ногу со временем, даже если общие экономические показатели ухудшаются.

Существует множество примеров, когда подобная динамика уже имела место. В туристической отрасли авиакомпании и другие поставщики услуг когда-то платили турагентам за привлечение клиентов. С появлением Интернета все изменилось, и теперь потребители получают те же бесплатные услуги, что и раньше от турагентов, в любое время, в любом месте, одним движением пальца - не говоря уже о рекомендациях по отелям и направлениям, которые выдаются не экспертами, а «толпой». Что касается корпоративного аппаратного обеспечения, то в свое время компании содержали серверы, системы хранения данных, прикладные сервисы и базы данных в физических центрах обработки данных. Предложения облачных сервисов от Amazon, Google, Microsoft и других компаний позволили отказаться от капитальных вложений. Корпоративные покупатели, особенно небольшие, выиграли, поскольку благодаря эффекту масштаба, которым пользуются эти гиганты облачных технологий, совокупные затраты на приобретение у них систем хранения и вычислительных мощностей могут быть меньше, чем затраты на содержание центра обработки данных. Некоторые производители оборудования проиграли.

Урок из этих примеров: Клиенты оказались в наибольшем выигрыше, а компании, захватившие оставшуюся долю прибыли, зачастую представляли совершенно другой сектор экономики, чем тот, в котором находился первоначальный пул выгод. Поэтому руководителям компаний необходимо быстро научиться конкурировать, создавать выгоду для клиентов и сохранять ее для себя в условиях сокращающегося объема прибыли.

Цифровые технологии движут экономикой по принципу «победитель получает все»

Не менее отрезвляющим, чем перенос пулов прибыли на покупателей, является тот факт, что при доминировании на рынке масштаба и сетевых эффектов экономическая ценность поднимается на самый верх. Она больше не распределяется между обычным (большим) числом участников. ( Подумайте о том, что рыночная капитализация Amazon превышает капитализацию других розничных сетей, или о том, что iPhone регулярно получает более 90% прибыли в индустрии смартфонов). Это означает, что компания, стратегической целью которой является сохранение доли по отношению к аналогам, может быть обречена – если только она уже не является лидером рынка.

Целый ряд исследований McKinsey показывает, как проявляется эта динамика. На самом высоком уровне исследование наших коллег, посвященное распределению экономической прибыли, показывает существование кривой мощности, которая становится все более крутой в последнее десятилетие и характеризуется наличием крупных победителей и проигравших в верхней и нижней частях соответственно. В то же время исследования роста доходов от цифровых технологий показывают, что он резко отрицателен для трех нижних квартилей компаний и увеличивается для верхнего квартиля. При этом негативное влияние цифровой конкуренции на рост прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) в два раза выше для компаний из трех четвертей нижнего квартиля, чем для компаний из верхнего квартиля.

Небольшое число успешных компаний - чаще всего в сфере высоких технологий и медиа - в цифровую эпоху работают лучше, чем раньше. Они собирают огромные объемы данных о клиентах, опираясь на свои масштабные и сетевые преимущества. Это запускает положительный цикл, в котором информация помогает выявить надвигающиеся угрозы и лучших партнеров для защиты цепочек создания ценности в условиях цифрового давления. В этих условиях действующие компании часто попадают в несколько распространенных ловушек. Они полагают, что доля рынка будет оставаться стабильной, что прибыльные ниши по-прежнему можно защищать, что можно сохранить лидерство, перерастая традиционных конкурентов, а не нацеливаясь на цифровые модели, которые завоевывают долю.

Разумеется, такое явление, как серьезная перетряска отрасли, не ново. Задолго до появления цифровых технологий мы наблюдали разрушения в автомобильной промышленности, производстве персональных компьютеров, шин, телевизоров и пенициллина. Число производителей обычно достигало максимума, а затем сокращалось на 70-97%. Сейчас проблема заключается в том, что цифровые технологии приводят к тому, что такие сбои происходят быстрее и чаще.

Digital вознаграждает первопроходцев и некоторых сверхбыстрых последователей

В прошлом, когда компании наблюдали рост неопределенности и волатильности в своей отрасли, вполне рациональной стратегической реакцией было наблюдение в течение некоторого времени, позволяя другим нести расходы на эксперименты, а затем, когда пыль оседала, переходить к действиям. Такой подход представлял собой ставку на способность компании «опередить» конкурентов. Однако в цифровых схватках именно «первые» и очень «быстрые» последователи получают огромное преимущество перед конкурентами. Мы обнаружили, что трехлетний рост выручки (более чем на 12%) у самых «быстрых» почти в два раза превышал аналогичный показатель у компаний, которые вели себя осторожно и реагировали на цифровую конкуренцию средне.

Почему это так? Те, кто идет первыми, и те, кто идет за ними, получают преимущество в освоении новых технологий. Они неустанно тестируют и учатся, запускают ранние прототипы и дорабатывают результаты в режиме реального времени, сокращая время разработки в некоторых отраслях с нескольких месяцев до нескольких дней. Они также масштабируют платформы и создают информационные сети на основе искусственного интеллекта темпами, значительно превосходящими возможности организаций с более низким уровнем развития. В результате они часто выходят на рынок с предложениями версии 3.0 или 4.0 еще до того, как конкуренты запускают свои модели «me too» версии 1.0. Первопроходцы внедряют информацию в свою бизнес-модель, особенно в такие информационно-емкие функции, как R&D, маркетинг и продажи, а также внутренние операции. Они также выигрывают от «сарафанного радио», распространяемого первыми последователями. Короче говоря, «первопроходцы» получают преимущество, потому что они успевают добежать до места, куда летит шайба.

То, как компания Tesla завоевала первенство в производстве электромобилей, служит уроком того, что выжидательная позиция может привести к разочарованию. Четыре года назад действующие автопроизводители могли приобрести Tesla примерно за 4 млрд. долл. Никто не сделал этого, и Tesla вырвалась вперед. С тех пор компании вливают деньги в свои собственные разработки электромобилей, пытаясь конкурировать с Tesla по ключевым параметрам. Только за последние два года конкуренты потратили более 20 млрд. долл. на сенсорные технологии и R&D.

Проблема 3: Упущение из виду экосистем

Понимание новых экономических правил поможет вам продвинуться вперед, но только пока. Цифровые технологии означают, что стратегии, разработанные исключительно в контексте отрасли, в которой работает компания, скорее всего, столкнутся с серьезными проблемами. Традиционные подходы, такие как тщательное отслеживание действий конкурентов и использование этих знаний для точной настройки общего направления или оптимизации цепочки создания стоимости, становятся все более опасными.

Отрасли в скором времени станут экосистемами

Платформы, позволяющие цифровым игрокам легко перемещаться через границы отраслей и секторов, разрушают традиционную модель с ее привычными линиями видимости. Например, благодаря приобретению Whole Foods продуктовые магазины в США теперь должны ориентировать свою стратегию на продвижение платформы Amazon, а не только на сеть магазинов, расположенных на соседней улице. Apple Pay и другие платформы-банки вступают в конкурентную борьбу с финансовыми институтами. В Китае Tencent и Alibaba расширяют свои экосистемы. Теперь они являются платформенными бизнесами, связывающими традиционные и цифровые компании (и их поставщиков) в страховании, здравоохранении, недвижимости и других отраслях. Большим преимуществом является то, что они могут объединять миллионы клиентов в этих отраслях.

Как экосистемы позволяют создавать невероятные комбинации атрибутов

Можете ли вы представить себе конкурента, предлагающего одновременно самый большой объем товарных запасов, самые быстрые сроки поставки, самое высокое качество обслуживания клиентов и более низкую стоимость? Если вы вспомните занятия по стратегии на курсах MBA, то, скорее всего, ответ будет отрицательным. В учебниках выбор стоял между более дорогими продуктами с высоким качеством обслуживания и большим объемом запасов и более дешевыми продуктами с более низким уровнем обслуживания и меньшими запасами. Экономика цифровых платформ и экосистем меняет основы спроса и предложения. В этих условиях лучшие компании обладают масштабом, позволяющим охватить практически неограниченную клиентскую базу, используют искусственный интеллект и другие инструменты для создания изысканного уровня сервиса, а также получают выгоду от поставок, зачастую не имеющих трения. Невероятные бизнес-модели становятся реальностью. Facebook* стал крупным медиа-игроком, при этом (до недавнего времени) не производя никакого контента. Uber и Airbnb продают глобальную мобильность и жилье, не имея собственных автомобилей или гостиниц.

Все это будет стремительно развиваться. Наши исследования показывают, что к 2025 году доходы формирующейся совокупности цифровых экосистем могут составить более 60 трлн. долларов, или более 30% глобальных корпоративных доходов. В мире экосистем, когда границы между отраслями стираются, стратегия должна иметь гораздо более широкие рамки. Руководителям компаний необходимо шире смотреть на потенциальных конкурентов или партнеров. Действительно, в условиях экосистемы сегодняшний конкурент может оказаться партнером или «противником». Непонимание этого означает, что вы упустите возможности и недооцените угрозы.

Конечно, не все предприятия могут работать в цифровой форме, практически не подвергаясь внешним факторам давления, но платформы быстро перестраивают даже физические рынки и тем самым меняют представление о том, как традиционные компании должны реагировать на происходящее. Оглянитесь вокруг, и вы увидите, как новые цифровые структуры рушат отраслевые барьеры, открывают возможности для межфункциональных продуктов и услуг, смешивают ранее разрозненные рынки и пулы создания стоимости. Благодаря огромным масштабам, обеспечивающим клиентам центральное место в их цифровой деятельности, лидеры экосистем добились таких результатов, которые трудно было представить еще десять лет назад. Семь из 12 крупнейших по рыночной капитализации компаний – Alibaba, Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook*, Microsoft и Tencent - являются экосистемными игроками. Что не радует, так это то, насколько далеко еще предстоит продвинуться компаниям, занимающим лидирующие позиции: согласно нашим исследованиям, только 3% из них приняли наступательную платформенную стратегию.

Проблема 4: Чрезмерная индексация «обычных подозреваемых»

Большинство компаний беспокоятся об угрозах, исходящих от «цифровых аборигенов», чьи действия привлекают наибольшее внимание, и разрушительный характер их инновационных бизнес-моделей, безусловно, заслуживает определенного беспокойства. Однако чрезмерное внимание к обычным подозреваемым опасно, поскольку инкумбенты тоже переходят на цифровые технологии и меняют конкурентную динамику. А ориентация многих лидеров цифровых технологий на потребителя позволяет не замечать растущей роли цифровых технологий на рынках, ориентированных на бизнес (B2B).

Оцифровывающиеся инкумбенты очень опасны

Инкумбенты вполне способны к самоканнибализму и нарушению статус-кво. Во многих отраслях, особенно в регулируемых, таких как банковское дело или страхование, как только инкумбент (действительно) начинает действовать, колеса отваливаются. Ведь на первых порах они контролируют львиную долю большинства рынков и обладают узнаваемостью бренда среди большой клиентской базы. Когда они начинают двигаться с помощью наступательной, инновационной стратегии, это нарушает равновесие. Цифровизация превращается из постепенного процесса в стремительный рывок, поскольку инкумбенты нарушают работу многих звеньев цепочки создания стоимости. Приверженцы цифровых технологий, как правило, сосредотачиваются на одном сегменте.

Наши исследования подтверждают это. Смело переходящие на новые рельсы компании занимают в среднем 20% оцифровываемых рынков. В то время как «цифровые аборигены» занимают лишь 5%. Используя другой показатель, мы обнаружили, что активизировавшиеся игроки на рынке создают такой же риск для доходов традиционных игроков, как и цифровые нападающие. И нередко именно действия действующих игроков приводят отрасль к переломному моменту. Именно тогда в рядах «медлительных» игроков возникает опасная для жизни конкуренция.

Возможности в B2B

Важность цифровизации B2B и ее конкурентные последствия легко упустить из виду, поскольку происходящие цифровые сдвиги не столь очевидны, как в секторах и цепочках создания стоимости B2C. Однако компании B2B могут быть столь же разрушительными. В изученных нами отраслях за последние три года больше компаний B2B перевели в цифровой формат свои основные предложения и операции, чем игроки B2C. Цифровизация B2B-компаний приводит к снижению затрат, расширению охвата и повышению качества их предложений. Интернет вещей в сочетании с передовой аналитикой позволяет ведущим производителям прогнозировать необходимость технического обслуживания основных средств производства, продлевая срок их службы и создавая новую взлетную полосу для повышения производительности труда. Роботизированная автоматизация процессов (RPA) постепенно перевела в цифровой формат от 50 до 80% операций бэк-офиса в некоторых отраслях. Искусственный интеллект и дополненная реальность начинают повышать производительность и качество производства. В то же время блокчейн, обеспечивающий цифровое подтверждение транзакций, обещает произвести революцию в сложных и бумагоемких процессах, и его успешное применение уже находит отражение в интеллектуальных сетях и финансовой торговле. Должны ли возможности, связанные с подобными изменениями, вдохновлять действующих компаний? Угрожать? Ответ: и то, и другое.

Проблема 4: Упущение двойственности цифровых технологий

Наиболее распространенной реакцией на цифровые угрозы, с которыми мы сталкиваемся, является следующая: «Если меня хотят выбить из колеи, то я должен создать что-то совершенно новое». Понятно, что это становится движущим стимулом для разработки стратегии. Однако для большинства компаний темпы разрушения неравномерны, и они не могут просто отказаться от существующего бизнеса. Им необходимо оцифровывать существующие бизнесы и создавать новые модели.

Представьте себе базовую матрицу «два на два», подобную приведенной ниже, которая показывает масштабы и темпы цифровых потрясений. От того, какое место в этой матрице занимают действующие компании, зависит их двойная реакция. Для тех, кто столкнулся с масштабными и быстрыми изменениями, чтобы остаться в живых, необходимы смелые шаги по всем направлениям. В этот квадрант попадают розничная торговля и медиаиндустрия. Другие компании испытывают колебания в скорости и масштабах разрушений; для того чтобы реагировать на эти колебания, им необходимо выработать более четкое поле зрения на угрозы и способность к более гибким действиям. Следует помнить, что трансформация ядра приводит к значительному снижению затрат и повышению удовлетворенности клиентов существующими продуктами и услугами (например, когда цифровизация сокращает сроки одобрения ипотечных кредитов с нескольких недель до нескольких дней), что усиливает влияние стратегических преимуществ действующих компаний в отношении персонала, бренда, существующих клиентов и их масштабов над соперниками.

