— Как вы оказались в нефтегазовой отрасли?

В детстве я мечтала об экспедициях, хотела добраться до Северного полюса, изучать Арктику. Поэтому после школы поступила на географический факультет. Правда, уже к окончанию второго курса начала задумываться о том, что стоит получить еще одну специальность.

Благодаря отличной успеваемости на географическом факультете, ректор разрешил мне параллельно учиться в двух вузах, чтобы не терять целый учебный год. Я поступила в Пермский политехнический университет на экологический факультет, выбрав специальность «Экономика природопользования». В те же годы я активно изучала иностранные языки и участвовала в межвузовских экопроектах. Мы выезжали на Урал, исследовали озеро Песчаное и многое другое. Это позволяло мне отчасти реализовывать свою тягу к путешествиям.

— Карьера начиналась в офисе или вам довелось поработать в полях?

Получив два диплома, я сразу поехала на промысел в Полазну. Меня взяли оператором по добыче. При трудоустройстве руководитель предупредил, что экологом без знания производства меня не возьмут, сначала нужно поработать в поле. Поэтому первое время я буквально ходила по пятам за опытными мастерами, внимательно наблюдая за технологическими процессами. Позже работала оператором на установке предварительного сброса воды, затем диспетчером по транспорту. Так, пробуя себя в разных направлениях, изучала работу на месторождении, а самое главное — знакомилась с людьми.

Вскоре меня забрали с промыcла и перевели на должность инженера по охране окружающей среды, а через пару лет уже пригласили работать в корпоративный центр компании в Перми.

— Расскажите про ваш первый опыт работы в международном проекте.

Это было в 2004 году, в Узбекистане. Я присоединилась к команде столь масштабного нефтегазового проекта, для которого правительство республики привлекло зарубежных инвесторов и кредитные средства международных банков. Именно поэтому интерес к нему со стороны госорганов и общественности были очень высоким, особенно это касалось экологических аспектов.

Актив, на котором я работала, стал первым в этой стране, получившим лицензию на закачку жидких отходов в подземные горизонты. Мы построили первый полигон для утилизации буровых отходов и использовали продукты переработки буровых шламов в дорожном строительстве. Актив подтвердил свое соответствие международным стандартам ISO 14001 и OHSAS 18001 (теперь ISO 45000) по управлению профессиональным здоровьем, безопасностью и экологией.

Должна признаться, внедрять передовые решения в производственной сфере и при этом быть женщиной-руководителем (особенно в регионе со сложившимися культурологическими устоями) совсем не просто — внимание и требования к моим компетенциям были повышенными. Но я всегда чувствовала поддержку и доверие со стороны руководства и мне везло с наставниками.

В компании особенно ценили инициативность и командную работу. Ежегодно нужно было доказывать свою эффективность через измеримые результаты: от прорывных экологических решений, до экономии средств и оптимизации сроков ввода объектов. Этот принцип открывал возможности для профессионального и карьерного роста. Кроме того, важно было постоянно проявлять инициативу: участвовать и побеждать в отраслевых конкурсах, подтверждать лидерские позиции, чтобы укреплять имидж компании в отрасли и за рубежом.

— Какие еще международные проекты были в вашей карьере?

Мне дважды довелось работать на проектах Узбекистана, потом меня привлекли к деятельности в международном консорциуме в Венесуэле. Это позволило сравнить лучшие отраслевые практики и подходы российских ВИНКов, подарило бесценный профессиональный опыт. Я увидела, что бизнес-процессы, схемы принятия решений в разных компаниях могут кардинально отличаться. А еще этот период дал четкий ответ на вопрос: есть ли жизнь за пределами компании, в которой я выросла как специалист. Оказалось — есть. Есть активы и проекты, куда хочется идти, и которые открывают новые горизонты.

После Венесуэлы я присоединилась к проекту в Ираке, затем работала в Дубае, где вновь занималась развитием комплексной системы управления охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды (HSE). В 2016 году вернулась в Россию. Меня пригласили в «Газпром нефть» заняться развитием культуры безопасности в компании.

— Расскажите подробнее, какие задачи перед вами стояли?

Задача моей команды была не в том, чтобы просто внедрить международные практики, а изменить подход к безопасности, сделать это личной ответственностью каждого. Мы начали с основ поведенческой безопасности. Ввели практику стоп-карт, чтобы любой сотрудник мог остановить работу, если видит какие-то риски. Дополнили доступными каждому работнику инструментами вмешательства в опасные действия и условия, чтобы предупреждать происшествия, а не разбирать последствия. И сегодня на производстве нет специалиста, у которого в телефоне не установлено приложение «Сканер».

Особое внимание уделялось оперативному управлению рисками линейными руководителями — ежедневным процедурам, планированию, принятию решений прямо на местах. Важно было не только создать инструменты, но и донести их суть до каждого. Поэтому были полностью обновлены учебные программы, мы выезжали с тренингами на площадки: и к своим сотрудникам, и к подрядчикам. По сути, мы не просто внедряли процессы, мы создавали среду, в которой безопасность становится естественной частью работы, осознанным выбором команды.

Параллельно пересматривали систему мотивации — так, чтобы безопасность стала не просто формальным требованием или одним из финансово-операционных показателей в производственном контракте, а реальным приоритетом для всех. Запускали конкурсы и рейтинги, которые вовлекали и линейный персонал, и руководителей, и целые трудовые коллективы.

— Имея богатый международной опыт работы, как вы считаете, отличается ли отношение к женщинам-руководителям в зарубежных и российских компаниях?

Работая в международных проектах, я часто наблюдала, что в командах примерно одинаковое количество женщин и мужчин. Доступ к тренингам, программам развития одинаков для всех. Этот же принцип гендерного равенства я наблюдаю в «Газпром нефти». В нашей компании я всегда чувствовала искренний интерес и поддержку со стороны коллег и руководства. И мне повезло видеть перед собой примеры сильных женщин-руководителей. Их опыт наглядно доказывал, что достигать карьерных высот — реально.

Отмечу, что в сфере безопасности женщинам, возможно, даже проще проявить себя. Потому что, как правило, мы более эмпатичны, нам легче найти подход к людям, и подчас мы тоньше чувствуем риски. А вся философия безопасности строится именно на понимании человеческого фактора. Это уже не просто правила и инструкции.

— Какой момент в своей карьере вы считаете ключевым?

Думаю, таким переломным моментом стало решение уехать на первый международный проект, в Узбекистан. Несмотря на стабильную работу в родном городе, поддержку семьи и ясные перспективы, я не испугалась изменить свою жизнь, увидеть в этом возможности для роста. Этот проект открыл мне путь к уникальному профессиональному опыту.

— Какие качества вы особенно цените в сотрудниках? Что для вас особенно важно в работе с командой?

Для меня важно доверие внутри команды, между руководителем и подчиненным. Я очень ценю, когда ко мне приходят не только с проблемой, но и с вариантами решений, пусть даже в виде «полуфабриката». Пробовать, предлагать новое, учиться на своих ошибках, а ещё важнее на своих достижениях. Не бояться использовать креативный подход даже в таких, на первый взгляд, регламентированных сферах, как производственная безопасность. Ведь то, что вчера казалось невозможным, сегодня нас окружает. Пример этому — возможности искусственного интеллекта.

— Что бы вы посоветовали коллегам, особенно женщинам, которые сейчас только начинают свой карьерный путь?

