Групповое делегирование - это метод делегирования, который подразумевает одновременную постановку заданий нескольким сотрудникам, при этом, делегируемые задания не обязательно являются однородными.

Преимущества подхода

1. Экономия времени. Если задание или какая-то его часть идентичны для всех сотрудников, коллективное делегирование уместно и существенно экономит время (так как не нужно каждому отдельно рассказывать одно и тоже). Пример задания: "всем руководителям до пятницы подготовить и подать бюджет на следующий квартал".
2. Единое понимание/трактовка задания. Это уместно, опять таки, во время делегирования одинакового задания или его части нескольким исполнителям. При таком подходе, пропадает риск того, что какому-то исполнителю вы скажите одно, а какому-то - другое. Все получат одинаковую информацию. На примере того же примера с бюджетом, несмотря на наличие разных статей расходов у каждого подразделения, структура и правила составления бюджета являются едиными для всех.
3. Мотивация. Получая задание на коллективной встрече, сотрудник берет на себя обязательства не только перед руководителем, но и перед коллегами. То есть, появляется дополнительный стимул, чтобы выполнить задание так как нужно.
4. Вовлеченность в жизнь компании. У каждого исполнителя появляется понимание, чем живут его коллеги и какие у них проблемы и задачи. Тем самым, появляется общая “картина” организации.
5. "Коллективный разум". Сотрудники не просто вовлекаются и понимают, чем занимаются их коллеги, но и могут дать свои комментарии/дополнения. Так, к примеру, сотрудник Иванов, который слышит, как сотруднику Петрову поручают задание, может дополнить задание важными нюансами, показать риски, предложить варианты, предложить помощь в выполнении.

Недостатки и проблемы

1. Недостаток времени на качественное делегирование. В большинстве случаев экономия времени во время коллективного делегирования является иллюзией. На самом деле руководитель, экономя время на делегировании, тратит в будущем больше времени на последующем контроле и переделывании поставленных заданий. Почему? Это происходит из-за потери качества передачи задания сотруднику.
• Во первых, во время группового делегирования нет возможности учесть индивидуальные особенности каждого. Так, одному сотруднику ваш формат будет понятен, а второму нет. Ему будет не достаточно объяснений, не достаточно деталей, недостаточно инструкций. Если же проводить делегирование всем на очень детальном уровне, часть сотрудников будет скучать и всем видом вас подгонять. Кроме этого, совещания сильно затянется во времени.
• Во вторых, у сотрудников может быть недостаточно времени, чтобы задать все необходимые уточняющие вопросы. Если каждый будет задавать свои вопросы, это сильно затянет длительность совещания. Ну и пока вы будете отвечать на вопросы одного сотрудника, остальная часть сотрудников будет скучать. Это не самая рациональная трата времени группы.
2. Стеснительность и/или "стадный рефлекс". Не все сотрудники будут задавать вопросы, озвучивать опасения, критиковать, возражать публично. Они просто постесняются это сделать публично, чтобы не показать себя некомпетентными перед другими. Немалую часть в такой ситуации сыграют опытные сотрудники, которые будут говорить “тут все понятно” или предлагать свое мнение. Более скромные сотрудники, в подобной ситуации, не захотят открыто спорить со своими коллегами и предпочтут молча согласиться с мнением большинства.
3. Давление. Несмотря на пользу взятия ответственности перед коллегами (это про мотивацию, описанную в пункте 3 выше), часть сотрудников подобная "ноша" может привести к стрессу. Все люди разные и каждый по разному относиться к давлению сроками. И почти в каждом коллективе есть более "нежные" в этом плане сотрудники, которые ну никак не кайфуют от работы в условиях жестких дедлайнов, коллективной ответственности и других примеров эмоционального давления. Это их угнетает и делает срок их сотрудничества с компанией короче. Да, возможно они и будут выполнять в таком режиме одно, второе, третье задания. Но при первой возможности уйти на более "спокойную" работу, они сразу вас покинут. Из практики могу сказать, что большинство встречаемых мной "нежных" сотрудников, были отличными исполнителями и выполняли все как нужно. Их максимально эффективной средой функционирования были простор и свобода (в допустимых объёмах).