Рисунок

Помимо этой двойной миссии, перед компаниями стоит еще один набор вариантов, который на первый взгляд кажется бинарным. Как мы уже отмечали, конкурентная цена слишком медленного движения ставит во главу угла постановку агрессивной цифровой программы. При этом руководители высшего звена говорят, что больше всего их беспокоит способность реализовать свою стратегию в условиях перекрестных культурных течений. Поэтому они борются за то, куда направить свои силы – на ставки, меняющие игру, или на пересмотр места. Дело в том, что стратегия и реализация больше не могут рассматриваться отдельно или изолированно. Давление цифровых технологий означает, что для достижения успеха необходимо адаптироваться одновременно и итеративно.

Нет необходимости говорить о том, что организационные последствия этого очень глубоки. Начнем с людей. По оценкам наших коллег, половина задач, выполняемых сегодняшними штатными сотрудниками, в конечном итоге может устареть в условиях обострения цифровой конкуренции. Чтобы увеличить скорость и масштаб изменений, необходимо приобрести новые навыки в области аналитики, дизайна и технологий. Также необходимы новые роли, такие как более разнообразные руководители цифровых продуктов и гайды по внедрению agile. И остается главный организационный вопрос: стоит ли отделять усилия по оцифровке основной деятельности от, возможно, более творческой сферы цифровых инноваций.

Хотя детали соблюдения этого баланса в разных компаниях могут быть различными, можно выделить два общих принципа:

• Смелое устремление. Динамика «кто первый, тот и победил», о которой мы говорили выше, требует больших инвестиций в выбор места игры и зачастую серьезных изменений в бизнес-моделях. Наши последние исследования показывают, что самые смелые компании, которых мы называем «цифровыми новаторами», играют далеко за пределами маржи. Они инвестируют в технологии на гораздо более высоком уровне, чаще совершают приобретения, связанные с цифровыми технологиями, и гораздо активнее инвестируют в инновации бизнес-моделей. Эта вдохновляющая смелость также оказывается важным фактором, определяющим эффективность деятельности.
• Высокая адаптивность. Возможности для смелых действий часто появляются в результате изменения обстоятельств и требуют готовности к повороту. Важные принципы: быстро и часто терпеть неудачи и еще быстрее внедрять инновации, т.е. учиться на ошибках. Вместе они позволяют тонко чувствовать направление движения рынка, быстро реагировать и применять более унифицированный подход к реализации. Адаптивные игроки доводят первоначальные идеи до ума в ходе пилотных проектов. Минимально жизнеспособные продукты выигрывают у слишком отшлифованных теоретических бизнес-кейсов. Однако многим компаниям трудно освободиться от менталитета, укоренившегося в операционных силосах. Это препятствует принятию риска и затрудняет смелые действия. Кроме того, снижается уровень понимания контекста, необходимого для оценки того, насколько рынок близок к точке конкурентного перелома и как эти изменения отразятся на основной деятельности.

По мере ускорения цифровых инноваций мы часто слышим, что руководители компаний чувствуют острую необходимость, но она редко достигает уровня конкретики, необходимого для устранения несоответствий, которые мы описали в пяти вышеупомянутых «подводных камнях». Руководители гораздо чаще описывают инициативы - «перенос бизнеса в облако» или «использование Интернета вещей», - чем сталкиваются с новыми реалиями цифровой конкуренции: «Мне нужно разработать стратегию, чтобы стать номером один, и я должен добиться этого очень быстро, создавая огромную выгоду для клиентов, переопределяя свою роль в экосистеме и предлагая новые ценные для бизнеса предложения, одновременно добиваясь значительных улучшений в существующем бизнесе».

Такое признание проблемы – первый шаг для лидеров. Следующий шаг – разработка digital-стратегии, отвечающей на него. Хотя это тема для отдельной статьи, я надеюсь, что из описания причин, по которым многие digital-стратегии сегодня испытывают трудности, ясно, что основы стратегии (где и как конкурировать) остаются краеугольными камнями в цифровую эпоху. Однако очевидно, что это только отправная точка, поэтому я предлагаю вам четыре элемента, которые могут помочь сформировать стратегию, необходимую для решения жестких задач, которые я здесь изложил.

В первую очередь необходимо определить «Кто». Масштабность цифровых технологий означает, что сегодня в разработке стратегии должна участвовать вся команда менеджеров, а не только руководитель отдела стратегии. Темпы изменений требуют нового, жесткого подхода к выбору направления. Ежегодные обзоры стратегии должны быть сокращены до квартальных сроков, с уточнениями в реальном времени и спринтами для реагирования на события. Все более сложная конкурентная среда, среда клиентов и заинтересованных сторон означает, что стратегию необходимо обновить, включив в нее ролевые игры, сценарное планирование и варгеймы. Традиционные схемы, такие как «пять сил» Портера, больше не будут достаточными. Наконец, важность стратегической гибкости означает, что сейчас, как никогда ранее, «soft stuff» будут определять способы реализации стратегии. Это позволит организации чувствовать стратегические возможности в режиме реального времени и быть готовой к повороту в процессе тестирования, обучения и адаптации.

* Facebook продукт компании Meta. Деятельность Meta (соцсети Facebook и Instagram) запрещена в России как экстремистская.

В статье использованы материалы исследований отчётов McKinsey & Company

По всем вопросам пишите в Telegram

Яндекс запустил Beta тестирование нового инструмента в рамках Рекламной Сети Яндекса (РСЯ). Владельцы каналов в Telegram, в том числе и небольших — от двух тысяч подписчиков, теперь могут подключить их к Рекламной сети Яндекса

Новый рекламный инструмент позволит монетизировать канал, даже если он имеет узкую тематику или только начинает набирать популярность. Рекламные посты публикует разработанный Яндексом бот. Владельцу канала нужно предоставить ему право публикации сообщений — это единственное разрешение, которое требуется боту. За подбор рекламы отвечают нейросети Яндекс Директа. Они учитывают тематику канала и находят объявления, которые наиболее ей соответствуют. Владелец канала сам решает, как часто показывать рекламу и в какое время.

Объявление выглядит как обычный пост: с картинкой или видео и ссылкой — например, на лендинг рекламируемого продукта. Пост обязательно включает пометку «Реклама» и ссылку на страничку с подробностями о рекламодателе. Тексты, изображения и видео проходят модерацию, а данные о рекламе в соответствии с законом передаются в ЕРИР.

Яндекс уже начал принимать заявки на участие в тестировании от владельцев каналов и рекламодателей. Рекламодатели могут обратиться к своему менеджеру или подать заявку самостоятельно, а владельцы каналов — заполнить форму на сайте. Необходимо, чтобы канал имел от двух тысяч подписчиков, а его тематика и содержание постов должны соответствовать правилам Рекламной сети Яндекса.

Мы в каналах агентства Socialroll уже протестировали новую фичу — объявление действительно выглядит как обычное промо. На публикацию потратили пару минут: только указали тематику и выбрали время.

Идея отличная, и наверняка пригодится небольшим каналам, которым сложнее найти себе рекламодателей и начать зарабатывать. Ждём, когда фичу попробуют как можно больше людей — интересно, какие будут результаты и как докрутят бот. Заявку уже можно подавать тут 👉 по ссылке

В алфавитном перечне, который сегодня представляет собой переполненная корпоративная команда, лишь немногие роли привлекают столько внимания, сколько роль Директора по Цифровым Технологиям или Digital-директора (CDO). Хотя эта должность не является чем-то новым, но то, что требуется от среднего CDO – это нечто иное. Прошли те времена, когда CDO отвечал за внедрение базовых цифровых возможностей и возможно пилотирование нескольких проектов. Теперь CDO - это «главный трансформатор», которому поручено координировать и управлять комплексными изменениями – от модернизации методов работы компании до создания совершенно новых бизнесов. При этом он должен быстро добиваться прогресса.

Учитывая эти требования, неудивительно, что количество сотрудников на должностях CDO удваивается ежегодно. Компании привлекают CDO по двум основным причинам. Первая – это необходимость разобраться со сложными первопричинами, которые должны быть выявлены, поняты и решены, прежде чем будет достигнут существенный прогресс в области цифровизации. И вторая – когда генеральный директор понимает, что организация не может решить основную задачу по созданию комплексной трансформации в рамках существующей структуры (см. врезку выше «Нужен ли вам digital-директор (CDO)?»).

На самом деле истинным показателем успешности CDO является тот момент, когда эта роль становится ненужной: по своей природе высокофункциональная цифровая компания не нуждается в CDO (однако она может принять решение о том, чтобы ее бывший CDO стал генеральным директором). Конечно, подавляющее большинство организаций еще не достигло этого уровня. И хотя существует множество решений, которые компании могут и должны принять для того, чтобы помочь таким руководителям самостоятельно справиться с работой – например, обеспечить их достаточными ресурсами и активной поддержкой генерального директора. Данная статья посвящена пяти областям, в которых CDO самостоятельно должны добиваться успеха, чтобы их организации успешно перешли на цифровые технологии.

1. Сделать цифровые технологии неотъемлемой частью стратегии

Цифровые технологии – это не просто технология, это новый уровень ведения бизнеса. Многие компании сосредоточены на разработке цифровой стратегии, тогда как вместо этого им следует сосредоточиться на интеграции цифровых технологий во все аспекты бизнеса – от каналов, процессов и данных до операционной модели, стимулов и культуры. Проведенный нами анализ деятельности компаний с высоким цифровым коэффициентом (DQ) показал, что 90% ведущих компаний полностью интегрировали цифровые инициативы в процесс стратегического планирования.

Правильная стратегия требует от CDO тесного сотрудничества с генеральным директором, IT-директором (CIO), руководителями бизнес-подразделений и финансовым директором; CDO также должен быть активным участником и разработчиком стратегии. Важной основой, позволяющей CDO завоевать авторитет и занять место за столом переговоров, является детальный анализ рыночных тенденций, развития технологий и поведения клиентов как внутри отрасли, так и за ее пределами.

Однако CDO не могут останавливаться на достигнутом. Они должны привносить смелое видение: 65% компаний, являющихся "цифровыми лидерами" по результатам нашего анализа DQ, отличаются высокой готовностью к смелым инициативам; среди компаний со средними показателями 70% компаний не встречают сопротивления риску. Это видение может включать создание новых бизнесов, приобретение технологий или инвестирование в инновации - один из наших знакомых CDO сделал своей мантрой внедрение agile в качестве новой методологии разработки программного обеспечения для 40% проектов компании. Независимо от того, как это будет называться, CDO должны быть известны в своей организации как смелые, новые и ценные специалисты.

Кроме того, CDO должны четко формулировать свои цели. Например, один международный издательский дом поставил перед собой задачу в течение десяти лет получать 50% выручки и прибыли от цифровых носителей, а в итоге добился этого почти за половину этого срока. Аналогичным образом, несколько банков, поставивших перед собой цель увеличить продажи через цифровые каналы более чем на 50%, видят, как эта конкретная и измеримая цель укрепляет организацию.

2. Зацикленность на клиенте

Хотя большинство компаний говорят, что хорошо знают своих клиентов, CDO должны сделать это движущей силой и ключевой компетенцией организации. В условиях, когда технологии и привычки клиентов меняются так быстро, разработка глубокого и детального представления о поведении клиентов по всем каналам обеспечивает общую точку отсчета в любой деловой дискуссии и дает CDO возможность бросить вызов статус-кво и внести изменения. Например, один CDO использовал концепцию «пути клиента» и data mapping – картирование этих путей с помощью больших данных (big data), чтобы показать своим коллегам, где существуют возможности и болевые точки, и при этом разрушил несколько мифов.

Безусловно, этот вид анализа очень важен, но не менее важной частью работы CDO является донесение информации о том, насколько важен клиент для организации. Один CDO создал четкие и наглядные информационные панели, отражающие путь клиента, и взял за правило постоянно ссылаться на них на совещаниях и при принятии решений. Другой создал «боевую комнату» с поддержкой цифровых технологий, где в режиме реального времени можно получать отчеты по нескольким ключевым цифровым показателям, которые затем передаются на планшеты и смартфоны других руководителей высшего звена. Еще один CDO регулярно рассылает по всей компании электронные письма, в которых рассказывается о прорывах в работе с клиентами, об инсайтах и историях из практики, назвав это – «голос клиента». Такие действия могут помочь бизнесу начать думать о клиенте более детально, чтобы все подходили ко всем проблемам с одним ключевым вопросом: Как это может повлиять на клиента?

3. Обеспечение гибкости, скорости и данных

CDO могут заложить прочный фундамент для изменений, создав «стиль или дух цифровых технологий» во всей организации. Это может включать в себя организацию дней обучения кодированию для членов правления или проведение хакатонов в масштабах всей компании – в одной из наших знакомых мне компаний в атриуме штаб-квартиры даже летали дроны. Однако главным условием формирования такого духа является повышение «скорости метаболизма» в организации. Для этого необходимо изменить базовые принципы, например, проводить совещания руководства по стратегии еженедельно или даже раз в две недели, чтобы привить идею ускорения темпов работы. CDO должны посмотреть на то, как работает организация, и найти способы повысить скорость процессов. В некоторых случаях это может быть просто работа с IT-отделом по автоматизации существующих процессов разработки. В других случаях это потребует радикальных изменений в работе компании, например, постановки крайне агрессивных целей – всего шесть недель на вывод продукта на рынок. Некоторые CDO для этого создают «цифровые фабрики» – кросс-функциональные группы, ориентированные на разработку одного продукта или процесса с использованием технологий, операционных или управленческих методик, отличных от остальных в компании. Преимущество внедрения таких «фабрик» в бизнес-подразделения заключается в распространении новой культуры и формировании подхода «цифровых фабрик» как нормы.

Управление портфелем подобных инициатив требует от руководителей решительности. Если данные показывают, что прототип не работает, CDO должен быть безжалостен, чтобы уничтожить проект, учесть все, что было извлечено из этого опыта, и двигаться дальше. С другой стороны, CDO должны установить гибкие процессы бюджетирования, чтобы проекты, демонстрирующие признаки успеха, могли быстро получить ресурсы для масштабирования.