Не бойтесь дерзать. Предлагайте свои идеи, задавайте вопросы, интересуйтесь проектами, выходите за рамки своей зоны ответственности. Именно так находится дело по душе, и строится карьера.

Вокруг вас много опытных коллег и руководителей, которые открыты к диалогу. Не бойтесь просить обратную связь, советоваться, перенимать их опыт. Участвуйте в обучении, корпоративных программах, волонтёрских инициативах. Пробуйте себя в роли модераторов или внутренних тренеров, потому что только передав знания, можно совершенствовать свою компетентность.

— Сергей Анатольевич, из чего состоит ваша работа? Давайте попробуем объять необъятное и описать основные направления.

— Я в душе, видимо, художник — в моей работе, как в живописи: есть широкие мазки, которые задают масштаб и форму, а есть тонкие штрихи. Из «широких мазков»: капитальный ремонт объектов, организация питания — кормим 800 человек три раза в день, социально-бытовое сопровождение работы промысла, куда входят приемо-сдаточный пункт, Западно-Мессояхский участок и Находка, взаимодействие с партнерами.

А мелких «штрихов» сотни — от обеспечения комфорта в общежитиях и административных комплексах до приемки продуктовых поставок и помощи в организации корпоративных мероприятий. В основе всего этого — работа с людьми, живое общение.

В штате подрядной организации, которая занимается питанием и клинингом, около 130 человек, плюс бригады, с которыми мы взаимодействуем точечно, так что работа службы социально-бытового обеспечения производства (СОП) — это практически круглосуточный живой процесс. Весь объем задач мы решаем вместе с коллегой из второй вахты, Сергеем Огриным, и замечательной командой на промысле и в офисе, сплоченной годами совместной работы, колоссальным опытом, желанием помогать людям. В нашей службе каждый — на вес золота, каждый — профессионал!

— Из реализованных проектов с вашим участием чем больше всего гордитесь?

— Особенно радуют проекты, которые принесли пользу и радость многим людям, всей «Мессояхе». Из последнего — реновация административных блоков в вахтовом жилом комплексе и центральном пункте сбора нефти. Там появились новые стильные и комфортные пространства. На мой взгляд — получилось здорово!

В работе специалиста СОП самое важное — чтобы соцбыт был отлажен до такого уровня, когда люди просто не замечают вложенных в это усилий: еда — вкусная и разнообразная, вода — чистая, подушки и матрасы — удобные, в общежитиях тепло и уютно, спорт — каждый день.

Для нефтепромысла, который работает в арктической автономии, вопросы соцбыта — это в первую очередь, основа безопасного производства. Горячий борщ и комфортный отдых с этой точки зрения имеют не меньшую ценность, чем мероприятия в области производственной безопасности. Специалисты административно-хозяйственной службы это понимают и свою работу стараются делать хорошо, с полной самоотдачей.

— Что для вас относится к профессиональным табу, а что ставите в приоритет?

— В приоритете — все, что касается благополучия и комфорта человека. И это не столько профессиональная обязанность — хотя и она тоже, сколько внутренняя потребность. Мы с командой всегда думаем о том, что можно улучшить, и в этом стараемся ориентироваться на обратную связь от людей. Если что‑то получается усовершенствовать без дополнительных ресурсов — делаем это сразу. Коллеги и партнеры знают, что ко мне всегда можно обратиться напрямую.

Что касается табу, то сюда относится все, что связано с конфликтами и недопониманием. Стараюсь пресекать их еще «на дальних подступах», в самом зачатке, потому что нет ничего более разрушительного и опасного для общего дела и атмосферы в команде, чем недоговоренности и недоверие.

Еще не люблю оставлять незавершенные дела — дома потом постоянно крутишь это в голове, очень выматывает. Нравится, когда за время вахты команда успела сдать «под ключ» какие‑то важные проекты — сразу легко на сердце.

— Сегодня часто можно услышать, что высокие нагрузки приводят к профессиональному выгоранию. Как вам удается сохранять интерес к работе при таком объеме разноплановых задач?

— Мне кажется, что причина выгорания кроется не в количестве и качестве задач, а в отсутствии интереса и в каком‑то смысле любви к тому, что делаешь. Еще очень сильно истощают неудачи и отсутствие результата. А когда все получается — выгорать некогда. Да и люди, с которыми работаешь плечом к плечу, держат в тонусе, нельзя их подвести.

— А где учат на начальников служб соцбыта? Что в вашем случае было стартом карьеры?

— У нашей профессии нет учебной кафедры. Я вообще на севере начинал с работы электромонтера третьего разряда в «Славнефть-Мегионнефтегазе», через какое‑то время стал бригадиром. В 2001‑м было создано управление «Соц-нефть», которое обслуживало больше 25 месторождений в Мегионе и за его пределами, а это 30 административных комплексов, 32 столовых, 40 общежитий, гостиницы, спортивный комплекс, тысячи людей.

Там я сначала стал механиком, главным инженером, потом какое‑то время руководил управлением, возглавлял департамент соцразвития. В какой‑то момент понял, что практически вся жизнь проходит на работе и надо что‑то менять. Переход в «Мессояханефтегаз» совпал с переездом в Тюмень. Новый дом, новая работа, новая команда — буквально новая жизнь, которая приносит мне огромную радость.

Каждый раз я еду на Мессояху с искренним удовольствием, предвкушаю, сколько всего интересного меня ждет. За несколько дней до вылета прокручиваю в голове список дел на ближайший месяц, думаю о том, как лучше все организовать, о людях, с которыми снова увижусь — это моя вторая семья, без натяжки.

У нас на Мессояхе как‑то все по‑человечески устроено, все друг к другу относятся с уважением и доверием, работают честно. Для улучшения условий на вахте руководство не жалеет ресурсов. Для меня как начальника службы соцбыта это очень важно.

Если хотите задать свой вопрос Сергею Шевчуку или рассказать о лучших практиках в своей компании — пишите в наш бот обратной связи в Telegram или на почту proekt_most@gazprom-neft.ru

Разведка и добыча углеводородов — это игра на опережение, где ставка высока, а неопределенность царит на каждом этапе. От первых проб бурения до промышленной эксплуатации проходит 5-7 лет, и за это время сценарии могут перевернуться с ног на голову. Чтобы держать ситуацию под контролем, в нефтегазовой отрасли появился цифровой двойник — виртуальная модель, которая не просто отображает реальность, но и предсказывает будущее, помогая принимать точные и своевременные решения.

Что такое цифровой двойник

Цифровой двойник — это живая, постоянно обновляемая виртуальная копия объекта или процесса. Представьте пласт: на старте — лишь 3-5 параметров, например — толщина, проницаемость, пористость. Но со временем модель насыщается данными, и вот уже десятки, сотни, тысячи параметров рисуют полную картину. Это не статическая схема — это эволюционирующий организм, который «учится» и адаптируется.

Но давайте не путать сложность с эффективностью. Когда счет идет на часы, управлять процессами легче с упрощенной моделью, содержащей 5-10 ключевых параметров. А для стратегических задач, где расчеты занимают недели, нужны детализированные модели с тысячами переменных. Главное — баланс: максимальная точность при минимальном времени обработки.

От пласта до промысла

Настоящий цифровой двойник — не просто модель одного пласта или скважины. Это целая экосистема, объединяющая все элементы добычи: пласт, скважины, трубопроводы, инфраструктуру. Как оркестр, где каждый инструмент звучит в унисон, но только под чутким управлением дирижера.