О коллективной безответственности

Наверное все слышали утверждение "коллективная ответственность = коллективная безответственность". Я считаю это истиной. К сожалению, действительно нередко коллективное делегирование используют именно для передачи коллективной ответственности за задание. Мол, если у проекта будет 3, 4 или 25 ответственных, будет больше шансов, что он взлетит. Все эти ответственные, будут вносить свой вклад, подгонять и подбадривать друг друга, и выполнят все быстрее. Или, как минимум, когда будут появляться отклонения в проекте/задании, хоть кто-то из этих "ответственных" придет и об этом сообщит.

Но в реальной жизни так скорее не работает, чем работает. В большинстве своем люди всегда выбирают более простой путь. В нашем примере его можно назвать "выехать за счет других". Но даже, если такой идеи изначально не было у сотрудника (допустим, что он реально ответственен и лоялен), можем ли мы гарантировать, что он будет работать за других, если они решат выехать за его счет? К примеру, почти в каждом проекте есть привлекательные задания и не очень. И может случиться, что:

• привлекательные задания заберут себе либо самые быстрые, либо самые хитрые, что приведет к демотивации и конфликтам;
• неприятные задания же либо будут вообще проигнорированы (каждый подумает, что кто-то другой должен взять это задание), либо их коллективно сольют под предлогом, что они невыполнимы, либо они будут выполнены теми, кто оказался менее хитер и "силен" (а значит, возможно, не самыми квалифицированными и подходящими для их выполнения сотрудниками).

Как вывод, сотрудники с повышенным уровнем хитрости будут выезжать за счет более ответственных и слабых.

"Я директор, мне некогда"

Групповое делегирования наиболее распространено на верхних уровнях иерархии. Так, зачастую оно проводится непосредственно на планерке руководителей и выглядит примерно так: директор поочередно поднимает какие-то темы, задает вопросы участникам планерки и раздает какие-то задачи. Задачи раздаются в основном на высоком уровне (глобальное описание проблемы/цели без деталей по ожиданиям и способу выполнения) с датой выполнения (а часто и без нее).

Почему руководитель позволяет себе такой метод делегирования? Логика здесь проста. Руководитель понимает, что уровень исполнителей на планерке достаточно высок: они умны, они мотивированы, они профессиональны, они не бояться задавать вопросы и аргументировать. А значит, такой формат вполне приемлемый и достаточный. Но увы, это больше иллюзия и самообман. Сам факт того, что руководитель - "директор", а его подчиненные - "ТОПы", не покрывает риски, описанные выше. Этот факт вообще ни о чем не говорит - это просто должности. К сожалению, в иерархии нет такого этажа, на котором заканчиваются проблемы и начинается благодать Поэтому, разницы нет и обольщаться не стоит.

Должен. Впрочем, как и все сотрудники компании. Но "должен" и "является" - это разные термины. Поэтому вопрос нужно ставить по-другому: "Является ли ТОП менеджмент таковым?". И на этот вопрос уже отвечать. Если является - супер, можно смело ставить задачи таким образом. Если же не является - нужно временно отказаться от подобного подхода и начать проект по приведению в соответствие уровня квалификации ТОП менеджмента.

Невозможно взять и начать ставить задачи на высоком уровне. Это проект перехода из точки "А" (текущий уровень квалификации руководителей) в точку "Б" (необходимый уровень квалификации). Глобально проект может состоять из таких шагов:

• Определение минимально допустимого уровня квалификации руководителей. Если простыми словами, нужно ответить на вопрос: "Что должен уметь/делать руководитель?". На выходе должны появиться четкие параметры и критерии;
• Оценка текущего уровня руководителей;
• Составление плана действий. А именно, ответ на вопрос: "Что нужно сделать, чтобы перейти от точки "А" в точку "Б"?"
• Собрать руководителей и объявить о своем намерении к такому-то сроку перейти на такой-то уровень постановки задач;
• Провести базовое обучение и инструктаж по вопросу: "Какие действия вы ожидаете получить в каждой из конкретных ситуаций
• С каждым отдельным руководителем запланируйте план перехода от его уровня (он у каждого будет свой) к нужному.