4. Развертывание сетей

В цифровом мире угрозы часто исходят не от устоявшихся конкурентов, а от инновационных технологий, позволяющих создавать новые виды бизнеса, от стартапов, подрывающих устоявшиеся бизнес-модели, или от новых разработок, выходящих за рамки того, как компания определяла свое конкурентное пространство. Например, одной из главных тенденций в сфере платежей является объединение коммерческих и платежных функций в одном приложении – например, возможность оплатить ужин в ресторане с помощью приложения OpenTable, которое вы использовали для бронирования столика.

Успешные CDO прекрасно понимают эти тенденции. Они создают сети людей, технологий и идей далеко за пределами своей компании, постоянно сканируя ландшафт малого бизнеса с целью выявления возможных приобретений или партнеров, способных предоставить дополнительные возможности. Некоторые CDO тратят до 50% своего времени на работу с внешними партнерами, чтобы выстроить эффективные рабочие отношения, позволяющие использовать возможности каждой организации. Для того чтобы привлечь в организацию сторонние силы, многие CDO создают консультативные советы из лидеров начинающих компаний или советы «претендентов», состоящие из людей, обладающих опытом и знаниями в области цифровых технологий, для рассмотрения корпоративных инициатив и стратегий. На более простом уровне они регулярно приглашают технологов или предпринимателей на командные обеды.

Построение внутренней сети не менее важно, поскольку системы и технологии компании должны быть достаточно гибкими для работы с внешними сторонами. В частности, CDO необходимо совместно с IT-руководителями разрабатывать интерфейсы прикладного программирования и облачную архитектуру для работы с более широкой экосистемой провайдеров. Некоторые CDO слишком поздно понимают, что такие функции, как обеспечение соответствия, финансы, управление персоналом, юридические вопросы, закупки и риски, также нуждаются в изменениях для поддержки более ориентированной на цифровые технологии компании. Например, в одной из компаний полным ходом идет работа по ускорению вывода продуктов на рынок, но отдел закупок по-прежнему настаивает на том, что для утверждения поставщика требуется шесть месяцев. Изменить такие вспомогательные процессы нелегко – у подразделений часто есть веские причины, по которым процессы осуществляются именно так, как они осуществляются. Но найти компромисс и опробовать новые методы работы, необходимые для достижения прогресса, будет практически невозможно, если CDO не создаст внутренние сети на ранней стадии и не начнет взаимодействовать с лидерами всего бизнеса.

5. Делать дела и добиваться результата

В конечном итоге CDO оценивают не по качеству их идей, а по их способности руководить различными типами команд, направлять проекты, преодолевать препятствия и осуществлять комплексные изменения.

Чтобы добиться результата, часто требуются навыки ведения жестких переговоров. Например, CDO в компании, предоставляющей финансовые услуги, хотел остановить бизнес-подразделения от расходования IT-ресурсов на независимые проекты, которые не соответствовали общей стратегии. CDO тесно сотрудничал с IT-директором и согласился использовать свой новый бюджет для финансирования некоторых из его проектов; он также помог ему удержать и мотивировать ключевых сотрудников, включив их в штат для реализации важных цифровых инициатив (что также обеспечило ему видимость того, что она делает). В свою очередь, IT-директор согласился прекратить поддержку инициатив, которые CDO не одобрил в явном виде. В итоге выиграли оба, и теперь между ними сложились тесные рабочие отношения.

Новый CDO сможет добиться положительных результатов, если на раннем этапе поставит перед собой ближайшие цели, которые позволят быстро добиться положительных результатов и «вау-моментов», способствующих росту энтузиазма и динамики. Некоторые CDO считают, что создание функции маркетинга-коммерции – это отличный способ быстро продемонстрировать свою ценность, в то время как другие приступают к ускоренному сокращению расходов за счет автоматизации основных процессов. Необходимо определить, как будет измеряться успех, будь то отслеживание ключевых цифровых и бизнес-показателей, таких как доход от цифровых медиа в процентах от общего дохода, или создание полного цифрового отчета о прибылях и убытках (или обоих). Для того чтобы ключевые показатели эффективности были значимы для бизнеса в целом и вызывали доверие, они должны быть согласованы с показателями, используемыми существующими бизнес-подразделениями.

Например, в течение первого месяца новый CDO одной финансовой компании определил четкие и конкретные цифровые инициативы, разработал долгосрочную концепцию в сотрудничестве с руководителем ведущего подразделения и утвердил бюджет. В течение шести месяцев он нанял несколько ключевых сотрудников, запустил несколько инициатив, выявил пробелы в организации и собрал команды для их устранения. Через полтора года работы он смог добиться серьезных успехов и перейти от «теневых» прибылей и убытков к явным.

Разумеется, проекты, которые берут на себя CDO, должны быть ключевыми для бизнеса – например, развитие новых потоков доходов, сокращение затрат или ускоренный выход на рынок, а не периферийными экспериментами, которые могут в итоге свести на нет их усилия. По моим наблюдениям, лучше всего работает, когда бюджет CDO финансируется за счет эффективности и роста, которые он обеспечивает. Кроме того, я считаю, что составление бюджета является важнейшим условием обеспечения выполнения поставленных задач. Успешные CDO не только определяют время своих действий для обеспечения максимальной гибкости бюджета, но и изменяют порядок распределения средств. Один CDO перешел от ежегодного утверждения крупных капитальных затрат на IT к ежемесячному циклу, более похожему на венчурный, что позволило ему обеспечить финансирование и запуск большего числа проектов. Такой подход также позволил сохранить динамику финансирования: в течение года финансирование осуществлялось небольшими порциями в зависимости от продемонстрированной эффективности.

Определение характеристик нового CDO

При найме CDO люди часто мучаются, пытаясь найти человека с опытом, который бы соответствовал требованиям. Однако мы пришли к выводу, что именно способность руководить трансформационными процессами в организации является истинным показателем вероятного успеха на этой должности, а это требует сочетания "hard" и "soft" скиллов – навыков. К «жестким» скиллам относятся способность формулировать стратегическое видение, умение брать на себя решение проблем, выявляя первопричины в рамках всех функций и принимая жесткие решения, необходимые для их устранения, опыт «pure play» в цифровых технологиях и трансформации крупных компаний (как правило, в потребительском и технологическом секторах), а также управленческие способности, позволяющие руководить программами и доводить их до конца.

Не стоит недооценивать важность «мягких» скиллов: по оценкам некоторых CDO, они тратят 80% своего времени на налаживание отношений. По моему опыту, успешные CDO обладают достаточным терпением, чтобы ориентироваться в сложных организационных структурах крупных компаний; кроме того, они сотрудничают, добиваясь согласия со стороны всех подразделений, умеют дипломатично оспаривать статус-кво и укреплять отношения с широким кругом людей. Они также демонстрируют лидерские качества и харизму, которые вдохновляют организацию на дальнейшие изменения.

Конечно, компаниям повезло бы, если бы руководители любой функции обладали таким набором навыков. Однако управление изменениями в масштабах организации отличается от задач, стоящих перед другими высшими должностными лицами. Недавнее исследование Russell Reynolds Associates показало, что CDO существенно отличаются от других руководителей высшего звена по пяти категориям: они в среднем на 34% чаще внедряют инновации, на 32% - вносят коррективы, а также отличаются по решительности, уверенному лидерству и социальным навыкам. Руководство организационными преобразованиями - это сложная работа, требующая мастерства в социальной сфере для реализации цифровых инициатив, которые по своей сути являются революционными. Действительно, для CDO, склонного к активным действиям, смелому мышлению и высокой толерантности к риску, требуется человек, способный управлять раздражением, уязвленным самолюбием и вспыльчивостью, которые обычно являются следствием его деятельности.

В условиях, когда цифровая эпоха разрушает традиционную организационную структуру, CDO должны не только вывести организацию на цифровую траекторию, но и помочь ей коренным образом измениться. Эта роль требует "бифокального" подхода: достижения краткосрочных целей – быстрого продвижения вперед и создания долгосрочных условий для достижения успеха, чтобы организация могла конкурировать в цифровом мире. Те CDO, которые добьются успеха, действительно заслужат свое место в переполненном кабинете руководителей.

По всем вопросам пишите в Telegram

Быстрые изменения в конкуренции, спросе, технологиях и нормативах сделали как никогда важным для организаций способность быстро реагировать и адаптироваться. Однако, согласно недавнему глобальному опросу McKinsey, организационная гибкость - способность быстро изменять стратегию, структуру, процессы, людей и технологии в соответствии с возможностями создания ценностей и сохранения прибыли – для большинства остается недостижимой. Многие респонденты говорят, что их компании еще не полностью внедрили гибкие методы работы, как в масштабах всей компании, так и в подразделениях, где они работают, хотя преимущества очевидны. Респонденты из agile-юнитов отмечают более высокие показатели работы, чем все остальные, а компании, находящиеся в более нестабильной или неопределенной среде, чаще, чем другие, прибегают к agile трансформации.

Пока лишь немногие компании пользуются этими преимуществами, но вскоре ситуация может измениться; результаты исследования также указывают на то, что организационная гибкость приобретает все большую популярность. Для многих респондентов гибкость является одним из главных стратегических приоритетов в их подразделениях. Более того, компании трансформируют деятельность в нескольких подразделениях организации – от инноваций и клиентского опыта до операций и стратегии, чтобы стать более гибкими. Наконец, респонденты во всех секторах считают, что большее число их сотрудников должно работать по принципу Agility – гибкости и маневренности. Для организаций и их подразделений, которые еще не являются маневренными, путь к достижению маневренности зависит от их стартовой позиции. Однако полученные результаты дают четкие указания о том, как и где они могут улучшить свою работу, независимо от того, хватает ли им стабильности или динамичности.

Agility – Организационная гибкость набирает обороты

В разных отраслях и регионах большинство участников опроса согласны с тем, что мир вокруг них меняется, причем быстро. Бизнес-среда становится все более сложной и изменчивой, причем две трети респондентов заявили, что их отрасли характеризуются быстрыми изменениями. В таких условиях компаниям необходимо демонстрировать гибкость: чем нестабильнее, по мнению респондентов, их среда, тем чаще они говорят, что их компании начали agile преобразования (Рисунок 1).

Тем не менее, на сегодняшний день лишь в немногих организациях Agile преобразования являются завершенными. Только 4% всех респондентов заявили, что их компании полностью внедрили такую систему, хотя еще 37% заявили, что преобразования в масштабах всей компании находятся в процессе. Отвечая на вопрос, где их компании применяют agile методы работы, респонденты чаще всего называют виды деятельности, которые находятся ближе всего к клиенту: инновации, клиентский опыт, продажи и обслуживание, а также управление продуктами. Это не удивительно, поскольку клиентоориентированность чаще всего упоминается в качестве цели гибких преобразований, за ней следуют производительность и вовлеченность сотрудников. Компании также уделяют внимание внутренним непрерывным процессам. По меньшей мере четыре из десяти респондентов утверждают, что их компании применяют agile методы работы в процессах, связанных с операционной деятельностью, стратегией и технологиями, а примерно одна треть – в управлении цепочками поставок и управлении талантами.

В перспективе результаты показывают, что компании стремятся к повышению гибкости. Три четверти респондентов утверждают, что организационная гибкость является главным или третьим приоритетом в планах их подразделений и похоже, что на подходе еще больше преобразований. Из тех, кто еще не приступил к agile преобразованиям, более половины заявили, что планы преобразований на уровне подразделения или всей компании находятся в стадии разработки. Респонденты из разных отраслей также сообщают о желании расширить масштабы применения agile-методов работы. В среднем, они считают, что 68% сотрудников их компаний должны работать по методу agile, в то время как в настоящее время это делают 44% сотрудников. По отраслям наибольшая разница между фактической и идеальной долей сотрудников, работающих по agile-методам, отмечается в телекоммуникациях, электроэнергетике и газовой промышленности, за которыми следуют респонденты из ряда других отраслей: медиа и развлечения, государственный сектор, нефть и газ, фармацевтика и высокотехнологичные отрасли.

Более того, исследование также подтверждает, что гибкость приносит свои плоды. 81% респондентов из agile-подразделений отмечают умеренное или значительное повышение общей производительности с момента начала преобразований. И в среднем респонденты из agile-подразделений в 1,5 раза чаще, чем другие, сообщают об улучшении финансовых показателей по сравнению с коллегами и в 1,7 раза чаще сообщают об улучшении показателей аналогичных подразделений по нефинансовым показателям.

Agile-организации превосходят как в стабильности, так и в динамичности

Восемнадцать практик Agility

В ходе опроса респондентов спрашивали о ряде конкретных действий, которые лежат в основе каждой из 18 практик организационной гибкости (9 из них стабильные, а 9 динамичные); все практики представлены в таблице ниже. Чтобы оценить организации респондентов, мы спросили, как часто их структурные подразделения выполняют каждое действие, которое поддерживает ту или иную практику.

В предыдущей части исследования мы определили, что для того, чтобы быть гибкой, организация должна быть одновременно динамичной и стабильной. Динамичные практики позволяют компаниям быстро и оперативно реагировать на новые вызовы и возможности, а стабильные практики способствуют повышению надежности и эффективности, создавая основу из элементов, которые не нуждаются в частых изменениях. В ходе опроса организации оценивались по восемнадцати практикам (см. врезку выше «Восемнадцать практик Agility»), которые, согласно нашим исследованиям, являются критически важными для достижения организационной гибкости. Согласно полученным результатам, менее четверти исполнительных подразделений являются гибкими. Остальным подразделениям не хватает либо динамичности, либо стабильности, либо и того, и другого (Рисунок 2).

Из 18 практик 3, в которых agile-подразделения чаще всего преуспевают, относятся к стратегии и людям (Рисунок 3). Более 90% респондентов отмечают, что их руководители обеспечивают действенное стратегическое руководство (то есть ежедневная работа каждой команды направлена на достижение конкретных результатов, способствующих реализации стратегии); что у них есть общее видение и цель (а именно, что люди чувствуют личную и эмоциональную вовлеченность в свою работу и активно участвуют в уточнении стратегического направления); и что люди в их подразделении предприимчивы (другими словами, они активно выявляют и ищут возможности для развития в своей ежедневной работе). В отличие от этого, лишь около половины их коллег из «nonagile» (негибких) подразделений говорят то же самое.