Что это нам дает? Возможность просчитывать тысячи сценариев и выбирать лучший. Настроить модель под конкретную бизнес-задачу. Увеличить добычу, минимизировать риски, спрогнозировать поведение месторождения — все это становится возможным с цифровым двойником.

Как ИИ помогает двойнику «выигрывать»

Цифровой двойник — не просто модель, это игрок на поле, которому нужен интеллект, чтобы стать чемпионом. Представьте хоккеиста Александра Овечкина. У него есть скорость, реакция, бросок. Но главное — он умеет комбинировать свои навыки в зависимости от ситуации. Так должен действовать и цифровой двойник: сам по себе он лишь инструмент, у которого есть хоккейная форма и клюшка, но с искусственным интеллектом (ИИ) двойник становится настоящим стратегом.

ИИ анализирует режим работы скважин, предсказывает осложнения, оптимизирует добычу. Он видит наперед: если давление падает, значит, стоит изменить режим. Он адаптируется и подстраивается, как опытный спортсмен в игре.

Цифровой двойник как экосистема

Представьте нефтепромысел, где тысячи скважин работают в разном режиме. Каждая добывает, копит, останавливается — и все это надо синхронизировать, чтобы не перегружать трубопровод. Здесь цифровой двойник выходит на передовую: он управляет системой, балансирует потоки, делает так, чтобы вся инфраструктура работала с максимальной эффективностью.

Выигрывает благодаря цифровому двойнику не только бизнес, но и люди. Если раньше оператору приходилось вручную проверять все параметры, теперь он видит рекомендации на экране и на их основании принимает решения. Цифровой двойник берет на себя рутину, а человек сосредотачивается на решении нестандартных задач, в его работе появляется больше пространства для развития и инженерного творчества. Это не просто автоматизация — это новый уровень управления добычей.

Заключение

Что дает нефтяным компаниям работа с таким суперцифровым двойником? В первую очередь — это надежная основа для решения задач, связанных с долгосрочным развитием бизнеса. Имея цифровую модель, мы можем анализировать множество сценариев и выбирать наиболее эффективные пути развития.

Внедрение таких технологий позволяет не только повысить эффективность добычи, но и освободить сотрудников от рутинных задач, чтобы они могли сосредоточиться на более сложных и важных решениях.

— Денис Кузьмич, давайте знакомиться: чем занимаетесь вы и ваша компания? Как давно сотрудничаете с «Газпром нефтью»?

— Наша компания занимается строительством – обустройством месторождений. С «Газпром нефтью» мы работаем продолжительное время: почти 10 лет – практически с основания – работаем с «Мессояхой» на Восточно-Мессояхском месторождении, работаем с «Меретояханефтегазом» на Тазовском месторождении, сотрудничаем с «Газпромнефть-Развитием».

Моя должность – руководитель службы охраны труда. Такие подразделения есть на каждом месторождении: помимо руководства, в них входит штат от трех до десяти специалистов на одну вахту. Моя карьера начиналась с простых вахт. Работы и обязанностей становилось все больше, поэтому мы стали расширяться и в итоге создали полноценную службу.

— Как появилось понимание, что к организации быта на объектах нужно применять новые подходы?

— Внедрять улучшения не такая сложная задача, когда руководство понимает их необходимость. Наш генеральный директор Александр Львович Самодед в свое время тоже работал по вахтам. Как и заместитель генерального директора Денис Николаевич Попов – мы вместе начинали и строили Тямкинское месторождение. Мы на личном опыте прошли весь путь рядового сотрудника и точно знаем, каково жить в вагончике. Наши сотрудники проводят на вахте больше времени, чем дома, и своими действиями мы пытаемся хотя бы приблизить условия пребывания на объектах к комфортным домашним.

— Поделитесь на примерах, как вам это удается?

— Когда мы мобилизовались на Восточно-Мессояхское месторождение, там был городок из 15 вагончиков. Со временем поняв, что предстоит расширяться, и рабочего персонала будет больше, мы задумались, где и как эти люди будут жить. Поэтому обратили внимание на модульные общежития, которые быстро собираются и разбираются. Купили одно – проверить в эксплуатации. На следующий год закупили еще одно, затем остальные. Использование модульных общежитий дало свои результаты – людям стало удобно. Появились душевые, умывальники, стиральные машины. Кроме того, мы смогли развести женский и мужской персонал по разным общежитиям.

Также была поставлена задача организации питания. Здесь мы действовали, как строители: возвели отдельный варочный цех с залом для приема пищи, установили уже знакомый нам по другим месторождениям надувной ангар. Кроме этого, мы не просто обеспечили коллег теплым помещением, но и выстроили процессы: подсчитали, сколько в среднем занимает прием пищи, и организовали логистику в столовой так, чтобы люди успевали сменять друг друга, не создавая очередей с подносами в руках.

Отдельное внимание уделили санитарно-бытовым нормам. Как только поставили городок, провели анализ воды, сделали пробы и установили минерализатор в систему водоочистки. Питьевую воду мы очищаем сами, и она у работников в постоянном доступе без ограничений.

Одним из требований заказчика были передвижные сушилки для спецодежды, и тут мы снова применили строительный подход. Мы прекрасно понимали, что такое индивидуальные сушильные шкафы, но на пике у нас работало 2500 человек. Простой подсчет показывал, что если закупить каждому сотруднику такой шкаф, то территории, выделенной нам под размещение городка, не хватит. Мы построили три сушилки и завели в них водяное отопление. Весь наш городок отапливается одной котельной, и все здания мы связали единой «артерией».

Следом мы задались вопросом: а что, если людям не возить спецодежду с собой с вахты на вахту? Так у нас появилось еще одно здание – склад приема и выдачи рабочей спецодежды. Там новые сотрудники получают спецодежду, а действующие оставляют ее, когда уезжают на межвахтовый отдых. На складе работают специалисты, которые следят за порядком, нормами хранения – развешивают вещи по номерам, а если одежда требует ремонта, сдают ее в пошивочный цех, восстанавливают и возвращают к приезду работника.

Для впервые прибывающих на вахту мы установили указатели и создали простую цифровую карту, которую можно открыть в смартфоне по QR-коду и ориентироваться в городке: понять, что где находится, как пройти в общежитие, где искать вещевой склад.

Еще одно решение, которым мы гордимся – зоны отдыха. Для этого мы закупили отдельный надувной ангар. Разделили его, чтобы люди могли заниматься на тренажерах, играть в настольные игры или читать, не мешая друг другу. Там каждый может найти себе занятие по душе.

На самом деле у нас выросла целая инфраструктура. Есть служба энергетики и отдельная служба коменданта, ведь для поддержания комфортной жизнедеятельности городка нужно минимум 15-20 человек. Получился аналог ТСЖ и управляющих компаний, но в строительном городке.

— Знаем, что вы следите не только за бытом, но и за развитием сотрудников.

— Проведя анализ обученности наших сотрудников и работы отраслевых учебных центров в целом, мы поняли, что не можем полностью контролировать организации, которые дают им первоначальные знания. Поэтому решили получить собственную лицензию на обучение. Создали подразделение «ПремьерЗнания» внутри организации, построили учебный класс. Первый появился на Восточно-Мессояхском месторождении, а все последующие уже включались в типовой проект обустройства городка. В учебных классах мы проводим обязательное обучение для сотрудников: занятия по работе на высоте, обучение по охране труда и первой помощи, учебно-тренировочные занятия.