"Мы должны работать сообща"

У руководителей часто бывает иллюзия - “мы должны работать сообща!”. Руководителю свойственно переоценивать степень дружбы и конструктива, во время совместной работы. Он считает, что раз сотрудники работают над одним проектом и в одном кабинете, у них прекрасные взаимоотношения.

Да, люди могут работать на один результат. Это может быть выражено в едином KPI для них. Но степень заинтересованности в нем у каждого отдельного сотрудника разная. Несомненно, они все его хотят достигнуть. Ведь за это им предусмотрены различные “плюшки”. Но каждый может по-разному быть готовым тратить на это собственных ресурсов. Как писал выше, самые хитровыделанные захотят попробовать выехать за счет других и получить свою долю.

Итого

Основной причиной, по которой руководители прибегают к коллективной выработке, является нехватка времени (цейтнот). Нехватка времени приводит руководителя к попытке сэкономить время на организации выполнения, а именно на делегировании, ограничившись общей постановкой задания группе.

Но, руководитель не должен выбирать инструменты из позиции “заложника” (мол, “а что мне остается делать”). Руководитель должен выбирать инструмент исходя из цели и для достижения оной. Так, коллективное делегирование - это хороший инструмент, который имеет ряд преимуществ, и его нужно использовать только, если эти преимущества помогут выполнить задание еще лучше, чем без использования этого инструмента. А цейтнот нужно лечить другими способами.

Рекомендации

Предлагаю несколько рекомендаций, которые помогут снизить риски при использовании коллективного делегирования:

1. Если задание было поручено нескольким сотрудникам - одного нужно назначить старшим, тем самым делегируя одному сотруднику ответственность за задачу.
2. Правильно распределяйте работу. В любом проекту будет встречаться работа интересная и рутинная, сложная и простая, развивающая и нет. Важно оценивать риск, что кто то скажет "мне какую то ерунду сказали делать, а ему нормальные задачи....". Как минимум, вы должны иметь обоснованный ответ "Почему Саше вы дали это, а почему Пете дали это"
3. Если цель сэкономить, на объединяющих заданиях/шагах, то лучше просто проведите совещание, на котором вы расскажете эти шаги, а потом отдельно с каждым обсудите его часть работы на отдельных встречах.

Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет…

Возможно стоило связку компетенций «Планирование/Делегирование/Контроль» поставить № 1 в списке скилов, которыми должен обладать руководитель. Но пусть читателя не смущает ее нахождение под № 6 — важность этого «набора» компетенций выше всех прочих и является базовым и обязательным атрибутом любого руководителя. Возможно именно поэтому я и не написал про него ранее.

Почему я объединяю 3 компетенции в одну связку (один скил), а не пишу отдельно про каждый из них? Все потому, что перечисленные компетенции всегда идут неразрывно и присутствуют в каждом задании. И я бы хотел, чтобы каждый руководитель помнил об этом и не забывал/не исключал ни одной из них во время реализации задач:

• Если вы хотите делегировать задачу → сначала ее нужно включить в план, сопоставить с другими выполняемыми задачами, обеспечить ресурсы, установить приоритет, при необходимости декомпозировать.
• Если задача делегирована → нужно проконтролировать ее выполнение, или хотя бы конечный результат.
• Если задача включена в проект и определен исполнитель для ее реализации → нужно встретиться с исполнителем, проговорить условия и подходы к ее выполнению и ожидаемый результат.

Все это выглядит как база, но проблема остается актуальной практически во всех компаниях.

Важность скила: критичная

Проблема:

Работа руководителя в большей части связана с реализацией задач при помощи его сотрудников. Это аксиома. И в этом процессе руководителя сопровождают такие частые проблемы:

1. Руководитель тащит все на себе. Все входящие задачи сверху и/или все обнаруженные проблемы и возможности руководитель решает преимущественно за счет себя.
2. Руководитель не сопоставляет новые задачи с текущими. Все новое он спускает вниз с высоким приоритетом и удивляется возмущению сотрудников на загруженность.
3. Руководитель не планирует в своем календаре мероприятия по делегированию.
4. Руководитель не контролирует делегированные задачи.
5. Сотрудники не выполняют задачи, поставленные руководителем, либо выполняют с существенными отклонениями от нужного результата.