После стратегии, agile-юниты чаще всего следуют четырем стабильным практикам, связанным с процессами и людьми: предпринимательский драйв, совместное и услужливое руководство, стандартизированные методы работы и сплоченное сообщество. При более детальном рассмотрении стандартизированных методов работы, agile-подразделения больше всего преуспели в двух действиях: процессы подразделения поддерживаются общими цифровыми платформами и инструментами (91%, по сравнению с 54% других), процессы стандартизированы, включая использование общего языка и общих инструментов (на это указали 90% «Agility» респондентов и только 58% всех остальных).

Среди динамичных практик – процессы и информационная прозрачность, в частности, являются сильной стороной agile-подразделений. Например, 90% респондентов из agile утверждают, что информация обо всем – от клиентов до финансовых показателей – находится в свободном доступе для сотрудников. Среди их коллег из других подразделений только 49% утверждают то же самое. Вторая практика, в которой agile-подразделения больше всего отличаются от других – это быстрые итерации и эксперименты. Более 80% респондентов утверждают, что новые продукты и услуги в их компаниях разрабатываются в тесном взаимодействии с клиентами, а идеи и прототипы проходят полевые испытания на ранних стадиях процесса разработки, что позволяет подразделениям быстро собирать данные о возможных улучшениях.

Путь к Agility зависит от отправной точки

Для тех подразделений, которые еще не стали гибкими, результаты опроса дают четкое руководство к действию. Однако организационная гибкость – это не универсальное мероприятие. Конкретные методы, на которых подразделение или организация должны сосредоточиться, чтобы стать гибкими, зависят от того, является ли оно в настоящее время бюрократическим, начинающим или находящимся в состоянии замкнутого круга.

Бюрократические юниты

По определению, бюрократические подразделения отличаются относительно низким динамизмом и чаще всего характеризуются надежностью, стандартными методами работы, неприятием риска, замкнутостью и эффективностью. Чтобы преодолеть устоявшиеся нормы, которые мешают им двигаться быстро, этим подразделениям необходимо продолжать развивать динамичные методы и модифицировать стабильные подходы, особенно в отношении подхода к людям, процессам и структуре.

Во-первых, необходимо рассмотреть динамичные практики, в которых бюрократические подразделения, по сравнению с гибкими, отстают больше всего (Рисунок 4). Например, только 29% респондентов из бюрократических подразделений сообщают, что следуют принципам быстрой итерации и экспериментирования, в то время как 81% респондентов из agile-подразделений утверждают то же самое. Особым недостатком в этой области является использование MVP (минимально жизнеспособных продуктов) для быстрого тестирования новых идей: только 19% бюрократических респондентов сообщают, что делают это, по сравнению с 74% agile-респондентов. После этого самым большим разрывом между бюрократическими и гибкими подразделениями является их способность внедрять подходящие технологии, системы и инструменты, которые поддерживают гибкие методы работы.

В то же время бюрократическим подразделениям есть куда совершенствоваться в некоторых стабильных практиках (Рисунок 5). Например, бюрократические подразделения наиболее отстают в ориентации на результаты работы; в agile-подразделениях сотрудники гораздо чаще предоставляют друг другу постоянную обратную связь как о своем поведении, так и о результатах работы. Более того, руководители этих подразделений лучше внедряют принципы совместного и услужливого руководства, чаще поощряя поведение, ориентированное на команду, и инвестируя в развитие сотрудников. Кроме того, в agile-подразделениях гораздо чаще создаются небольшие команды, которые несут полную ответственность за выполнение определенного процесса или услуги.

Стартап юниты

Стартап подразделения отличаются низкой стабильностью и характеризуются как творческие, ситуативные, постоянно меняющие фокус, непредсказуемые и изобретающие колесо. Эти организации склонны действовать быстро, но им часто не хватает дисциплины и систематического исполнения. Чтобы преодолеть тенденции, которые мешают им поддерживать эффективную деятельность, этим подразделениям необходимо продолжать развивать все свои стабильные практики, а также расширять использование динамических практик, связанных с процессом и стратегией, чтобы поддерживать достаточную скорость.

Во-первых, это фокусирование на более прочной общей стабильной основе. В среднем 55% респондентов из числа стартап юнитов сообщают, что они применяют все девять стабильных практик, по сравнению с 88% респондентов из числа agile-компаний, которые сообщают то же самое. Согласно полученным результатам, особое больное место – это практики, связанные с людьми, особенно совместное и услужливое руководство (Рисунок 6). Например, чуть менее половины респондентов из стартапов утверждают, что их руководители привлекают сотрудников к принятию стратегических и организационных решений, которые влияют на них, по сравнению с 85% их коллег из agile. Как и в бюрократических подразделениях, респонденты из стартап юнитов также сообщают о проблемах с процессами, особенно в отношении ориентации на эффективность. В рамках этой практики только 44% респондентов в стартап юнитах утверждают, что их сотрудники предоставляют друг другу постоянную обратную связь как о своих действиях, так и о результатах деятельности; в agile-юнитах об этом же говорят 80%.

Стартап юнитам также есть куда улучшать использование динамичных практик, особенно в области процессов и стратегии. По словам респондентов, agile-подразделения гораздо чаще, чем их коллеги из стартапов, преуспевают в информационной прозрачности – например, проводят мероприятия, на которых люди и команды делятся своей работой с подразделением (Рисунок 7). Более того, респонденты из agile гораздо чаще говорят, что новые знания и возможности доступны всему подразделению, что обеспечивает непрерывное обучение. Что касается стратегии, то стартап юниты больше всего отстают от своих agile коллег по гибкому распределению ресурсов – точнее, по направлению ключевых ресурсов на новые пилотные проекты и инициативы в зависимости от прогресса на этапах.

Юниты замкнутого круга

Замкнутые подразделения часто ассоциируются с тушением пожаров, политической борьбой, отсутствием координации. Этим организациям не хватает ни стабильного фундамента, ни динамических возможностей. Применяя стабильные практики, «замкнутые» подразделения больше всего отстают от тех, которые связаны с людьми: в частности, общее руководство и предпринимательский драйв. Всего 13% респондентов из «замкнутых+ подразделений утверждают, что они следуют принципам совместного руководства, по сравнению с 89% их agile коллег. Динамические практики, в которых они отстают больше всего, связаны с процессами, особенно с непрерывным обучением и быстрыми итерациями и экспериментами.

В ответ на проблемы, которые выявили результаты опроса, вот некоторые принципы, которыми должны руководствоваться руководители и их подразделения или организации, независимо от того, начали ли они уже agile преобразования или нет:

• Оцените масштабы изменений. По результатам опроса, самые большие проблемы во время agile-преобразований носят культурный характер – в частности, несоответствие между agile-методами работы и ежедневными требованиями рабочих мест, отсутствие сотрудничества между уровнями и подразделениями, а также сопротивление сотрудников изменениям. По нашему опыту, вероятность успеха agile-преобразований выше, если они поддерживаются комплексными мерами по управлению изменениями, направленными на создание культуры и менталитета, дружественных agile. Эти действия должны охватывать четыре основных аспекта. Во-первых, лидеры и сотрудники всей организации согласовывают модели мышления и поведения, к которым им необходимо двигаться. Во-вторых, они служат примером новых установок и моделей поведения и отчитываются друг перед другом за эти изменения. В-третьих, сотрудникам оказывается поддержка в развитии новых навыков, необходимых для достижения успеха в будущей организации. И, наконец, создаются формальные механизмы для закрепления изменений, поощрения и стимулирования людей, демонстрирующих новое поведение.
• Четко сформулируйте видение. Результаты показывают, что agile-подразделения лучше всего справляются с созданием общего видения и цели и согласованием этого видения с помощью действенных стратегических указаний. Напротив, в компаниях, которые еще не начали преобразования, одним из наиболее распространенных ограничений является неспособность создать значимое или четко передаваемое видение. Важным первым шагом в принятии решения о начале agile-трансформации является четкое формулирование ожидаемых преимуществ и способов измерения воздействия трансформации. Это видение новой организации должно быть коллективным и поддерживаться высшим руководством.
• Определите, с чего и как начать. Респонденты, чьи организации не приступили к agile-преобразованиям, чаще всего говорят, что это связано с отсутствием четкого плана реализации. Хотя правильный план зависит от конкретной компании, в зависимости от ее видения, компании должны сначала определить часть (части) организации, которую они хотят преобразовать и как (например, путем создания прототипов изменений в небольших частях подразделения производительности, прежде чем масштабировать их, или путем внесения изменений в более фундаментальные элементы, которые выходят за рамки одного подразделения). Во-вторых, они должны оценить, какие из 18 практик agile организация больше всего нуждается в укреплении для достижения гибкости, чтобы действия, предпринимаемые в отношении стратегии, структуры, процессов, людей и технологий, были взаимодополняющими. В-третьих, они должны определить ресурсы и временные рамки, которые потребуются для преобразований, чтобы усилия сохраняли свою динамику, но масштабы оставались управляемыми в любой момент времени.

В статье использованы материалы исследований отчётов McKinsey & Company

По всем вопросам пишите в Telegram

Данная статья была написана совместными усилиями McKinsey Agile Tribe –– группы из более чем 50 коллег по всему миру, обладающих опытом в области цифровых технологий, операций, маркетинга и организационных дисциплин. Они объединяют свой глубокий опыт и идейное лидерство, чтобы извлечь лучшее из глобального опыта McKinsey, который помогает организациям трансформироваться в гибкие организации.

Весь этот опыт и исследования показывают, что успешные гибкие организации последовательно демонстрируют пять отличительных признаков, описанных в этой статье. Эти признаки включают сеть команд в рамках культуры, ориентированной на людей, которая работает в режиме быстрого обучения и быстрого цикла принятия решений, что обеспечивается технологиями, а также общую цель, которая совместно создает ценность для всех заинтересованных сторон. Эти отличительные черты подтверждают выводы, сделанные в статье «Как создать agile-организацию».

Старая парадигма: Организации как машины

Взгляд на мир — парадигма — будет существовать до тех пор, пока он не сможет объяснить новые факты. Тогда парадигма должна измениться, чтобы включить эту новую информацию. В настоящее время мы наблюдаем смену парадигмы в том, как организации балансируют между стабильностью и динамизмом.

Сначала о старой парадигме. В 1910 году компания Ford Motor Company была одним из многих мелких производителей автомобилей. Десятилетие спустя Ford занимал 60% мирового рынка новых автомобилей. Форд сократил время сборки одного автомобиля с 12 часов до 90 минут, а цену с 850 долларов до 300 долларов, при этом платя работникам конкурентоспособную заработную плату.

Идеи Форда и его современника Фредерика Тейлора были основаны на научном управлении — прорывной идее оптимизации производительности труда с помощью научного метода; она открыла эру беспрецедентной эффективности и результативности. Идеи Тейлора стали предтечей современного контроля качества, тотального управления качеством и — благодаря ученику Тейлора Генри Ганту — управления проектами.

Гарет Морган описывает тейлористские организации, такие как Ford, как иерархические и специализированные, изображая их как машины. В течение десятилетий организации, принявшие эту модель машины и принципы научного управления, доминировали на своих рынках, превосходили другие организации и привлекали лучших специалистов. Именно с Тейлора 1911-2011 годы стали «веком менеджмента».

Новые тенденции, бросающие вызов старой парадигме

Сейчас мы видим, что парадигма машин меняется перед лицом организационных проблем, вызванных «цифровой революцией», которая преобразует отрасли, экономику и общество. Это выражается в четырех современных тенденциях:

• Быстро развивающаяся среда. Модели спроса всех заинтересованных сторон быстро меняются: клиенты, партнеры и регулирующие органы имеют неотложные потребности; инвесторы требуют роста, что приводит к поглощениям и реструктуризации; конкуренты и партнеры требуют действий, чтобы соответствовать быстро меняющимся приоритетам.
• Постоянное внедрение прорывных технологий. Устоявшиеся виды бизнеса и отрасли становятся товарными или заменяются благодаря оцифровке, достижениям бионауки, инновационному использованию новых моделей и автоматизации. В качестве примера можно привести такие разработки, как машинное обучение, Интернет вещей и робототехника.
• Ускоряющаяся оцифровка и демократизация информации. Увеличение объема, прозрачности и распространения информации требует от организаций быстрой разнонаправленной коммуникации и сложного сотрудничества с клиентами, партнерами и коллегами.
• Новая война за таланты. Поскольку творческие задачи, основанные на знаниях и обучении, становятся все более важными, организациям необходимо особое ценностное предложение для привлечения и удержания лучших талантов, которые зачастую более разнообразны. Эти «обучающиеся работники» часто имеют более разнообразное происхождение, мышление, состав, опыт и могут иметь разные желания (например, миллениалы).

Когда машинные организации пытались приспособиться к новым условиям, у многих из них ничего хорошего из этого не вышло. Очень небольшое количество компаний процветало в течение долгого времени; менее 10% нефинансовых компаний из S&P 500 в 1983 году остались в S&P 500 в 2013 году. По наблюдениям, в машинных организациях также наблюдается постоянная внутренняя текучка. Согласно исследованиям, проведенным среди 1900 руководителей, они адаптируют свою стратегию (и организационную структуру) с большей частотой, чем в прошлом. 82% из них прошли через редизайн за последние три года. Однако большинство этих попыток реорганизации не увенчались успехом и лишь 23% были реализованы успешно.

Новая парадигма: Организации как живые организмы

Описанные выше тенденции кардинально меняют то, как работают организации и сотрудники. Что же станет доминирующей организационной парадигмой на ближайшие 100 лет? Как компании будут балансировать между стабильностью и динамизмом? Более того, какие компании будут доминировать на своем рынке и привлекать лучшие таланты?

Термин «Agility» описывает парадигму, позволяющую достичь этого баланса, и парадокс, которым владеют по-настоящему гибкие организации – они одновременно стабильны и динамичны. Они разрабатывают стабильные базисные элементы, которые развиваются медленно, и поддерживают динамические возможности, способные быстро адаптироваться к новым вызовам и возможностям. В качестве полезной аналогии можно привести смартфон: физическое устройство выступает в качестве стабильной платформы для множества динамических приложений, предоставляя каждому пользователю уникальный и полезный инструмент. Наконец, гибкие организации быстро мобилизуются, проворны, имеют возможность действовать и делают это легко. Одним словом, они реагируют как живой организм (Рисунок 1).