И если обучение работам на высоте – это требование законодательства, то к отдельным областям коллеги сами проявляют интерес и приходят учиться. Например, монтажники 4-го и 5-го разряда, которые хотят повысить квалификацию до 6-го: записываются, создают группы, изучают материалы, чтобы получить удостоверение.

Люди могут учиться на стропальщиков, помощников бурильщиков, бурильщиков 4-го разряда, которые занимаются бурением, разработкой лидерных скважин для строительства оснований.

Наш учебный центр работает на регулярной основе, есть постоянное расписание, установлена система «Олимпокс» для сдачи экзаменов. Внутренними тренерами работают наши сотрудники – в основном специалисты по охране труда, которые частично заняты еще и как преподаватели. Мы сами контролируем обучение сотрудников и уверены, что в работе они применяют именно те знания, которые проверены нами.

— Какие у вас планы на следующие полезные обновления?

— Все перечисленное появилось не за один год – строилось по очереди, прирастало, исходя из новых потребностей и уровня развития компании. На «Мессояхе» работа заняла около 4 лет. Нашими соседями до переезда в свой городок были сотрудники «Мессояханефтегаза» и площади освобождались постепенно. Кроме того, каждое мероприятие по внедрению обновлений требует финансовых вливаний. Особенно в условиях автономии. Для того, чтобы вводить какие-то улучшения летом, мы должны выстроить четкий согласованный план действий – все закупить заранее и успеть привезти на место по зимнику.

Сейчас мы расширяемся на еще одном ямальском месторождении. В компании есть специалист, который занимается проектами и расчетами для последующего строительства городка. Мы уже возвели административно-бытовой корпус и три общежития. В новых общежитиях расширили комнаты, сделали их еще теплее. Строим очистные сооружения, проектируем полигон для обучения сотрудников работе на высоте, в планах возведение еще нескольких общежитий.

В ближайшем будущем есть планы по аттестации наших сотрудников как внутренних тренеров в периметре «Газпром нефти», также хотим аттестовать наш полигон для работ на высоте.

Для сотрудничества и обмена полезными идеями мы всегда открыты. Активно делимся своим опытом, поэтому к нам приезжают коллеги из других организаций – смотрят, как все устроено и для чего было сделано. Кроме того, внутри компании на постоянной основе мы проводим опросы и собираем пожелания. Обновления полезны и важны, но нужно, чтобы они происходили на регулярной основе. Благодаря активной обратной связи мы понимаем, что еще можно улучшить в бытовой жизни коллег.

Если у вас остались вопросы к Денису Охинько или вы хотите рассказать о лучших практиках в своей компании — пишите в наш бот обратной связи в Telegram или на почту proekt_most@gazprom-neft.ru.

Конструктор договоров (КД) облегчил работу по направлению разведки и добычи сотням специалистов, которые ежедневно составляют договоры для процедур закупок. Сегодня с его помощью можно за считанные минуты составить проект договора, который будет учитывать специфику конкретной сделки и особенности работы в определенном регионе.

Почему потребовалось обновление

Подход к созданию договоров, существовавший в компании, знаком многим: по часто заключаемым видам договоров утверждались типовые формы. Они разрабатываются один раз, согласовываются всеми подразделениями компании и доводятся к применению. Это хороший вариант оптимизации договорной работы – он существенно сокращает трудозатраты на подготовку и согласование, но в нашем случае этого было недостаточно.

Бизнес нуждается в более гибких решениях. Именно поэтому КД изначально создавался для сферы разведки и добычи, где используются сложные договоры подряда – на строительство (бурение) скважин, капитальный ремонт или обустройство месторождений. Выполнение таких работ имеет свои особенности и зависит от множества факторов, например, геологических характеристик или удаленности месторождений.

Кроме технических аспектов, на итоговое содержание договора влияет коммерческая стратегия: будет ли в договоре опцион на выполнение работ, планируется ли авансирование, субподряд, будет ли применяться банковское сопровождение. И это далеко не все.

Предстояло определить и учесть все параметры, влияющие на содержание договора, систематизировать их и выстроить порядок применения.

Как теперь строится работа с договорами

В системе три основных элемента: мастер-форма, конструктор договоров (КД) и методология.

Мастер-форма – это ядро системы управления договорами. Это типовые шаблоны договоров, разработанные в обычном текстовом редакторе, включающие в себя все существующие в компании параметры заключения договора. В мастер-форме одновременно присутствуют условия по авансированию и постоплате, по субподряду и ограничениям его применения и множество других взаимоисключающих условий. Каждое договорное условие должно содержать краткое описание применения – в каком случае оно будет включаться в договор. В таком виде мастер-форма публикуется в КД.

Конструктор договоров – это программа, которая автоматизирует выбор нужных условий для конкретного договора. На рынке представлено много сервисов, позволяющих собирать документы по заранее заданному алгоритму. Мы остановили свой выбор на отечественной разработке «FreshDoc. Конструктор документов». ИТ-решение на основе этой платформы адаптировано под требования и задачи нашей компании. Так, КД решает проблему ручного редактирования и позволяет собрать договор под требования конкретной закупки, исключая влияние человеческого фактора.

Методология работы с мастер-формами утверждена локально-нормативным актом компании и состоит из двух основных блоков.

Первый – описание требований к составлению и содержанию мастер-форм. В этом блоке описаны подходы к составлению мастер-форм и требования к введению их в действие.

Второй – описание бизнес-процесса администрирования мастер-форм. В этом блоке описано, кто и как создает мастер-формы, с кем необходимо согласовать документ перед загрузкой в КД, кто обеспечивает актуальность условий мастер-формы и что делать, если мастер-форма по конкретному виду работ больше не нужна.

Совокупность всех этих элементов обеспечивает точность и соответствие договоров запросам бизнеса и требованиям компании, сохраняя при этом гибкость и стандартизацию.

Как устроен Конструктор договоров

Сотрудник выбирает в КД вид заключаемого договора или вводит внутренний код услуги, к которому привязана его сделка. Система выдает результат поиска, и сотрудник переходит по ссылке.

Далее работа идет в одном окне: слева отображается анкета с вопросами, справа – текст будущего контракта. Сотрудник отвечает на вопросы анкеты, а параллельно, на основе его ответов, в тексте договора появляются или исчезают необходимые условия.

После заполнения анкеты можно скачать итоговый документ, защищенный от ручного редактирования. Приложения к договору также подбираются в зависимости от выбранных ответов.

Договор, скачанный из конструктора, считается типовым, поскольку его мастер-форма заранее согласована всеми профильными отделами компании. В дальнейшем, после завершения закупочной процедуры, требуется лишь сокращенное согласование документа – проверка тремя подразделениями: службой безопасности, финансовыми специалистами, контролирующими бюджет, и закупщиками, утверждающими окончательные условия.

Первые итоги проекта

Скорость, с которой производственные подразделения смогут приступить к выполнению производственной программы, зависит от эффективности договорной работы. Длительность заключения договора – один из параметров, влияющих на производственные и финансовые показатели компании. Так что сокращение срока на заключение договора – главное достижение проекта.

Внедрение КД повысило качество документов. Проект договора, скачанный из системы, защищен от свободного редактирования. В мастер-формы вошли выверенные и понятные договорные условия с четким разграничением ответственности сторон.

Кроме того, теперь специалист любого профиля может самостоятельно быстро и качественно составить сложный договор. Для этого больше не требуются специальных навыков подготовки юридических документов.