И многое другое… На самом деле проблем в этих компетенциях существенно больше, но чтобы не смещать фокус, предлагаю остановится на этих.

Причины:

Причины рассматриваем в привязке к проблемам, которые описаны выше (нумерация соответствует нумерации выше).

1. Руководитель может тащить все на себе по двум ключевым причинам:
• не отпускает экспертное прошлое. То есть, он считает, что знает, умеет больше, нежели его сотрудники (я не исключаю, что так оно и есть), соответственно, предпочитает делать все сам. Ну либо хочет показать, насколько он крутой специалист и сколько через него проходит задач.
• не доверяет сотрудникам. Руководитель считает, что сотрудники не справятся с поставленной задачей.
2. Руководитель не сопоставляет новые задачи с текущими, так как:
• не использует удобный инструмент планирования и визуализации задач. Не где посмотреть список задач.
• не знает, чем занимаются его сотрудники. Возможно он не хочет знать, либо руководствуется принципом «меньше знаешь, лучше спишь».
3. Руководитель не планирует в своем календаре мероприятия по делегированию, так как попросту забывает об этом.
4. Руководитель не спланировал контроль задачи, не зафиксировал его себе в календаре, соответственно, он забыл про задачу и что ее нужно контролировать
5. Одной из важных причин, по которой сотрудники не выполняют поставленные задачи и/или выполняют с отклонениями от требований является неправильно выбранный уровень делегирования (писал об этом тут). Что в свою очередь связано с тем, что руководитель не сопоставляет сложность и важность задачи с ТТХ сотрудника (его квалификацией и опытом).

Последствия:

Все эти проблемы неизменно приводят последствиям:

1. Какой-бы ни был трудолюбивый руководитель, насколько бы он не расширял свой рабочий день — его продуктивность не покроет весь объём входящих задач (особенно, если бизнес успешен). Да и сколько он проработает в таком режиме? Поэтому, у руководителя появляются подчиненные, которые должны помочь ему справиться с потоком задач и продолжить развитие. С другой стороны, если руководитель пытается максимально тащить на себе, зачем в таком случае содержать сотрудников? Получается пустая трата денег…
2. Когда руководитель не сопоставляет новые задачи с имеющимися у него появится гора недоделанной работы. Ведь как происходит: у руководителя появилась идея → он идет с ней к сотрудникам → говорит им: «Это нужно сделать сегодня» → сотрудники бросают работу, над которой трудились. И самое странное и обидное, когда этот же руководитель потом начинает спрашивать с сотрудника за то, что он не выполнил предыдущую задачу в срок.
3. В большинстве случаев у руководителя календарь забит под завязку (и еще есть куча дел, которые в него не поместились). И в такой ситуации забыть забронировать время под делегирование приведет к тому, что придется задачу ставить в коридоре, по пути в туалет. Как вы понимаете, качество и передачи информации (со стороны спешащего руководителя), и приема (со стороны неготового к этому сотрудника) будет крайне низким. Как следствие, если в итоге задание и будет выполнено (что уже удивительно), существует высокая вероятность того, что оно сделано далеко не так, как этого ожидалось.
4. Стоит ли говорить о контроле, который забыли запланировать в календаре? Чаще всего это приводит к тому, что про него вспомнят когда-то вечером в воскресенье. Такой контроль будет также проводиться в спешке, поверхностно и без должного обсуждения и выработки решений. Так как целью мероприятия «Контроль» является «подтвердить выполнение задачи или своевременно повлиять на отклонения в ней», возможно ли в спешке это сделать, если мы говорим про задачу, которая посложнее, чем просто принести кулер с водой на кухню? Не думаю
5. Если задание не сопоставлено с квалификацией сотрудника это приводит к его задержке, ошибка и невыполнению. Кроме этого, это приводит к демотивации сотрудников, которым ставятся задания выше/ниже их квалификации.

Решение:

Глобальное решение будет выглядеть так — изучить компетенции планирования, делегирования и контроля, и адаптировать их под свой стиль управления.

Но, чтобы не огорчать вас (дорогие читатели) таким скудным ответом, все-таки дам ряд точечных рекомендаций, которые покроют, рассмотренные нами проблемы.