Когда оказывается давление, гибкая организация реагирует не только устойчивостью, но и повышением производительности по мере усиления давления. Исследования показывают, что у гибких организаций есть 70-процентный шанс оказаться в верхнем квартиле организационного здоровья, лучшем показателе долгосрочной производительности. Более того, такие компании одновременно достигают большей клиентоориентированности, более быстрого выхода на рынок, более высокого роста доходов, более низких затрат и более вовлеченной рабочей силы:

• Глобальное предприятие по производству электроники добилось увеличения EBITDA на 250 миллионов долларов США и роста цены акций на 20% за три года благодаря внедрению гибкой операционной модели в своих командах по обучению и трудоустройству.
• Глобальный банк сократил свою базу затрат примерно на 30%, при этом значительно повысив вовлеченность сотрудников, удовлетворенность клиентов и время их вывода на рынок.
• Компания по производству сырьевых материалов способствовала постоянному совершенствованию рабочих, занятых ручным трудом, что привело к повышению эффективности на 25% и снижению травматизма на 60%.

В результате Agility, хотя и находится на начальном этапе своего развития, становится все более популярной. Это было подтверждено в недавнем отчете McKinsey Quarterly и опросе 2500 руководителей компаний. Согласно полученным результатам, лишь немногие компании достигли общеорганизационной гибкости, но многие уже начали стремиться к ней в подразделениях по производительности. Например, почти четверть производственных подразделений являются гибкими. Остальным подразделениям в компаниях не хватает динамичности, стабильности или и того, и другого.

Однако, несмотря на то, что менее 10% респондентов завершили трансформацию гибкости на уровне компании или подразделения, большинство компаний имеют гораздо более высокие ожидания на будущее. Три четверти респондентов утверждают, что организационная гибкость является одним из главных или тремя главными приоритетами, и почти 40% респондентов в настоящее время проводят преобразование организационной гибкости. Высокие технологии, телекоммуникации, финансовые услуги, а также медиа и индустрия развлечений, похоже, лидируют по числу организаций, осуществляющих преобразования, направленные на повышение гибкости. Более половины респондентов, которые еще не приступили к преобразованиям, говорят, что у них есть планы начать их. Наконец, респонденты во всех секторах считают, что большее число их сотрудников должны использовать agile подходы к работе (в среднем респонденты считают, что 68% сотрудников их компаний должны работать по agile подходам, по сравнению с 44% сотрудников, которые работают в настоящее время).

Остальная часть этой статьи описывает пять основных «отличительных черт» гибких организаций, основанных на нашем недавнем опыте и исследованиях. Компании, которые стремятся построить agile-организацию, могут ориентироваться на эти отличительные черты как на конкретные маркеры своего прогресса. Для каждой отличительной черты мы также определили развивающийся набор «agile-практик» – практических действий, которые, по нашим наблюдениям, предпринимают организации на пути к гибкости (Рисунок 2).

Пять отличительных признаков agile-организаций

Хотя каждая отличительная черта (признак) имеет свою собственную ценность, наш опыт и исследования показывают, что настоящая гибкость достигается только тогда, когда все пять отличительных признаков действуют и работают вместе. Они описывают органическую систему, которая обеспечивает организационную гибкость.

Связывая их между собой, мы находим ряд фундаментальных сдвигов в мышлении людей, работающих в этих организациях. Осуществите эти сдвиги, и, как мы полагаем, любая организация сможет внедрить эти отличительные признаки во все или часть своих операций, в зависимости от обстоятельств.

1. «Полярная звезда», принятая во всей организации

Смена установок мышления

От установки: «В условиях дефицита мы добиваемся успеха, получая ценность от конкурентов, клиентов и поставщиков для наших стейкхолдеров».

К установке: «Признавая изобилие доступных нам возможностей и ресурсов, мы добиваемся успеха, создавая ценности совместно со всеми стейкхолдерами и для них».

Гибкие организации переосмысливают как то, для кого они создают ценность, так и то, как они это делают. Они в значительной степени ориентированы на клиента и стремятся удовлетворить разнообразные потребности на протяжении всего жизненного цикла клиента. Кроме того, они стремятся создавать ценность совместно с широким кругом заинтересованных сторон (например, сотрудниками, инвесторами, партнерами и сообществами) и для них.

Чтобы удовлетворить постоянно меняющиеся потребности всех заинтересованных сторон, гибкие организации разрабатывают распределенные, гибкие подходы к созданию ценности, часто интегрируя внешних партнеров непосредственно в систему создания ценности. Примеры можно найти во многих отраслях, включая: модульные продукты и решения в производстве; гибкие цепочки поставок в дистрибуции; распределенные энергосети в энергетике; платформенные бизнесы, такие как Uber, Airbnb и Upwork. Эти модульные инновационные бизнес-модели обеспечивают как стабильность, так и беспрецедентное разнообразие и кастомизацию.

Чтобы обеспечить последовательность и целенаправленность своих моделей создания распределенной ценности, гибкие организации устанавливают общую цель и видение – «Полярную звезду» – для организации, которая помогает людям чувствовать личную и эмоциональную заинтересованность. Эта «Полярная звезда» служит ориентиром, когда клиенты выбирают, где покупать, сотрудники - где работать, а партнеры – где сотрудничать. Такие компании, как Amazon, Gore, Patagonia и Virgin, ставят ориентацию на заинтересованные стороны в центр своей «Полярной звезды» и, в свою очередь, в центр того, как они создают ценность.

Agile-организации, сочетающие глубоко укоренившуюся «Полярную звезду» с гибким, распределенным подходом к созданию ценности, могут быстро почувствовать и использовать возможности. Люди в организации индивидуально и проактивно отслеживают изменения в предпочтениях клиентов и внешней среде и действуют в соответствии с ними. Они ищут обратную связь и вклад стейкхолдеров различными способами (например, через обзоры продукции, краудсорсинг и хакатоны). Они используют такие инструменты, как карты пути клиента, для выявления новых возможностей для улучшения обслуживания клиентов, а также собирают мнения клиентов с помощью формальных и неформальных механизмов (например, онлайн-форумов, личных мероприятий и стартап-инкубаторов), которые помогают сформировать, опробовать, запустить и итерационно проверить новые инициативы и бизнес-модели.

Эти компании также могут гибко и оперативно распределять ресурсы там, где они больше всего нужны. Такие компании, как Google, Haier, Tesla и Whole Foods, постоянно мониторят окружающую среду. Они регулярно оценивают ход реализации инициатив и решают, наращивать их темпы или сворачивать, используя стандартизированные и быстрые процессы распределения ресурсов для быстрого перераспределения людей, технологий и капитала между инициативами, выхода из замедляющегося бизнеса и направления роста. Эти процессы напоминают модели венчурного капитализма, в которых используются четкие метрики для распределения ресурсов между инициативами на определенные периоды времени, подлежащие регулярному пересмотру.

Старшие руководители agile-организаций играют объединяющую роль в этих распределенных системах, обеспечивая согласованность и предоставляя четкое, действенное, стратегическое руководство в отношении приоритетов и ожидаемых результатов на уровне системы и команды. Они также следят за тем, чтобы все были сосредоточены на предоставлении ощутимой пользы клиентам и другим стейкхолдерам, обеспечивая частую обратную связь и коучинг, что позволяет людям работать автономно для достижения командных результатов.

2. Сеть наделенных полномочиями команд

Смена установок мышления

От установки: «Людей нужно направлять и управлять ими, иначе они не будут знать, что делать, и будут заботиться только о себе. Возникнет хаос».

К установке: «Если дать людям четкую ответственность и полномочия, они будут очень вовлечены, будут заботиться друг о друге, находить гениальные решения и добиваться исключительных результатов».

Agile-организации сохраняют стабильную структуру высшего уровня, но заменяют большую часть традиционной иерархии гибкой, масштабируемой сетью команд. Сети – это естественный способ организации усилий, поскольку они уравновешивают индивидуальную свободу и коллективную координацию. Для создания agile-организаций руководители должны понимать, что такое «человеческие сети» (деловые и социальные), как их проектировать и создавать, как сотрудничать в них, как их развивать и поддерживать.

Agile-организация состоит из плотной сети наделенных полномочиями команд, которые работают в соответствии с высокими стандартами согласованности, подотчетности, компетентности, прозрачности и сотрудничества. Компания также должна иметь стабильную экосистему для обеспечения эффективной работы этих команд. Такие гибкие организации, как Gore, ING и Spotify, фокусируются на нескольких элементах:

• Внедрение четких, горизонтальных структур, которые отражают и поддерживают способ, с помощью которого организация создает ценность. Например, команды могут быть объединены в группы по целенаправленной работе (например, «племена» или «сетка»), которые разделяют общую миссию. Эти группы могут быть разного размера, обычно в них не более 150 человек. Это число отражает как практический опыт, так и исследования Данбара о количестве людей, с которыми можно поддерживать личные отношения и эффективно сотрудничать. Количество команд в каждой группе может быть изменено или масштабировано в соответствии с меняющимися потребностями.
• Обеспечение четких, подотчетных ролей, чтобы люди могли взаимодействовать в рамках организации и сосредоточиться на выполнении работы, а не терять время и энергию из-за неясных или дублирующих ролей или необходимости ждать одобрения руководителя. В этом случае люди активно и незамедлительно устраняют любую неясность в отношении ролей друг с другом и рассматривают роли и людей как отдельные сущности; другими словами, роли могут быть разделены, а люди могут иметь несколько ролей.
• Способствуйте практическому управлению, при котором управление эффективностью и правами на принятие решений между командами выходят за границы. Именно в этой точке взаимодействия, решения принимаются как можно ближе к соответствующим командам, на высокопродуктивных координационных форумах с ограниченным составом участников. Это позволяет высшему руководству сосредоточиться на общем дизайне системы и обеспечить руководство и поддержку ответственным, наделенным полномочиями командам, которые сосредоточены на повседневной деятельности.
• Эволюция функций для превращения их в надежные сообщества знаний и практики, в профессиональные «дома» для людей, с обязанностями по привлечению и развитию талантов, обмену знаниями и опытом, обеспечению стабильности и преемственности с течением времени, когда люди переходят из одной операционной команды в другую.
• Создание активных партнерств и экосистемы, расширяющей внутренние сети и создающей значимые отношения с обширной внешней сетью, чтобы организация могла получить доступ к лучшим талантам и идеям, генерировать идеи и совместно разрабатывать новые продукты, услуги и/или решения. В agile-организациях люди ежедневно работают с клиентами, поставщиками, учеными, государственными структурами и другими партнерами в существующих и смежных отраслях, чтобы совместно разрабатывать новые продукты, услуги и/или решения и выводить их на рынок.
• Проектирование и создание открытой физической и виртуальной среды, которая позволяет людям наиболее эффективно выполнять свою работу в наиболее благоприятных для них условиях. Такая среда предоставляет возможности для повышения прозрачности, коммуникации, сотрудничества и внеплановых встреч между командами и подразделениями в рамках всей организации.

Подобно клеткам организма, основными строительными блоками agile-организаций являются небольшие, подходящие по назначению ячейки производительности. По сравнению с машинными моделями, эти ячейки производительности обычно обладают большей автономией и подотчетностью, являются более междисциплинарными, быстрее собираются (и распадаются) и более четко ориентированы на конкретные виды деятельности, создающие пользу, и результаты деятельности. Они могут состоять из групп людей, работающих над общей задачей (т.е. команд), или сетей людей, работающих отдельно, но скоординированно. Определение типа ячеек результативности для создания подобно строительству из блоков Lego. Различные типы (Рисунок 3) можно комбинировать для создания множества индивидуальных подходов.

Три наиболее часто встречающихся сегодня agile-типа ячеек производительности включают:

• Межфункциональные команды, которые создают «продукты» или проекты, что обеспечивает наличие в команде знаний и навыков для достижения желаемых результатов. Такие команды обычно включают владельца продукта или проекта, который определяет видение и расставляет приоритеты.
• Самоуправляемые команды, которые выполняют основную работу и относительно стабильны во времени. Команды определяют наилучший способ достижения целей, расставляют приоритеты и фокусируют свои усилия. Разные члены команды руководят группой, основываясь на своей компетентности, а не на занимаемой должности.
• Пулы людей, работающих по принципу «Flow-to-the-work», укомплектовываются персоналом для выполнения различных задач на полный рабочий день в зависимости от приоритетности потребности. Такой метод работы может повысить эффективность, позволить людям приобрести более широкие навыки и обеспечить приоритеты бизнеса достаточными ресурсами.

Однако в результате экспериментов и адаптации постоянно появляются и другие модели.

3. Быстрые циклы принятия решений и обучения

Смена установок мышления

От установки: «Чтобы добиться нужного результата, самые высокопоставленные и опытные люди должны определить, куда мы идем, подробные планы, необходимые для достижения цели, и способы минимизации рисков на этом пути».

К установке: «Мы живем в постоянно развивающейся среде и не можем точно знать, что нас ждет в будущем. Лучший способ минимизировать риск и добиться успеха – это принять неопределенность и быть самым быстрым и продуктивным в опробовании новшеств».

Agile-организации работают в быстрых циклах мышления и деятельности, которые тесно связаны с их процессом творчества и достижений. Вне зависимости от того, используется ли в организации дизайн-мышление, бережливое производство, гибкая разработка или другие формы, эта интеграция и непрерывная быстрая итерация мышления, деятельности и обучения формирует способность организации к инновациям и гибкой работе.

Этот быстроциклический способ работы может затронуть все уровни. На уровне команды agile-организации радикально переосмысливают рабочую модель, уходя от подходов к управлению проектами типа «waterfall» и «stage gate». На уровне предприятия они используют модель «rapid-cycle» (модель быстрого цикла) для ускорения стратегического мышления и исполнения. Например, вместо традиционного годового планирования, бюджетирования и анализа некоторые организации переходят на квартальные циклы, динамические системы управления, такие как Цели и Ключевые Результаты (OKRs), и скользящие 12-месячные бюджеты.