Также мы решили вопрос оперативного доступа сотрудников к актуальным редакциям мастер-форм. КД доступен сотрудникам компании из любого региона и часового пояса 24/7.

С помощью Конструктора в подразделениях разведки и добычи создано более 5000 договоров. Несмотря на достигнутые результаты проекта, уже видны и новые направления для улучшений как внутренних процессов, так и работы с контрагентами.

Источник: Клуб ОЦО

— Сергей Юрьевич, прежде чем обсуждать изменения, обратимся к основам: какие цели у процесса ОЭДК, и что он дает компании и партнерам?

— ОЭДК — стабильно работающий механизм во взаимоотношениях компании с партнерами. Для партнера — это больше, чем просто мнение. Это возможность оценить, в какой точке развития он находится сейчас, насколько компания удовлетворена его работой, насколько он ценен для рынка.

Механизм работы ОЭДК заключается в фиксации нарушений или отклонений при реализации контракта. И главное для нашей команды — смоделировать и внедрить такие решения, которые не просто усовершенствуют процесс оценки, но и будут эффективны, прозрачны и удобны для всех участников.

Мы понимаем важность этого процесса и стараемся развивать его, учитывая запросы участников и реалии рынка.

— Как разрабатываются и утверждаются критерии оценки? Насколько они гибки?

— Первый обязательный этап для каждой услуги, подключаемой к процессу, — создание оценочного листа. Он состоит из ключевых показателей эффективности (КПЭ). Их разрабатывает многопрофильная рабочая группа: представители корпоративного центра, дочерних обществ и центра развития управления исполнением договоров (УИД) «Газпром нефти», а также методологи ОЭДК. Они фокусируются на цифрах и фактах: алгоритмах расчета каждого критерия, пороговых значениях, единицах измерения, документах.

При этом каждый новый оценочный лист проходит апробацию в полевых условиях — полноту и обоснованность критериев тестируют в дочерних предприятиях несколько отчетных периодов. За это время, как правило, поступает обратная связь как от коллег из компании, так и от партнеров. На ее основе рабочая группа может изменить состав или значения показателей, если те работают некорректно. Так что формирование КПЭ — это взвешенный и прозрачный процесс, в котором участвуют все стороны.

— Как достигается объективность оценки? Влияет ли на нее человеческий фактор?

— Человеческий фактор может проявиться при первичном занесении данных для расчета КПЭ в оценочный лист. Например, если заказчик некорректно учтет непроизводительное время. Но важно, что внесение и подтверждение данных — двусторонний процесс, и контрагент может возразить, направить мотивированный отказ от подписания оценочного листа, приложить подтверждающие документы. И если недоработок с его стороны действительно нет, заказчик внесет в оценочный лист изменения — только тогда обе стороны подпишут его. Оспаривание, обсуждение оценки — обычная практика, которая подробно описана в положениях договора.

В одностороннем порядке лист может быть подписан, если контрагенту просто не нравится оценка, но аргументов для корректировки данных у него нет.

— Какие изменения произошли в процессе за последнее время?

— В этом году мы объединили всех пользователей ОЭДК внутри компании, а это более 20 дочерних предприятий и свыше 10 бизнес-подразделений, на одном информационном ресурсе. Разобщенные территориально и функционально сотрудники стали оперативно получать актуальную информацию по процессу: обновленные шаблоны оценочных листов, нормативные документы, результаты деятельности контрагента в разрезе услуги и предприятий, автоматизированные отчеты, статистику, новости и многое другое.

Для наших партнеров тоже существует «единое окно»: взаимодействуя с компанией по линии УИД в активах, они могут получать необходимую информацию по своей деятельности.

В течение года мы также активно работали с дочерними предприятиями и проводили выездные сессии методологов по обучению ОЭДК, разбирали сложные кейсы оценки. На будущий год готовим второй модуль обучающей программы.

— Изменились ли технически сами процедуры?

— Да. Во-первых, сформирован новый подход к реагированию на неудовлетворительные оценки. Теперь уже после первого месяца нахождения контракта в нецелевой — «красной» — зоне ОЭДК на него обращается особое внимание: формируется план корректирующих мероприятий, к которому привлекается владелец договора. Если через 6 месяцев ситуация не улучшается, то вопрос в обязательном порядке выносится на экспертный совет. Там принимается решение о дальнейшей работе с таким партнером.

Другое важное обновление — новый единый блок критериев производственной безопасности (ПБ) с дифференцированным подходом расчета проактивных и реактивных критериев. Если говорить понятным языком, то теперь, чтобы получить максимальный балл по безопасности, партнер должен работать на упреждение: проводить самооценку барьеров «Каркаса безопасности», выявлять опасные действия и условия, своевременно устранять полученные предписания и выполнять план управления договором в области ПБ. Кроме того, впервые по блоку введен так называемый объемный коэффициент — количество человеко-часов. Он позволит сделать оценку более справедливой относительно больших и малых компаний.

— Появились ли еще способы заранее повлиять на оценку?

— Оценка по контракту рассчитывается автоматически, но превентивно повлиять на нее и изменить в лучшую сторону может единое ответственное лицо (ЕОЛ). Для этого внедряется проект предиктивной аналитики, который поможет ЕОЛам заказчика сосредоточиться на отдельных «проседающих» контрактах.

Аналитика позволит прогнозировать снижение качества исполнения контрактов и предвидеть, что партнер может выйти в нецелевую зону оценки в будущем. Методика применяется к контрактам, которые находятся в зонах «хорошо» и «отлично», но показывают непрерывное проседание более чем на 15 баллов два месяца подряд или с потенциальным проседанием на следующий месяц. Прогнозы строятся по стандартным формулам в табличном редакторе.

Так мы обращаем внимание ЕОЛов в дочерних предприятиях и коллег из центра развития УИД на договоры, которые в последствии могут «сработать» отрицательно. Сейчас это пилотный проект. Его эффективность мы оценим к концу года.

— Мотивирует ли компания партнеров быть «отличниками» ОЭДК?

— Наша рабочая группа в пилотном режиме уже запустила проект нематериальной мотивации. Тех партнеров, которые стабильно оставались отличниками и лидерами ОЭДК за календарный год, мы отметили официальными благодарственными письмами. Их они могут использовать по своему усмотрению: подтверждать ими высокое качество работы при аккредитации у других заказчиков, размещать на информационных стендах на своем предприятии. В дальнейшем мы планируем развивать эту инициативу.

За время работы над процессом мы с коллегами пришли к выводу, что высокая оценка — это норма. Ведь если партнер выполняет взятые на себя обязательства, не нарушает условий договора и соблюдает требования безопасности, он получает максимальные баллы ОЭДК, а значит — максимальную выручку.

При этом для нас важно отмечать усилия партнеров к поддержанию наивысших оценок их деятельности. Соответствие высоким стандартам работы, принятым в «Газпром нефти», может стать для них знаком качества.

Вопросы и предложения по процессу ОЭДК отправляйте в наш бот обратной связи в Telegram или на почту proekt_most@gazprom-neft.ru — мы передадим их экспертам.

О выборе профессии и жизни на Севере

В юности я мечтал стать строителем и поступил в университет на горно-нефтяной факультет. Родители сказали: «Хотел быть строителем — будешь строителем скважин». Так и получилось!

Ещё во время учёбы я начал работать помощником бурильщика и увидел, насколько это тяжёлый, но важный труд. Работа на буровой помогла мне убедиться в правильности выбора.