1. Невозможно сразу взять и перестать тащить все на себе: и руководитель морально не готов отдавать, и времени у него нет на это (ведь откуда оно появится, если он все делает сам), и сотрудники не готовы принимать все задачи (им также нужно время на выработку навыка). Поэтому, первое, что рекомендую сделать, посмотреть на повторяющиеся регулярные задачи, которые есть у вас (руководитель) и начать с делегирования их. P. S. При этом не забывайте, что есть задачи, которые недопустимо делегировать (это преимущественно управленческие функции).
2. Если в компании нет единой системы управления потоком задач — определите ее. Можно начать с использования простой Kanban-доски. Главная цель — вывести в свет все, над чем работаем и над чем планируем работать.
3. Вопрос привычки. Нужно приучить себя фиксировать в календаре мероприятия по делегированию
4. Аналогично, вопрос привычки. Поставили задачу → запланируйте контроль в календаре. А чтобы не было ситуаций, когда сотрудник не готов в это время — согласуйте с ним дату/время контроля во время делегирования.
5. Во время выбора исполнителя для делегирования попробуйте сопоставить характеристики задачи (ее сложность, срочность и важность) с характеристиками сотрудника (ответственность, квалификация и опыт выполнения подобных задач). Полученный результат закрепите выбором уровня делегирования (описан в статье).

Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет…

По запросу читателя предлагаю рассмотреть вопрос о делегировании решения/задачи через несколько уровней структуры: от уровня руководителя департамента до штатного сотрудника.

Для простоты усвоения моделирую ситуацию

Уверен, что некоторым приходилось в подобном участвовать. Теперь перейдем к разбору ошибок и их решений.

1. Руководитель департамента не продал решение руководителю отдела.

Когда мы имеем дело с внедрением изменений их всегда нужно «продавать». Результатом «продажи» решения будет состояние, когда у условного «покупателя», с одной стороны, отработаны все возражения и риски, а с другой стороны, подсвечены потенциальные выгоды.
Частой ошибкой при «продаже» является акцент только на выгоды, а возражения и риски упускаются из виду. «Ведь мы сможем понимать, почему нам звонят клиенты и снизим поток звонков, увеличим количество продаж, и т. п.» — говорит руководитель департамента. А то, что это «не удобно», «занимает время» и прочее, упускается и задавливается.

Итак, наш руководитель департамента исходя из ситуации упустил шаг «продажи». Возможные причины:

• не знал, что нужно продавать решение (не было опыта внедрения ранее, либо просто не умеет);
• посчитал, что выгоды от решения настолько очевидны, что его не нужно продавать («ведь это же очевидно», «ведь мы вместе уже работаем н лет, что тут объяснять?»);
• завысил квалификацию руководителя отдела, был уверен в его исполнительности;
• посчитал, что его слово — закон, и что его должны безоговорочно выполнять без каких-либо разъяснений.

P. S. Технологию продажи я предложу в ближайших постах, в серии статей «Мягкое внедрение».

2. Руководитель отдела молча принял решение, хоть и не был согласен с ним.

В процессе делегировании задания (а наша ситуация также является делегированием) участвуют две стороны: тот, кто делегирует и тот, кто принимает задание. Соответственно, каждая из сторон должна выполнить свою часть процесса: первая — делегировать, вторая — принять и выполнить.

В качестве параллели мне нравится сравнивать этот процесс с футболом, баскетболом, гандболом и прочих игровых видах спорта, где есть необходимость передачи мяча своему партнеру — делать пасс. Кто играл знает, что важно не только то, насколько пасующий точно сделает передачи, но и что принимающий вовремя увидит передачу мяча, обработает и зафиксирует его. Аналогично и во время делегирования: нужно увидеть задание, которое делегируют, осмыслить его, и убедиться, что для его выполнения есть все необходимые ресурсы. Если по какой-то причине задание кажется невыполнимым или неправильным, об этом нужно незамедлительно сообщить делегирующему.

В нашей ситуации руководитель отдела молча принял задание и пошел его «выполнять». Основной причиной в подобных ситуациях является нежелание идти на конфликт (к примеру, по причине авторитарного стиля руководителя департамента).