Влияние этой операционной модели может быть существенным. Например, один глобальный банк закрыл свой офис по управлению проектами и перевел свою организацию по управлению продуктами с традиционного «водопадного» подхода на процесс, основанный на MVP – минимально жизнеспособном продукте. Он перешел от четырех основных циклов выпуска продуктов в год к ежемесячным изменениям нескольких тысяч продуктов; одновременно повысилась производительность разработки, внедрения и обслуживания продуктов более чем на 30%.

Существует несколько характеристик модели быстрого цикла:

• Agile-организации сосредоточены на быстрых итерациях и экспериментах. Команды очень быстро создают один основной результат (то есть минимально жизнеспособный продукт или результат), часто в течение одной или двух недель «спринтов». В течение этих коротких периодов деятельности команда проводит частые, часто ежедневные, контрольные встречи, чтобы поделиться прогрессом, решить проблемы и обеспечить согласованность. Между спринтами члены команды встречаются для анализа и планирования, обсуждения достигнутого прогресса и постановки цели на следующий спринт. Чтобы добиться этого, члены команды должны нести ответственность за конечный результат своей работы. Они наделены полномочиями добиваться непосредственного участия стейкхолдеров, чтобы продукт удовлетворял все потребности группы клиентов, и управлять всеми этапами операционного процесса. Применение такого структурированного подхода к инновациям экономит время, сокращает количество переработок, создает возможности для творческих «скачкообразных» решений и повышает чувство ответственности, подотчетности и достижения в команде.
• Agile-организации используют стандартизированные способы работы для облегчения взаимодействия и коммуникации между командами, включая использование общего языка, процессов, форматов встреч, социальных сетей или цифровых технологий, а также выделенное время для личных встреч, когда команды работают вместе в течение всей или части каждой недели спринта. Например, под руководством генерала Стэнли Маккристала американские военные внедрили ряд стандартизированных методов работы между командами, включая совместные совещания с руководством, ежедневные брифинги для всех команд, коллективные онлайновые базы данных, а также краткосрочные командировки и совместное размещение людей из разных подразделений. Такой подход обеспечивает быструю итерацию, вклад и творческий подход, чего нельзя сказать о фрагментарной и сегментированной работе.
• Agile-организации по своей природе ориентированы на производительность. Они исследуют новые подходы к управлению эффективностью и последствиями, основанные на общих целях в рамках сквозной работы конкретного процесса или услуги, и измеряют влияние на бизнес, а не деятельность. Эти процессы опираются на диалоги о результатах работы, состоящие из очень частой формальной и неформальной обратной связи и открытого обсуждения результатов работы в сравнении с поставленной целью.
• Работа в быстрых циклах требует, чтобы agile-организации настаивали на полной прозрачности информации, чтобы каждая команда могла быстро и легко получить доступ к нужной ей информации и поделиться ею с другими. Например, люди во всем подразделении могут получить доступ к нефильтрованным данным о его продукции, клиентах и финансах. Люди могут легко находить и сотрудничать с другими сотрудниками организации, обладающими соответствующими знаниями или схожими интересами, открыто обмениваясь идеями и результатами своей работы. Это также требует от членов команды быть открытыми и прозрачными друг с другом; только в этом случае организация может создать атмосферу психологической безопасности, где все вопросы могут быть подняты и обсуждены и где каждый имеет право голоса.
• Agile-организации стремятся сделать непрерывное обучение постоянной частью своей ДНК. Каждый может свободно учиться на своих и чужих успехах и неудачах, опираясь на новые знания и возможности, которые он приобретает в своей роли. Такая среда способствует постоянному обучению и корректировке, что помогает быстрому развитию результатов. Люди также уделяют время поиску путей совершенствования бизнес-процессов и методов работы, что постоянно повышает эффективность бизнеса.
• Agile-организации делают упор на быстрое, эффективное и непрерывное принятие решений, отдавая предпочтение 70-процентной вероятности сейчас, а не 100-процентной уверенности потом. Они имеют представление о том, какие типы решений они принимают и кто должен быть вовлечен в эти решения. Вместо крупных ставок, которых бывает мало, они постоянно принимают небольшие решения в рамках быстрых циклов, быстро проверяют их на практике и корректируют по мере необходимости для следующей итерации. Это также означает, что agile-организации не стремятся к консенсусным решениям; все члены команды вносят свой вклад (заранее, если они будут отсутствовать), точка зрения членов команды с наиболее глубокими знаниями по теме имеет больший вес, а другие члены команды, включая лидеров, учатся «не соглашаться и принимать решение», чтобы команда могла двигаться вперед.

4. Динамичная модель людей, которая разжигает страсть

Смена установок мышления

От установки: «Чтобы достичь желаемых результатов, руководители должны контролировать и направлять работу, постоянно уточняя задачи и направляя работу сотрудников».

К установке: «Эффективные менеджеры дают сотрудникам возможность полностью взять на себя ответственность, будучи уверенными, что они будут двигать организацию к выполнению ее цели и видения».

Гибкая организационная культура ставит людей во главу угла, что вовлекает и расширяет возможности каждого сотрудника организации. Тогда они могут создавать пользу быстро, совместно и эффективно.

Организации, которым это удалось, инвестировали в руководство, которое наделяет своих сотрудников полномочиями и развивает их, в сильное сообщество, которое поддерживает и развивает культуру, а также в основные процессы работы с людьми, которые способствуют развитию предпринимательства и навыков, необходимых для обеспечения гибкости.

Лидерство в гибких организациях служит людям в организации, расширяя их возможности и развивая их. Вместо планировщиков, директоров и контролеров они становятся визионерами, архитекторами и тренерами, которые наделяют людей самыми необходимыми компетенциями, чтобы они могли руководить, сотрудничать и добиваться исключительных результатов. Такие лидеры являются катализаторами, мотивирующими людей действовать в команде и участвовать в принятии стратегических и организационных решений, которые будут влиять на них и их работу.

Agile-организации создают сплоченное сообщество с общей культурой. Культурные нормы укрепляются через позитивное поведение и влияние коллег в среде с высоким уровнем доверия, а не через правила, процессы или иерархию. Это распространяется и на подбор персонала. Компания Zappos, интернет-магазин обуви, приобретенный Amazon, изменила свою систему подбора персонала, чтобы поддерживать отбор людей, которые соответствуют ее культуре и даже платит сотрудникам 4 000 долларов за то, чтобы они ушли во время обучения, если они не подходят.

Поддержанию культуры способствуют процессы работы с персоналом, включая четкую подотчетность в сочетании с автономией и свободой для реализации возможностей, а также постоянный шанс получить новый опыт. Сотрудники в гибких организациях проявляют предпринимательский драйв, принимая на себя ответственность за цели, решения и результаты работы команды. Например, люди активно выявляют и используют возможности для развития новых инициатив, знаний и навыков в своей повседневной работе. Agile-организации привлекают людей, которые мотивированы внутренней страстью к работе и стремятся к совершенству.

Кроме того, развитие талантов в рамках Agile модели заключается в создании новых способностей на основе разнообразного опыта. Agile-организации допускают и ожидают ролевой мобильности, когда сотрудники регулярно перемещаются (как по горизонтали, так и по вертикали) между ролями и командами, исходя из своих личных целей развития. Открытый рынок талантов способствует этому, предоставляя информацию о доступных ролях, задачах и/или проектах, а также об интересах, возможностях и целях развития сотрудников.

5. Обеспечивающие технологии следующего поколения

Смена установок мышления

От установки: «Технология - это вспомогательная составляющая, которая предоставляет конкретные услуги, платформы или инструменты остальным подразделениям организации в соответствии с приоритетами, ресурсами и бюджетом».

К установке: «Технология органично интегрирована и является основой каждого аспекта организации как средство раскрытия ценности и быстрого реагирования на потребности бизнеса и заинтересованных сторон».

Для многих организаций такое радикальное переосмысление организационной модели требует переосмысления технологий, лежащих в основе и обеспечивающих их продукты и процессы, а также технологических практик, необходимых для поддержки скорости и гибкости.

Agile-организации должны будут предоставлять продукты и услуги, которые могут соответствовать меняющимся условиям клиентов и конкуренции. Традиционные продукты и услуги, скорее всего, придется перевести в цифровой формат или оснастить цифровыми технологиями. Операционные процессы также должны будут постоянно и быстро развиваться, что потребует изменения технологической архитектуры, систем и инструментов.

Организациям необходимо будет начать с использования новых средств коммуникации и управления работой в режиме реального времени. Внедрение модульной архитектуры программного обеспечения позволяет командам эффективно использовать технологии, разработанные другими подразделениями. Это минимизирует передачу и взаимозависимость, которые могут замедлить производственные циклы. Технологии должны постепенно включать в себя новые технические инновации, такие как контейнеры, архитектуры микросервисов, облачные хранилища и сервисы.

Для разработки, создания, внедрения и поддержки этих новых технологий гибкие организации внедряют в бизнес ряд методов разработки и внедрения технологий нового поколения. Бизнес- и технологические сотрудники формируют межфункциональные команды, отвечающие за разработку, тестирование, внедрение и поддержку новых продуктов и процессов. Они используют хакатоны, краудсорсинг и виртуальные пространства для совместной работы, чтобы понять потребности клиентов и быстро разработать возможные решения. Широкое использование автоматизированного тестирования и развертывания позволяет осуществлять бережливое, бесперебойное и непрерывное внедрение программного обеспечения на рынок (например, каждые две недели против каждых шести месяцев). В рамках IT различные дисциплины работают в тесном взаимодействии (например, команды IT-разработчиков и операторов сотрудничают в рамках оптимизированных, свободных от передачи данных практик DevOps).

В целом, сегодняшняя среда заставляет организации становиться более гибкими; в ответ на это появляется новая организационная форма, которая демонстрирует пять вышеупомянутых отличительных признаков. В совокупности эти признаки позволяют организациям балансировать между стабильностью и динамизмом и процветать в эпоху беспрецедентных возможностей.

Следующий вопрос - как этого достичь? В быстро меняющейся коммерческой и социальной среде некоторые организации рождаются гибкими, некоторые достигают гибкости, а некоторым ее навязывают. Чтобы узнать больше о том, как начать путь к agile-трансформации, следите за моими публикациями и читайте следующую статью «Как создать Agile-организацию»

В статье использованы материалы исследований отчётов McKinsey & Company

По всем вопросам пишите в Telegram

Как-то команда топ-менеджеров одного из банков посетила переоборудованный склад европейского телекоммуникационного гиганта. Сначала они не могли поверить в то, что увидели. Инженеры в небольших командах с дизайнерами и бизнес-специалистами вживую занимались кодированием и сразу же анализировали результаты с клиентами. Они вносили коррективы в отзывы на лету. Они запускали продукты и маркетинговые кампании с рекордной скоростью, данные были доступны для быстрой корректировки - и все четко понимали свои приоритеты, которые отображались в простых показателях на командных досках. Генеральный директор банковской команды повернулся к своим коллегам и сказал: «Вот что нам нужно».

То, что увидели руководители банка, было «Цифровой фабрикой» в действии –– моделью проведения цифровой трансформации, в которой специальные команды людей работают над программами по изменению бизнеса наряду с существующими функциями по ведению бизнеса.

Это работает. Согласно исследованиям, лишь 16% руководителей утверждают, что цифровая трансформация в их компаниях проходят успешно. Компании, с которыми мы работали в течение последних трех лет, используя модель Digital Factory (DF), смогли:

• быстрее выводить продукты на рынок (за шесть месяцев против двух лет)
• добиваться большего при имеющихся ресурсах (восемь запусков продуктов в год против одного-двух)
• создавать принципиально новый опыт (открытие счета за пять минут против десяти дней)
• сократить расходы на разработку технологий на треть (меньше менеджеров на одного разработчика)
• привлекать талантливых специалистов, необходимых для конкуренции в цифровом мире

И складывается следующая картина. Мы наблюдаем сокращение накладных расходов на управление технологическими командами в DF на 50%, сокращение на 70% числа бизнес-аналитиков, необходимых для составления технологических требований и поскольку автоматизация тестирования становится нормой, сокращение числа тестировщиков на 90%. Наконец, мы видим, что лучшие технические специалисты (разработчики) работают в восемь раз лучше своих коллег, если судить по таким показателям, как фиксация кода.

Что такое Digital Factory или Цифровая Фабрика?

Цифровая фабрика –– это «строительная площадка», на которой происходят изменения. Она состоит из специализированных межфункциональных команд, которые совместно работают над программами по изменению бизнеса. Они напоминают заводских рабочих, поскольку используют многоразовые инструменты и повторяющиеся процессы для создания конкретных «продуктов» в виде нового опыта, услуг или решений. Секрет успеха «Цифровой фабрики» заключается в том, что ее небольшие команды, тесно сотрудничающие с бизнес-единицами, работают как акселератор стартапов. Как недавно сказал нам один из руководителей бизнес-юнита: «Это все равно что иметь свой собственный стартап».

Управление командами осуществляется по принципу «миссии»: перед ними ставятся четкие цели (миссии) и предоставляется автономия для их выполнения по своему усмотрению. Эти миссии отличаются от традиционных проектов тем, что они охватывают все этапы, четко определяют ожидаемый результат и добавляют ценность, которую можно четко отследить.

Точный состав каждой команды зависит от того, какие задачи ставятся перед командой, но обычно команды состоят из 10-15 человек. Руководитель команды DF определяет приоритеты ежедневных задач. Важно, что каждая команда полностью посвящает время своей миссии и имеет упрощенную систему отчетности, чтобы держать соответствующих людей в курсе событий.

Единый центр передового опыта функционирует как мозговой центр или диспетчерская башня, поддерживая DF экспертными знаниями и рекомендациями в особо сложных областях, таких как аналитика глубокого обучения, стандарты кибербезопасности, практика кодирования и методология agile; координация ресурсов и обеспечение качества исполнения (Рисунок 1). Операционный комитет отслеживает работу Digital Factory, устраняя проблемы и предоставляя финансирование в зависимости от прогресса.