После окончания университета я стал инженером по буровым растворам в сервисной компании, за семь лет вырос до главного инженера. Но все это время меня не оставляла мысль, что я занимаюсь не совсем тем – хотелось вернуться в бурение. Так я перешел в компанию АЗИЯ ДРИЛЛИНГ и переехал в город Муравленко, где прожил три года. Считаю это время одним из лучших периодов в моей жизни!

О работе на Севере остались только светлые воспоминания. В северных городах особая атмосфера, более дружелюбная и теплая, несмотря на погодные условия. Люди открытые и добрые, всегда готовы помочь друг другу. В крупных городах на «большой земле» этого иногда не хватает.

О работе с командой и принципах руководителя

За годы работы я понял: нефтяная сфера — как большая дружная семья. Если приходишь в профессию осознанно и хочешь развивать отрасль и себя, тебя будут окружать такие же увлечённые соратники.

Для АЗИИ ДРИЛЛИНГ важна команда единомышленников, с которыми можно пробовать самые смелые идеи. Только так можно реализовать нашу миссию – создать новый энергетический стандарт России. Мне этот подход очень близок.

На мой взгляд, главное в работе с командой – это доверие и открытость. Очень важно помогать своим сотрудникам развиваться: не только давать поручения, а вместе рассматривать их идеи и предложения. Ключевой принцип, который помогает быть эффективным руководителем, – это искренне любить свое дело и получать удовольствие от работы. Когда сотрудники видят твою энергию и желание двигаться вперед, они вдохновляются.

Стать руководителем, по моему мнению, может любой человек. Главное – иметь желание и не бояться начинать с низов. Не стоит стремиться сразу стать начальником: лучше пройти весь путь с самого низа до верха, наработать опыт, и это будет очень помогать в будущем.

О «Цифровой буровой» и партнерстве с «Газпром нефтью»

Мой карьерный путь начался с должности помощника бурильщика, сейчас я технический директор одной из крупнейших нефтесервисных компаний страны. Конечно, это не только моя личная заслуга. Во многом это заслуга и моей команды, и моей семьи, которая всегда и во всем поддерживает меня.

Одним из поворотных моментов в моей карьере стал проект «Цифровая буровая». Он появился благодаря нашему сотрудничеству с «Газпром нефтью» и, по моему мнению, дал старт развитию цифровизации всей нефтесервисной отрасли.

Перед нами стояла сложная и интересная задача – разработать и внедрить программные решения, повышающие эффективность на этапе строительства и бурения нефтегазовых скважин. Мы начали проект с чистого листа: формулировали гипотезы, разрабатывали кейсы, проводили опытно-промышленные испытания, дорабатывали процессы, постоянно совершенствовали технологии и решения.

Со временем было создано отдельное предприятие РИГИНТЕЛ. Сейчас цифровые решения РИГИНТЕЛ не уступают иностранным компаниям и применяются почти на 90% буровых установок АЗИЯ ДРИЛЛИНГ. Они позволяют в автоматическом режиме контролировать параметры бурения, автоматизировать подачу нагрузки на долото, а также регулировать траекторию бурения. Внедрение автоматики и цифровых технологий позволяет в среднем увеличить скорость метражных операций на 28,5%, а безметражных – на 16,3%, что кратно повышает операционную эффективность строительства скважины и уровень безопасности.

Участие в этом проекте дало мне колоссальный опыт – и профессиональный, и личный. В команде было много великолепных специалистов. Опыт работы с ними позволил посмотреть на бурение с новой точки зрения – через призму новых прорывных инструментов.

Когда совместная работа с заказчиком дает такие возможности – это очень ценно. «Газпром нефть» — инновационная, технологичная компания, всегда идет в ногу со временем. Одна из сильных сторон команды «Газпром нефти» — это целеустремленность, умение доводить начатое до конца и внедрять новые решения. Благодаря такому подходу удается отвечать на серьезные вызовы и совершать прорывы!

О сочетании экстрима и безопасности

Мне нравится, что в «Газпром нефти» и в АЗИЯ ДРИЛЛИНГ высоко развита культура производственной безопасности. Такой подход пробудил и во мне чувство ответственности за свою безопасность.

Я человек-экстремал, люблю кататься на сноуборде. Раньше я пренебрегал некоторыми мерами безопасности, и это привело к серьезной травме, из-за которой пришлось на время оставить это увлечение. Когда я начал работать в АЗИИ ДРИЛЛИНГ и увидел высокие требования к безопасности, начал применять их в своей жизни. Сейчас, занимаясь сноубордом, я обязательно использую шлем, очки, специальный костюм. Я больше не рискую без необходимости, хотя мне по-прежнему нравятся экстрим и скорость.

Недавно я решил воплотить в жизнь детскую мечту — купить мотоцикл. К этому я подхожу так же ответственно. Первым делом, я получил необходимые навыки управления в мотошколе, сдал теоретический и практический экзамен, приобрёл всю необходимую защитную экипировку и только после этого приступил к самостоятельной езде. Сейчас безопасность для меня превыше всего — как в жизни, так и на работе. Скорость, победы и рекорды — это здорово, но мы должны помнить, что нас всегда ждут дома.

— Руслан Муталимович, расскажите, чем занимается ваш центр?

— Наше подразделение работает на базе «Нефтесервисных решений» и отвечает за комплексное развитие системы управления исполнением договоров в департаменте по добыче «Газпром нефти».

УИД сегодня охватывает все аспекты работы по каждому контракту: от производства до бухгалтерии. И это не просто четкая система работы с договорами по стандартам компании, а в целом более масштабный подход к управлению командой и компетенциями, к отношениям с партнерами и повышению эффективности.

Центр развития УИД создает методологическую среду и инструменты для повышения качества, структурированности и прозрачности контрактной работы дочерних обществ. Поддерживает взаимодействие участников процесса, помогает им развивать навыки, важные для управления договорами.

— А над какими конкретно проектами работает центр?

— Есть несколько основных направлений, в которых мы работаем сегодня.

Реализация ролевой модели единых ответственных лиц (ЕОЛ) по договорам — наш ключевой проект. Он направлен на профессиональное развитие ЕОЛов и расширение их полномочий при управлении договорами. В добывающих дочерних обществах мы тиражируем подходы и лучшие практики, которые повышают статус ЕОЛов и увеличивают эффективность бизнес-процесса.

Внедрение комплексной системы оценки процесса УИД — еще одна наша задача. Это система самодиагностики, которая выявляет потенциал процесса управления договорами, определяет зоны развития и позволяет внедрять улучшения через ключевые элементы УИД — договор, процесс, команду.

Развитие компетенций команд УИД — это непосредственно оценка знаний коллег и партнеров, формирование рекомендаций по развитию компетенций, необходимых для управления договорами. Наш центр разрабатывает соответствующие программы и обучает сотрудников.

Дополнительно к проектам, можно сказать, на операционном уровне, мы развиваем инструменты, которые упрощают работу при реализации договоров. Среди них дашборд дополнительных соглашений — прозрачная система, позволяющая управлять изменениями по договору и оперативно заключать критичные дополнительные соглашения. Или оценка эффективности деятельности заказчика (ОЭДЗ) — пилотный проект по получению оперативной обратной связи от партнеров.

— Остановимся на новой ролевой модели ЕОЛ. Как она внедряется? Какие результаты уже есть?

Ролевая модель ЕОЛ сегодня — основной вектор развития системы УИД в предприятиях департамента по добыче. В этой системе ЕОЛ — ключевая фигура, которая управляет договорами, часто многомиллиардными, а значит, крайне важны их полномочия и ответственность.