В качестве решения, руководитель департамента может и должен подтолкнуть руководителя отдела на проблемное обсуждение. К примеру, при помощи вопросов: «Что скажешь про это решение? Какие риски ты в видишь в его реализации?»

3. Руководитель департамента не проконтролировал донесение решения вниз.

В менеджменте есть 3 вида контроля:

• предварительный контроль (проводиться перед началом работ, зачастую это контроль плана реализации);
• промежуточный контроль (контроль любого из этапов реализации и/или промежуточных результатов);
• итоговый контроль (контроль итогового результата).

В нашей ситуации руководитель департамента решает использовать контроль результатов. Благо, он это делает сразу после делегирования — на ближайшей встрече отдела.

Насколько выбранный вид контроля правильный? Ответ зависит от квалификации подчиненного и прошлого опыта взаимодействия с ним. Если руководитель отдела ранее успешно выполнял подобные задания (каскадирование решения вниз) — контроль результатов является вполне достаточным. Если же подобные задания ранее выполнялись с таким же «результатом», либо подобное задание ставится впервые, руководителю департамента стоило немного детальнее подойти к контролю. Для этого он мог:

• спросить, как руководить отдела будет проводить делегирование (по шагам)? Как будет готовиться, выявлять и работать с потенциальными возражениями?
• лично поприсутствовать на встречах, на которых руководитель отдела делегировал задание руководителям команд и сотрудникам
• в конце концов, он мог и должен был запросить обратную связь после донесения задания конечным исполнителям. К примеру, уточнить, как все прошло и какую обратную связь дали сотрудники?

Какой бы вариант не выбрал руководитель департамента стоит помнить, что его непосредственным подчиненным является руководитель отдела, он ставит задание ему и ожидает результат от него. Подчиненные руководителя отдела находятся за пределами власти руководителя департамента, он не может ставить им задачи, не может их контролировать. Точнее может, но не должен этого делать, так как подобные прыжки через голову «размоют» поле власти руководителя отдела и создадут ряд прецедентов (но об этом в другой статье).

В связи с вышеописанным, руководитель департамента может присутствовать на встречах руководителя отдела и его подчиненных, при этом должен это делать в качестве пассивно слушателя. Если же по какой-то причине появляется необходимость что-то прокомментировать, комментарии должны быть направлены в сторону руководителя отдела. Итого, цепочка коммуникации: руководитель департамента → руководитель отдела → руководители команд → сотрудники.

4. Руководитель отдела не проконтролировал выполнение задания.

Исходя из ситуации, руководитель отдела просто передал задание дальше по цепочке и не провел контроль выполнения задания (иначе бы задание было выполнено). А это значит, что он проигнорировал свою обязанность руководителя — контроль выполнение. Поэтому, в данной ситуации его правильно было бы назвать не руководителем, а «передастом».

Почему это могло случиться:

• руководитель не понимает свою роль и свои обязанности. К слову, многие начинающие руководители допускают подобные ошибки, когда забывают контролировать задание, исходящее откуда-то сверху;
• в компании не отлажена четкая иерархическая структура. К примеру, у сотрудников по несколько руководителей, из-за чего, один может понадеяться на второго.
• в компании не внедрена и не поддерживается культура субординации. Все ходят к кому хотят напрямую через несколько голов вниз и вверх.
• руководитель отдела не захотел контролировать эту работу. К примеру, он считает ее неправильной. Кстати, одним из популярных вариантов доказать ошибочность решения вышестоящего руководства всегда остается вариант провалить задание. Отсутствие контроля в данном случае работает лучше всего.

Во избежание подобной ситуации руководителю департамента можно было бы проговорить, что результат от выполнения находиться в полной ответственности руководителя отдела. Но только в случае, если ранее за руководителем отдела замечались подобные инциденты и/или такое задание ему ставиться впервые. В остальных случаях — это база и ее руководитель отдела должен понимать.