Пять принципов, обеспечивающих работу Цифровой Фабрики

Различные модели трансформации могут различаться в зависимости от ситуации в компании. Например, гибкие преобразования в масштабах всего предприятия могут помочь тем, кто находится под такой серьезной конкурентной угрозой, что им необходимо быстро и полностью перестроить свою бизнес-структуру. С другой стороны, запуск новых «побочных» цифровых бизнесов — это модель, которая может помочь устоявшимся компаниям узнать, как работают цифровые компании, и генерировать новые потоки доходов.

Цифровая фабрика помогает компаниям трансформировать свой существующий бизнес, а не полностью перестраивать и заменять его. Для североамериканского банка, упомянутого ранее, цифровая фабрика была привлекательной потому, что это была работающая модель для масштабирования бизнеса в цифровом формате при сохранении очень успешной старой компании.

Это делает «Цифровую фабрику» практичным вариантом для многих действующих компаний. Однако успешным его делает то, что он напрямую решает ключевые проблемы, которые обычно срывают digital-трансформации (см. ниже врезку «Медленная смерть digital-проекта: История с передовой»).

В ходе своей работы мы помогли примерно 50 компаниям создать успешные «Цифровые фабрики» и свели их успешную практику к пяти принципам, которые направлены на решение ключевых проблем, препятствующих трансформации.

1. Четкие миссии

Часто цели цифровой трансформации формулируются на таком высоком уровне, что их бывает трудно воплотить в конкретные инициативы. Тогда сбитые с толку команды сосредотачиваются на том, чтобы «выглядеть занятыми», а не на достижении значимых результатов. Чтобы действительно изменить компанию, организациям необходимо перестроить портфели проектов на четко определенные миссии, которые напрямую связаны с корпоративной стратегией. Слово "миссия" очень важно, поскольку оно возвышает и подчеркивает важность цели.

По моему опыту, лучшие миссии обладают следующими качествами:

• Ясная и стратегически обоснованная. Все должны четко понимать, в чем заключается миссия и как она поддерживает общую стратегию бизнеса.
• Ценной и измеримой. Каждая миссия должна быть направлена на конечные результаты, ценность которых можно измерить, а не на результат или деятельность.
• Целостная по охвату. Миссия должна быть достаточно широкой, чтобы иметь реальное влияние. Поэтому команды должны быть уполномочены и обязаны решать проблемы, выходящие за рамки организационных структур.

Банк очень практично подошел к разработке своих миссий. В течение часа команда высшего руководства согласовала четкие миссии для запуска своей Цифровой фабрики: одна из миссий заключалась в сокращении времени одобрения кредита с десяти дней до пяти минут. Она была четкой, основанной на стратегическом понимании клиентов и ценной, а мандат был разработан таким образом, чтобы все функции, необходимые для выполнения миссии, были в ее рамках.

2. Целенаправленная коллаборация со встроенными функциями

Одним из самых больших преимуществ DF является то, как его команды, занимающиеся изменениями в компании, взаимодействуют с функциями управления компанией, в частности, с функциями контроля, такими как юридические, рисковые, комплаенс и закупки. Хотя большинство компаний признают необходимость межфункционального взаимодействия в цифровом мире, они редко внедряют необходимые процессы и согласовывают их на уровне руководства для успешного применения в масштабах компании.

Цифровые фабрики взвешенно и продуманно подходят не только к тому, кто должен входить в каждую команду, но и к процессу распределения людей по командам, когда они нужны. Когда один из крупных банков создавал план по разработке «пятиминутного» кредита, IT-директор и руководители отделов кредитования, digital-директор, управляющий рисками и по соблюдению нормативных требований провели два дня в одной комнате. Вместе они решали, кто должен быть в команде, на какой срок и какие ресурсы им необходимы. Они определили, какие люди войдут в состав основной команды (разработчик, дизайнер, product owner или владелец продукта, архитектор, маркетолог) и какие эксперты по контрольным функциям (риски, регуляторы, юристы и так далее) им понадобятся для поддержки. Эти люди отвечали за быстрое принятие решений, руководство и поиск в своих отделах дополнительной информации по мере необходимости. Они по-прежнему отчитывались перед своими функциональными руководителями, но несли ответственность за выполнение задач, которые перед ними ставились.

Руководство осознавало, что командам не всегда нужны именно эти эксперты. В данном случае, когда задача заключалась в разработке процесса быстрого одобрения кредитов, были важны знания в области мошенничества. Но опыт fraud-менеджмента был необходим в основном в начале миссии и только в ключевые моменты после ее завершения. В «нерабочее» время специалисты по fraud-менеджменту могут быть распределены по другим командам миссии.

Важно отметить, что ни одна процедура компании, связанная с рисками или соблюдением нормативных требований, не изменяется, чтобы дать «свободный проход» для миссии. Если требуются более длительные согласования, назначенный функциональный руководитель должен убедиться, что команды планируют их, чтобы впоследствии не было никаких сюрпризов. Это значительно повышает скорость выполнения миссии без ущерба для качества.

Такая модель совместной работы особенно важна для работы с техническими специалистами, которые обычно составляют около 60 процентов всех рабочих групп в ЦФ. Успешные компании подходят к Цифровым фабрикам как к совместным усилиям бизнеса и IT, с высоким уровнем взаимной ответственности, основанной на тесном сотрудничестве между IT-директором и руководителями бизнес-подразделений.

Если все сделано правильно, то Цифровая фабрика –– это мощный двигатель, позволяющий ускорить не только бизнес, но и программу трансформации IT. Это происходит потому, что задачи, над которыми работают команды «Цифровой фабрики», имеют достаточный масштаб и четкую направленность, чтобы IT-отдел мог развивать возможности нового поколения, такие как автоматизированное тестирование, облачные приложения, безопасные методы кодирования и интерфейсы прикладного программирования (API), которые могут быть немедленно использованы на практике. Фактически, мы обнаружили, что десять наиболее важных задач конкретной компании затрагивают от 70 до 80% всей IT-инфраструктуры.

3. Баланс лидерства и автономии команды

Базовой единицей Digital Factory является команда или «отряд», члены которого работают в одном месте, тестируя и изучая свой путь к лучшим ответам*.

Однако для успеха этого гибкого подхода командам необходимо чувство ответственности за работу, которую они выполняют. Руководство определяет миссию, а затем уходит с дороги. Команда сама решает, как выполнить поставленную задачу, включая принятие решений об использовании технологий и способах их внедрения. Руководящий образ мышления команды DF –– «мы сделаем все, что потребуется», чтобы программа заработала.

Этот образ мышления собственника четко прослеживается в «пятиминутной» работе кредитной команды банка. Одна из составляющих процесса выдачи ипотечных кредитов заключалась в проверке заявок клиентов по базе данных государственного агентства, на что обычно уходило два дня. Этот процесс существовал в течение многих лет, и команды полагали, что двухдневное ожидание обусловлено нормативными актами. Но когда команда усомнилась в этом предположении и позвонила в соответствующий регулирующий орган, чтобы спросить, можно ли ускорить процесс, они были приятно удивлены, узнав, что агентство будет работать с ними. В результате команда создала простой API, который обеспечил непрерывную передачу файлов между агентством и банком, что сделало ответ практически мгновенным.

Этот образ мышления собственника отражается в отношении и обязанностях команды (Рисунок 2). Например, владелец миссии отвечает за выполнение миссии. Это включает в себя определение того, каким должен быть продукт, принятие всех решений о приоритетах и распределении, назначение людей и в конечном итоге, ответственность за результаты –– роль, сильно отличающаяся от традиционной функции управления проектами. Аналогичным образом, хороший разработчик в команде готов браться за решение сложных проблем, а не просто искать «легкие задачи», которые он или она сможет решить в срок. Такое поведение поддерживается практикой управления эффективностью, которая отличается от практики «обычных» организаций, например, согласованием стимулов для всех членов команды, включая IT, с рыночными результатами. Однако еще более важным является постоянное развитие и поддержка культуры командной ответственности. Ежедневные проверки обеспечивают высокую степень прозрачности того, что делают люди. Если кто-то не справляется со своими обязанностями, его можно быстро переключить на другой проект.

Автономность не подразумевает отсутствия надзора. Хотя в Цифровых фабриках нет руководящих комитетов, существует операционный комитет, в состав которого входят высокопоставленные лица, представляющие бизнес и технологии, а также ключевые контрольные функции. Этот операционный комитет определяет видение и цель миссии, служит центром обмена информацией по вопросам эскалации и анализирует успешные результаты в сравнении с первоначальными целями. Он действует подобно инвестиционному совету венчурной компании, обеспечивая подотчетность команд и помогая им устранять любые препятствия.

Комитет оценивает миссии только по достигнутым результатам, а не по деятельности или выпуску продукта. Вместо того чтобы распределять бюджеты по проектам на несколько лет вперед, бюджеты распределяются так, как это делают венчурные капиталисты –– на этапе «ворот», когда рассматриваются доказательства фактического производства на основе результатов спринтов. В одной компании, предоставляющей финансовые услуги, члены операционного комитета посвятили два часа сессии «speed-dating», на которой каждый член комитета встретился с каждым в отдельности, чтобы понять и согласовать все необходимые изменения на последующие несколько кварталов. Ожидается, что члены операционного комитета будут неофициально информировать о ходе работы, посещая команды DF.

Чтобы обеспечить постоянное соответствие миссий стратегическим императивам организации, операционный комитет также проводит периодические мероприятия по планированию, как правило, ежеквартальные обзоры деятельности (QBR), в ходе которых ведущие заинтересованные стороны встречаются в течение нескольких дней, чтобы оценить прошедший квартал и составить план на следующие два. Они определяют потребности в ресурсах и прогнозируют техническую архитектуру и другие вопросы, которые необходимо решить, отказываясь от процесса в пользу более оперативного обсуждения важных вопросов с соответствующими заинтересованными сторонами. Операционный комитет утверждает планы, разработанные в ходе этих сессий, и обеспечивает их связь со стратегией компании.

4. Активное вовлечение бизнеса и спонсорство

Многие пилотные проекты или "инкубаторы" терпят неудачу, потому что их «продукты» –– решения и процессы –– никогда не принимаются компанией. Обычно это происходит потому, что процесс разработки оторван от практических потребностей бизнеса.

В то время как Цифровые Фабрики ограждены для обеспечения необходимой скорости, они существуют для того, чтобы обслуживать потребности бизнес-подразделений. На крупных предприятиях DF встроены в отдельные бизнес-юниты, в то время как на небольших предприятиях одна DF обслуживает несколько бизнес-юнитов. DF работает как механизм выполнения программы изменений каждого владельца бизнеса.

Руководители бизнес-подразделения выступают в роли спонсоров, определяя какие проекты будут реализованы, устанавливая цели и повестку дня, а также обеспечивая финансирование работы Цифровой фабрики. Бизнес-подразделение также предоставляет людей для работы в миссиях, включая владельца бизнеса, который лично руководит проектом совместно с владельцем миссии, и всех остальных заинтересованных сторон, которые физически присутствуют и включены в команду. Эти шаги помогают согласовать цели бизнес-подразделения с работой DF.

Важно убедиться, что руководители функциональных подразделений и бизнес-подразделений предоставляют своих лучших сотрудников, а не только тех, кто свободен. В некоторых случаях мы обнаружили, что руководители высшего звена не предоставляют своих лучших сотрудников из-за страха потерять собственное влияние. Этот вопрос необходимо отслеживать и решать, в некоторых случаях отправляя людей обратно к их основной функции.

Даже когда DF разрабатывает и управляет создаваемыми продуктами, подчинение осуществляется бизнесу. Команды работают над продуктами, но владельцы бизнес-подразделений продукта следят за ними на долгосрочной основе.

5. Активная поддержка со стороны централизованной команды

Мы обнаружили, что для масштабирования этого подхода, команды DF нуждаются в дополнительной поддержке со стороны центральной команды, башни управления или мозгового центра (Рисунок 3). Основная роль центральной команды заключается в том, чтобы дать возможность «отрядам» предоставлять ценность –– и следить за тем, чтобы они это делали. Она также выполняет важную координирующую функцию, поддерживая лучшие практики, обмениваясь кодом, координируя персонал и распределяя ресурсы.

Одна из самых важных ролей в мозговом центре –– lead product owner –– ведущий владелец продукта. Этот человек - не менеджер, а «главный исполнитель», который работает с локальным владельцем продукта для обеспечения качества исполнения, еженедельного инструктажа, тестирования бизнес-кейсов под нагрузкой и анализа прогресса команды с целью понять узкие места и помочь их устранить. Ведущий владелец продукта особенно активен в течение первого месяца работы команды и в идеале выступает в роли ее ментора.

В одной компании, занимающейся управлением активами, быстро выяснилось, что традиционные методы подбора персонала не удовлетворяют потребности команды в талантах. Поэтому мозговой центр помог DF создать собственную функцию рекрутинга, чтобы действовать быстрее. Это помогло DF найти различных поставщиков для поиска талантов, разработать новый процесс собеседования, четко определить, какие роли нужны на каждой должности, и создать скоринговую карту для оценки каждого человека. Команда создала воронку талантов, которую она отслеживала каждый день. Если раньше на поиск одного дизайнера уходило от трех до четырех месяцев, то недавно созданная команда при поддержке мозгового центра смогла найти почти 20 лучших дизайнеров менее чем за три месяца.

Мозговой центр в азиатской компании по оказанию финансовых услуг выполнял дополнительную функцию, используя подход типа «shark tank» (аквариума с акулами) при рассмотрении бизнес-кейсов для предлагаемых изменений в бизнесе. Мозговой центр выбирал те проекты, которые отвечали ряду критериев, включая те, которые могли бы оказать наибольшее влияние и которые имели активную поддержку в виде людей и соответствующего финансирования со стороны бизнес-юнита. Если предложение было одобрено, бизнес-юнит направлял команду, и DF выделялось финансирование для начала работы над инициативой.

Приступая к работе

Компаниям, которые хотят создать операционную модель на основе Цифровых Фабрик, чтобы изменить бизнес, необходимо предпринять следующие взаимосвязанные шаги:

1. Начните с двух миссий хотя бы в одном DF, поставив цель добиться кардинально иного и улучшенного результата за 16 недель. Если это невозможно сделать за 16 недель, значит, вы мыслите неправильно.

2. Сформулируйте набор миссий, которые будут способствовать реализации четкой бизнес-стратегии, и метрики, которые вы будете использовать для отслеживания прогресса.