Реализация новой системы управления договорами, собственно, и началась с делегирования ЕОЛам части полномочий топ-менеджмента активов. При этом со временем мы поняли, что уровень hard- и soft-компетенций у ЕОЛов разный. Задача осложнялась тем, что руководители добывающих предприятий, видя это, делегировали своим ЕОЛам разный объем полномочий.

О системном развитии ЕОЛов расскажу чуть позже, а пока остановлюсь на необходимости выравнивания объема полномочий и ответственности этих специалистов. Мы считаем это ключевым элементом системы УИД.

ЕОЛ должен быть полноценным, как мы говорим между собой, «генеральным директором по управлению договором». Важно сделать его статус не только формализованным, но и признанным.

Во многих добывающих дочерних обществах мы сумели наделить ЕОЛов правом подписывать основные документы по договору: допсоглашения, протоколы, акты выполненных работ, официальные письма-обращения, претензионные и корректирующие работы документы. Кроме этого, у ЕОЛов есть ряд «своих» обязательств в рамках функциональной роли. Например, работа с результатами оценки эффективности деятельности контрагента, первичной учетной документацией и не только. В дочерних обществах, где у ЕОЛов таких полномочий нет, договора управляются менее эффективно.

У всех наших партнеров, работающих в рамках УИД, должно быть понимание, что ЕОЛ от дочернего общества — это лицо, принимающее решения по договору и отвечающее за них. Ведь по многим вопросам, по факту, нет необходимости подключать владельца договора — генерального директора или заместителя — ЕОЛ погружен в процессы лучше, чем кто-либо.

На сегодня уровень делегирования полномочий ЕОЛам вырос с 30 до 50 % и продолжает расти.

— Как вы отслеживаете эту динамику?

— Мы используем несколько точек контроля. В первую очередь, это информация от самих ЕОЛов из дочерних обществ. Ее мы сопоставляем с данными, параллельно поступающими от ЕОЛов компаний-партнеров. Кроме того, мы видим количество и наполнение оформленных доверенностей от генеральных директоров активов своим ЕОЛам.

Еще один источник информации — регулярная анкета обратной связи от компаний-партнеров, где есть отдельный раздел про формализованность и фактическое наличие полномочий у ЕОЛов.

Объективно, у каждого договора есть своя специфика и, конечно, уровень компетенций ЕОЛов пока сильно различается. Вероятно, именно поэтому отдельные руководители активов сейчас не передают ЕОЛам полную степень полномочий. Мы видим и систематизируем эти факты, анализируем, формируем мероприятия по выравниванию уровня полномочий.

— Какими навыками и качествами должен обладать ЕОЛ?

— ЕОЛ по своей сути — это руководитель договора, «центр принятия решений», влияющих на реализацию производственных программ. И здесь необходим ряд личностных компетенций, которые помогут ему стать «генеральным директором по договору».

Контрактами и командами управляют конкретные специалисты и важно, чтобы они, с одной стороны, хорошо знали производственные вопросы, а с другой — имели сильные навыки управления.

Именно поэтому для себя мы приняли решение, что в «Газпром нефти» целесообразно создавать свою систему ЕОЛов, причем не ограничиваясь сотрудниками компании, но и обучая наших партнеров.

В 2022 году мы разработали системный подход по оценке компетенций ЕОЛов, необходимых для управления договором.

По результатам первой оценки мы столкнулись с двумя вызовами. Первый — в том, что многие коллеги, нынешние ЕОЛы — отличные производственники, технические специалисты, но управленческих компетенций им, к сожалению, порой не хватает. При этом менеджерам договора необязательно столь глубоко погружаться в производство. У них всегда есть продолжение на объектах — исполнители на месте, которые контролируют выполнение производственной программы и работу партнеров.

Второй вызов — это необходимость развития soft-компетенций EOЛов. Они важны для эффективного взаимодействия внутри своей команды УИД и с командой УИД партнера, для работы с поддерживающими экспертами.

Для достижения целевого уровня мы сформировали перечень эталонных компетенций (профиль), необходимых ЕОЛам для управления договором. Это профессиональные знания, которые влияют на изменения и принятие решений, и мягкие личностные навыки. Далее мы начали обучение коллег по соответствующим программам.

В этом году мы проводим второй срез знаний, чтобы оценить динамику. В планах тиражировать эту схему и на партнеров компании.

— Могут ли партнеры уже где-то обучаться нужным навыкам?

— Мы поддерживаем обучение всех команд УИД ключевым компетенциям, важным для совместной работы. Например, программа «Школа ЕОЛ» обучает таким компетенциям как планирование, лидерские и управленческие навыки, ведение переговоров, управление конфликтами. Более того, она включает изучение реальных кейсов из практики. Хотелось бы также отметить проект «Синергия», реализованный в «Мессояханефтегазе». Его мы планируем расширять на периметр дочерних обществ разведки и добычи с разработкой новых программ. Обе программы уже доступны нашим партнерам.

В развитии компетенций вообще важно встречное движение: развивая ЕОЛов в командах «Газпром нефти», мы думаем и о развитии партнеров. В прошлом году в рамках пилота 60 ЕОЛов из подрядных организаций прошли обучение в «Школе ЕОЛ», и отзывы были положительными. Партнеры отметили, что многие инструменты оказались полезными и позволили им по-новому подходить к управлению договорами со своей стороны и выстраивать взаимодействие с заказчиками. Когда компетенции в командах УИД выравниваются, меняется скорость принятия решений, сокращаются потери при реализации производственных программ, растет эффективность реализации контракта.

— Какие мероприятия в компании проводят для членов команд УИД?

В последние несколько лет во многих дочерних обществах департамента по добыче проходит конкурс «Лучшая команда УИД». Радует, что в нем участвуют и наши партнеры. Это тоже влияет на качество взаимодействия, управление изменениями и другие аспекты.

Выстраивание общей среды происходит через кросс-функциональные коммуникационные сессии, обмен опытом и лучшими практиками между дочерними обществами. Когда мы проводим такие сессии в одном дочернем обществе, всегда приглашаем ЕОЛов из других активов. В этом году планируем организовать расширенную сессию для всех ЕОЛ департамента по добыче и провести конкурс «Лучший ЕОЛ». А после — реализовать такой подход уже для наших партнеров.

— Как сформировать эффективную команду — УИД и не только?

— Не так просто, потому что отчасти это связано с совместимостью людей, их умением взаимодействовать друг с другом, слышать разные мнения и приходить к компромиссу. Важно четко распределить обязанности каждого, отслеживать исполнение обязательств и управлять изменениями, вовремя сигнализировать о возможных рисках и их последствиях.

В нашем случае именно ЕОЛы — лидеры договора — определяют, насколько качественно и эффективно выстроена работа в команде. В помощь им мы в центре создаем инструменты управления договором — оценку эффективности деятельности контрагента, заказчика, оценку процесса УИД и другие. Стараемся развивать компетенции всех участников процесса.

Вообще, система УИД — это не только кросс-функциональные процессы, но и определенная философия. Это то, как мы разделяем задачи между участниками, как взаимодействуем, как влияем на эффективность. Результат этого — качественная работа и вовлеченность всей команды.

Если у вас остались вопросы к эксперту, пишите в наш бот обратной связи в Telegram или на почту proekt_most@gazprom-neft.ru

Адам рассказал, за что любит жизнь в Тюмени, что думает о партнерстве с «Газпром нефтью» и какие книги для саморазвития рекомендует прочесть каждому.

В нефтяную отрасль я приходил дважды, и оба раза почти случайно. Первый раз я заодно с товарищем поступил в Грозненский нефтяной техникум. Окончил его в девяностые, недолго поработал по профессии, но из-за задержек зарплаты ушел. Уехал в Казахстан и работал в строительстве, от разнорабочего дорос до начальника участка.

А через некоторое время тот же товарищ позвал меня обратно в «нефтянку» – супервайзером на Крайний Север. Я отработал одну вахту и понял, что это мое! В то время у меня уже были навыки руководителя, но не было опыта в бурении, поэтому я поступил на заочное отделение в Грозненский нефтяной институт и пять лет совмещал работу с учебой. А после окончания вуза меня пригласили на позицию координатора проекта в «ЭНГС». Так я переехал в Тюмень.

Меня восхищает то, как активно Тюмень развивается. Это интернациональный город, сюда переезжают многие мои знакомые из разных регионов и стран, потому что здесь много возможностей, в том числе для молодежи. При этом здесь спокойно и уютно, в отличие от мегаполисов.

Еще мне здесь очень нравится климат: зимой снег, летом – солнце, все как положено. Сравниваю с другими городами, где я жил: в Новом Уренгое почти всегда холодно, в Грозном – жарко, а Тюмень для меня – золотая середина.

Три года назад мне предложили стать руководителем проекта. Это было неожиданно и волнительно: я этого не планировал, но в руководстве «ЭНГС» меня заметили, и я согласился на повышение. Считаю, что никогда не стоит бояться делать следующий шаг. Ответственности и задач кратно прибавилось, но появились и новые возможности для развития.

Одна из них – обучение в «Школе ЕОЛов», которая проводилась для партнеров «Газпром нефти». Из этого курса я вынес для себя очень полезные знания – например, как правильно вести переговоры и давать обратную связь своим сотрудникам. Это помогает быть более эффективным руководителем.

У «Газпром нефти» высокие требования к партнерам, но компания не просто обозначает их, а помогает партнерам расти, чтобы им соответствовать. Это касается всех сфер – от HSE до новых технологий. «Технический предел», система 5S, бережливое производство – все эти инструменты и подходы вошли в нашу практику именно благодаря сотрудничеству с «Газпром нефтью». Теперь мы применяем их и на других проектах, потому что они показали свою результативность.

На наших проектах сейчас отмечаются минимальные значения НПВ – непроизводительного времени. Это стало возможным благодаря многолетнему совместному труду нашей команды и команды заказчика: мы проводили расследования, разбирались, какие факторы приводят к задержкам и как их можно избежать, доносили это работникам на местах. На мой взгляд, это пример по-настоящему партнерских отношений, когда заказчик и исполнитель одинаково заинтересованы в результате и вместе работают для его достижения.

У карьерного роста есть обратная сторона – остается мало времени на хобби, но я все равно стараюсь его выкраивать на любимые увлечения – чтение и рыбалку.

Мой интерес к рыбалке чисто спортивный, рыбу я обычно отпускаю. Вся суть – в процессе, когда рыба тянет твою удочку, утягивает снасти на дно, а ты ведешь с ней борьбу и получаешь адреналин. Занимаюсь этим обычно в отпуске: когда приезжаю на родину, мы с сыновьями, братом, племянниками на пару дней едем в Астрахань, живем на природе в палатках и рыбачим.

А читать я люблю с детства. И если в тренажерном зале многие включают музыку, то у меня в наушниках – всегда аудиокниги. Мое любимое произведение – из юности: «Крестный отец» Марио Пьюзо. Я сначала его прочел, а только потом посмотрел фильм. Считаю, что так гораздо интереснее.

В последнее время помимо художественной литературы читаю и книги по саморазвитию. Коллегам могу порекомендовать две отличные книги:

·       «Самурай без меча», К. Масао. Эта книга – о достижении больших высот благодаря упорному труду и правильному подходу к планированию.

·       «Переговоры без поражений», Р. Фишер, У. Юри и Б. Паттон. А здесь название говорит само за себя – рекомендую всем, кто хочет научиться выстраивать диалог и решать конфликты.

В Санкт-Петербурге я оказался впервые. До сих пор под впечатлением, закрываю глаза – и сразу картинки всплывают: Дворцовая площадь, Невский проспект, «Аврора», мосты, рассветы… Невероятно красиво!

Фестиваль тоже очень понравился. Перед заездом я со многими коллегами из «Газпром нефти» успел познакомиться. Рассказал им свою историю, как выиграл эту поездку в конкурсе от телеграм-канала для партнеров. Они, как и я, были в восторге!

Из-за эмоций я даже не сразу переключил «умные часы» на велосипедный режим, чтобы засечь время поездки – вспомнил об этом уже на середине дистанции. Зато полюбовался прекрасными видами, а после заезда еще 15 километров проехал на велосипеде по городу.

У меня вообще много спортивных увлечений, их разделяют и многие мои коллеги. В Новом Уренгое, где я живу, лето короткое. Поэтому мы стараемся успеть как можно больше – катаемся на велосипедах и лонгбордах, устраиваем сплавы, заплывы на сапах. А зима – время поездок в горы и сноубордов. Считаю, что такие совместные активности здорово укрепляют командный дух!

На север я приехал в девятнадцать лет. Это было почти случайно: после армии мои друзья переехали в Сургут, я им позвонил, собрал чемодан, просто сел в поезд и тоже поехал. Устроился помощником бурильщика и десять лет проработал на буровых, поднимаясь по карьерной лестнице. Хотелось работать не только руками, но и головой, поэтому параллельно окончил техникум и институт. Так я сначала стал районным инженером в противофонтанной службе, а затем перешел в компанию, которая на этом специализируется. Сейчас я начальник профессионального аварийно-спасательного формирования в «Апстрим сервис».

На объектах «Газпром нефти» мы обеспечиваем противофонтанную безопасность при ремонте, реконструкции, строительстве, эксплуатации скважин. Это значит, что мы готовы в любой момент выдвинуться к месту чрезвычайной ситуаций и ликвидировать аварию. Но в первую очередь занимаемся профилактикой: ежедневно осматриваем скважины, проверяем оборудование и готовность бригад к предупреждению аварий.

У «Газпром нефти» высокие требования в области безопасности, причем одинаковые для всех – компания предъявляет их как к своим дочерним обществам, так и к подрядным организациям. Для меня это плюс – в работе больше порядка, у сотрудников выше осознанность и понимание, чем может обернуться несоблюдение правил.

Работа спасателя сопряжена с риском для жизни, это настоящая мужская профессия. Чтобы стать спасателем, недостаточно просто научиться – нужен определенный склад ума, характер, предрасположенность. Поэтому у нас так распространена преемственность: дети видят пример своих родителей, проникаются и приходят в профессию вслед за ними. В нашей компании много таких случаев, да и мой сын тоже здесь работает – командиром взвода.

В спасатели идут люди закаленные, физически подготовленные, стрессоустойчивые, целеустремленные. Работают днем и ночью, в снег, дождь, метель – не важно. Когда другие видят со стороны, как мы работаем с аварией, жмут руку и спрашивают: «Ребята, как вы это делаете?».

В кабинете моего первого начальника висел плакат с надписью: «Кадры решают все». Я это раз и навсегда запомнил, и постоянно убеждаюсь – это действительно так, люди — наше все!