3. Выделите достаточно времени для согласования с руководителями функциональных и бизнес-подразделений нового способа работы на Цифровых Фабриках. Это включает в себя обращение за поддержкой ко всем функциональным подразделениям, которые потребуются для более гибкой работы в будущем, включая IT, комплаенс, маркетинг и юридическое отдел.

Многие компании масштабировали свои agile-подразделения с впечатляющей скоростью. Но скорость — это только начало. Для раскрытия истинной ценности цифровых технологий потребуется быстрое масштабирование методов работы в широких масштабах. Такие изменения не обходятся без рисков, но в цифровом мире стоять на месте –– самый большой риск из всех возможных.

В статье использованы материалы исследований отчётов McKinsey & Company

По всем вопросам пишите в Telegram

Как и многие другие широко используемые фразы, «цифровая трансформация» превратилась в универсальный термин, который означает разные вещи для разных людей. Это проблема. Цифровая трансформация крайне важна для организаций, чтобы не только конкурировать, но и выжить. Если руководители не могут четко определить, что такое цифровая трансформация, и выстроить свою организацию вокруг конкретной программы, они не могут рассчитывать на успех.

Цифровые преобразования отличаются от обычных бизнес-преобразований как в малом, так и в большом. Во-первых, бизнес-преобразования обычно заканчиваются после достижения нового поведения. Цифровые преобразования, с другой стороны, - это долгосрочные усилия по перестройке того, как организация постоянно совершенствуется и изменяется (и это означает действительно долгосрочные усилия; большинство руководителей будут находиться на этом пути до конца своей карьеры). Это связано с тем, что технологии не только все больше интегрируются в бизнес, но и постоянно развиваются. Например, учитывая растущее значение искусственного интеллекта в генерировании бизнес-инсайтов и обеспечении логики принятия управленческих решений, любая цифровая трансформация должна быть также и AI трансформацией.

В этой статье покажу вам, что успешные цифровые преобразования зависят не столько от того, как компании используют digital-технологии, сколько от того, как они становятся цифровыми.

Какие возможности необходимы для того, чтобы ускорить цифровую трансформацию?

Успешная цифровая трансформация требует целого ряда скоординированных действий. Консалтинговая компания McKinsey в своей новой книге «Rewired» выделяет шесть возможностей, критически важных для успешной цифровой трансформации:

• Способность разработать четкую стратегию, ориентированную на ценность для бизнеса. Компании должны сосредоточить свои преобразования на конкретных областях (клиентские пути, процессы или функции), которые генерируют значительную ценность для бизнеса. Преобразования должны осуществляться в соответствии с «дорожной картой», в которой подробно описаны решения и ресурсы, необходимые для осуществления изменений в приоритетных областях.
• Сильная кадровая база с собственными инженерами. Ни одна компания не может передать свой путь к цифровому совершенству на аутсорсинг. Быть цифровой – значит иметь собственную команду «цифровых талантов», работающих бок о бок с коллегами по бизнесу. Лучшие программы по работе с цифровыми талантами выходят далеко за рамки найма: они должны включать в себя ценностные предложения для сотрудников, которые привлекают и удерживают лучших талантов; гибкие и цифровые HR-процессы для поиска, управления и обучения талантов; и здоровую среду, в которой лучшие таланты процветают.
• Операционная модель, которая может масштабироваться. Цифровые преобразования зависят от межфункциональных команд, объединяющих людей со всей компании. В большинстве компаний уже есть несколько таких команд, но масштабирование для поддержки сотен или тысяч таких команд требует новой операционной модели. Следует рассмотреть три основные операционные модели: «digital-фабрика», модель продуктов и платформ и модель гибкости в масштабах всего предприятия.
• Распределенная технология, позволяющая командам самостоятельно внедрять инновации. Технологии в организации должны облегчить командам постоянную разработку и выпуск цифровых инноваций для пользователей. Чтобы это произошло, организации должны способствовать созданию распределенной технологической среды, в которой каждая команда может получить доступ к данным, приложениям и инструментам разработки программного обеспечения, которые им необходимы. Последние технологические достижения могут помочь в создании такой распределенной среды - это продуманное использование API для отключения приложений, доступность инструментария для разработчиков, выборочный перенос высокоценных рабочих нагрузок в облако и автоматизация создания инфраструктуры.
• Доступ к данным, которые команды могут использовать по мере необходимости. Надежные и актуальные данные имеют решающее значение для успешных цифровых преобразований. Архитектура данных должна создавать данные, которые легко доступны командам в организации, а также постоянно оцениваться и обновляться. Для обеспечения такой возможности требуется надежное управление. Основным элементом является продукт данных, который структурирует различные части данных в целостную единицу, которая может быть легко использована различными командами и приложениями.
• Уверенное внедрение и управление изменениями. В прошлом цикл внедрения технологии представлял собой линейный процесс сбора требований, разработки решений, тестирования, а затем обучения конечного пользователя. Этот процесс часто приводил к низкому уровню внедрения и, в конечном счете, к низкой ценности для бизнеса. Цифровые преобразования следуют гораздо более итеративному процессу проектирования, создания прототипов, сбора отзывов и улучшения решения, чтобы оно могло полностью раскрыть потенциал ценности. Как правило, на каждый доллар, потраченный на разработку цифрового решения, необходимо потратить еще как минимум один доллар на внедрение изменений в процессы, обучение пользователей и инициативы по управлению изменениями. Компаниям следует задуматься о внедрении и масштабировании в самом начале трансформации, чтобы иметь возможность заложить ресурсы, необходимые для осуществления изменений.

Цифровая трансформация не может быть успешной без скоординированных действий во всех этих областях.

Что такое «домен» и почему он важен?

Вероятность успеха цифровых трансформаций значительно выше, если команды сосредоточены на изменении целых областей (например, пути клиента, процесса или функциональной области), а не только на сценариях использования (отдельный шаг в рамках области, например, ответ на звонок службы поддержки). Фокус на доменах способствует эффективным изменениям, поскольку он охватывает все связанные с ними виды деятельности для создания комплексного решения. Поэтому вместо того, чтобы сосредоточиться только на одном этапе процесса - например, на создании процесса открытия клиентом банковского счета через приложение - домен будет включать в себя все остальные действия (настройку счета, верификацию, автоматизацию рабочего процесса и т.д.), необходимые для открытия счета. Учет всех этих других действий - это то, что позволяет решению обеспечить свою ценность. Домен должен быть достаточно большим, чтобы быть ценным и заметным для компании, но достаточно маленьким, чтобы его можно было преобразовать, не слишком полагаясь на другие части бизнеса. Управление взаимосвязью вариантов использования и решений внутри домена - один из ключей к успеху трансформации.

Какую роль может играть AI (искусственный интеллект) в цифровой трансформации?

AI, и особенно генеративный AI, меняет методы работы и создания ценности компаний, открывая огромные возможности, включая создание контента, новые открытия (особенно в таких областях, как фармацевтика и химическая промышленность) и кодинг (программирование).

Но можно легко отвлечься на «блестящие новые игрушки». Уроки прошлых технологических инноваций по-прежнему актуальны: ценность приносит четкое понимание бизнес-целей и того, как технология может помочь в их достижении. Важно экспериментировать и быстро учиться, но также важно не поддаваться искушению разработать сценарии использования с помощью новой захватывающей технологии, которая в итоге не создает ценности для бизнеса.

Создание ценности с помощью генеративного AI требует тех же сильных компетенций, которые необходимы для успешной цифровой трансформации, включая четкую стратегию, собственный кадровый резерв в области цифровых технологий, а также адаптивную и масштабируемую операционную модель. И это не просто одномоментное решение: компаниям, которые хотят включить генеративный AI в свои ценностные предложения, необходимо постоянно пересматривать свои дорожные карты цифровой трансформации и пересматривать приоритетные решения, чтобы определить, как новые итерации моделей генеративного ИИ могут поддержать их цели.

Каковы ключевые роли руководства в цифровой трансформации?

Успешная цифровая трансформация затрагивает широкий спектр функций организации, чтобы они могли работать вместе по-новому. Это требует масштабных и скоординированных инвестиций. Единственный человек, который может обеспечить такой уровень устойчивых изменений, – это CEO (генеральный директор). Одна из важнейших задач генерального директора - обеспечить согласованность, приверженность и подотчетность команды руководителей. Без этого прогресс в области цифровых преобразований может быстро застопориться.

Важнейшие задачи стоят и перед топ-менеджерами, руководителями департаментов и бизнес-юнитов. Если речь идет о технологиях, то главный CIO (Chief Information Officer) – Информационный директор обычно фокусируется на улучшении внутренней работы компании с помощью технологий. CTO (Chief Technology Officer) – Технический директор обычно работает над улучшением предложений для клиентов с помощью технологий. CDO (Chief Digital Officer) – Digital-директор во многих случаях выступает в качестве соруководителя преобразований и обычно работает с цифровыми технологиями и технологиями искусственного интеллекта для создания нового цифрового опыта для пользователей. HR - Главный специалист по кадрам играет решающую роль на ранних этапах трансформации для привлечения цифровых талантов и внедрения методов управления талантами, которые позволят развивать и удерживать цифровые таланты, в то время как CFO (Chief Financial Officer) – Финансовый директор контролирует бизнес-кейс трансформации и отслеживает стоимость реализации проекта. Наконец, CRO (Chief Risk Officer) – Специалист по рискам должен руководить интеграцией проверки рисков в процесс разработки и понимать, как реагировать на новые риски, такие как конфиденциальность данных и кибербезопасность, которые может породить цифровая трансформация и AI.

Как узнать, работает ли цифровая трансформация?

На удивление бывает сложно понять, как проходит цифровая трансформация. Без надлежащего отслеживания и измерения результатов руководителям будет трудно управлять эффективностью и убедиться, что происходящие изменения создают ценность.

Знать, что измерять – это половина успеха. При цифровой трансформации ключевые показатели эффективности (KPI) обычно делятся на три категории:

• Создание стоимости. Цифровые решения, как правило, нацелены на один или несколько операционных KPI, которые обычно можно перевести в финансовые выгоды.
• Здоровье команды. Многие цифровые преобразования проходят медленнее, чем планировалось изначально, потому что их команды недоукомплектованы, они не внедрили современные методы работы, такие как Agile, или им не хватает критически важных возможностей, таких как управление продуктом и дизайн пользовательского опыта. По моему опыту, высокоэффективные high-performing команды могут быть в пять раз более продуктивными, чем низкоэффективные.
• Прогресс в управлении изменениями. Эти показатели измеряют прогресс в создании новых возможностей и здоровье самой трансформации. Мобилизуем ли мы команды в соответствии с планом? Вовлечены ли люди? Наращиваем ли мы потенциал и таланты? Легко ли люди используют разрабатываемые технологии, инструменты и продукты? По моему опыту, идеальное – враг хорошего при управлении изменениями.

Какие компании успешно справляются с этой задачей?

Чтобы стать «цифровой», каждая компания должна перестроить свою работу. Когда-то Amazon была еще одним стартапом: чтобы стать лидером отрасли, ей пришлось годами инвестировать в свои технологии, данные, управление эффективностью и кадровые практики. Хорошая новость заключается в том, что успешные цифровые преобразования – это не только прерогатива технологических титанов. Устоявшиеся компании всех видов могут быть успешными на пути цифровой трансформации. И вот вам три примера:

Медедобывающий гигант Freeport-McMoRan открыл новый уровень производительности, создав и внедрив модель искусственного интеллекта на обогатительной фабрике в штате Аризона. Руководство поставило перед собой цель увеличить объем производства меди на предприятии без огромного вливания капитала. Компания собрала межфункциональные команды для создания, тестирования и итераций модели ИИ, изменив культуру, чтобы сосредоточиться на быстрых итерациях и постоянном совершенствовании. Компания Freeport-McMoRan назначила старшего продакт-менеджера для координации работы команд и улучшения распределения ресурсов между рабочими группами, назначила финансового директора для управления отслеживанием воздействия и отчетностью, а также внедрила систему ежеквартального планирования (аналогичную ежеквартальным бизнес-обзорам), в рамках которой высшие руководители компании собирались вместе для определения целей и ключевых результатов, а также для концентрации ресурсов на приоритетных направлениях.

Компания Vistra, один из крупнейших производителей электроэнергии в США, построила многослойную нейросетевую модель для повышения общей эффективности, повышения надежности и снижения выбросов. Модель проанализировала данные за два года работы станции и узнала, какая комбинация факторов оптимизирует эффективность станции в каждый конкретный момент времени, преобразовав их в механизм на базе искусственного интеллекта, который каждые 30 минут генерирует рекомендации для операторов по повышению тепловой эффективности станции и продлению срока службы активов. Ключом к успеху этого подхода стало создание возможностей для масштабирования решений (например, инфраструктуры машинного обучения и эксплуатации для стандартизации и поддержки моделей), чтобы их можно было легко применять и адаптировать к каждой станции в сети Vistra. Межфункциональная команда, включающая операторов станций, специалистов по обработке данных, переводчиков аналитики и экспертов по энергетическим процессам, обеспечила быструю разработку, высокое качество моделей и их внедрение.

Бот на основе Искусственного Интеллекта помог команде Emirates Team New Zealand выиграть свой четвертый Кубок Америки в 2021 году. Используя глубокое обучение с подкреплением, бот узнал, как стать профессиональным яхтсменом. Это произошло благодаря объединению усилий моряков и специалистов по обработке данных для разработки и обучения ботов, чтобы они могли динамично обучаться и добиваться большей точности благодаря постоянной обратной связи. Команда потратила много времени на то, чтобы определить правильные модели обучения, как лучше тренировать бота и как правильно установить защитные ограждения. Чтобы обеспечить необходимый масштаб вычислений, команда разместила многие боты и приложения в облаке.

Rewired: Руководство McKinsey по преодолению конкуренции в эпоху цифровых технологий и искусственного интеллекта

Если кому-то интересно, книгу «Rewired: Руководство McKinsey по преодолению конкуренции в эпоху цифровых технологий и искусственного интеллекта» можно приобрести пока только в оригинале (на английском языке) в Amazon или в издательстве Barnes & Noble

В статье использованы материалы исследований отчётов McKinsey & Company

По всем вопросам пишите в Telegram