Еще, как вариант, можно возвращаться к предварительному контролю, попросив примерно следующее: «Можешь мне, пожалуйста, рассказать, как именно ты будешь контролировать выполнение этого задания и когда мне сообщишь результаты»

5. Руководитель отдела не начал проблемное обсуждение

На встрече обнаружилось, что работа не выполнена и руководитель отдела этот момент игнорирует. Рассмотрим варианты, почему это не сделано:

• руководитель отдела не захотел быть плохим человеком и вступать в потенциальный конфликт.
• руководитель отдела упустил сроки во время делегирования. Собственно поэтому к встрече никто ничего не подготовил. И руководитель, прекрасно понимая, что он сам виноват, не может обвинять в этом сотрудников и задавать им вопросы;
• руководитель вообще не делегировал задачу. Такой вариант также есть;

Независимо от причины руководитель отдела должен взять слово. Если это он ошибся при постановке задачи — он должен на встрече сказать своему руководителю (руководителю департамента), что это его ошибка, было упущено то-то и то-то, и что это будет исправлено к такой-то дате. Если же руководитель отдела делегировал все правильно, а сотрудники просто его проигнорировали, он должен прямо на встрече у них уточнить причину и определить новые сроки. Проблемное обсуждение («разбор полетов», если можно это так назвать) действительно стоит вынести за рамки публичного обсуждения.

6. Руководитель департамента вступил в спор с подчиненными своего подчиненного.

Задав вопрос сотрудникам о причине невыполнения и вступив с ними в словесную перепалку, руководитель департамента нарушил субординацию. Этим он подтверждает истинную роль руководителя отдела. А именно, что руководитель отдела «просто „передаст“, а ваш руководитель это я». Тогда и не удивительно, что в будущем руководитель отдела будет просто передавать инфо вниз без последующего контроля и чувства ответственности.

Нет, это будет не совсем правильно, ведь в такой ситуации у вышестоящего руководителя пропадает уникальная возможность контроля его поручения на нижних уровнях. Ходить нужно и важно это делать с должной периодичностью. И никто не говорит, что общаться с сотрудниками нельзя. Нельзя забирать на себя управленческие функции их руководителя: постановки задачи, контроля и оценки.

Как должен вести себя руководитель на встречах, которые ведет подчиненный ему руководитель с его подчиненными?

1. Преимущественно быть пассивным наблюдателем.

К примеру, если цель посещения встречи «посмотреть, как руководитель проводит планерку, что обсуждается, как общаются сотрудники» — желательно вообще взять на встречу свой ноутбук и всю встречу делать вид, что работаете.

В том-то и дело, что вышестоящему руководителю важно увидеть реальность, а не картинку. А это возможно только в случае, если сотрудники ведут себя естественно и не напрягаются. Но как можно не напрягаться, когда планерку посетил вышестоящий босс? :) «Ведь он пришел за нами следить и проверить, как у нас тут все» — думают сотрудники. Поэтому, вышестоящий руководитель должен сделать отстраненный вид и заниматься своими делами. Это, конечно же, не гарантирует, что сотрудники раскрепостятся, ведь «инородное тело» все-таки присутствует. Но это немного смягчит обстановку.

2. Если что-то спрашивают — кратко отвечать.

Иногда присутствием вышестоящего руководителя пользуются, чтобы закрыть какие-то вопросы (либо на него ответственность переложить в чем-то). Здесь нужно быть максимально сдержанным и как бы нехотя отвечать. Если возможно, передать право ответа подчиненному руководителю, который и ведет встречу. Если же это невозможно — ответить кратко, без излишних объяснений и эмоций.

3. Если видите нарушения/неправильные действия — не реагировать.

Вы гость и ваша задача просто наблюдать. После встречи вы обязательно должны обсудить все, что вам показалось неправильным с подчиненным руководителем, но не сейчас.

Пусть идут. Они максимум проживут с ним 30-60 минут после встречи. Это то время, когда вы обсудите с подчиненным руководителем допущенные ошибки. После чего он пойдет, соберёт всех еще раз (либо лично с каждым) и внесет коррективы.

4. Если нужно сразу внести коррективы — обращайтесь к вашему подчиненному руководителю.

Если вы видите ошибку/нарушение, которую нужно сразу исправить (нельзя отпускать вопрос) — обратитесь с этим к вашему подчиненному, а не к нарушителю напрямую. Ведь именно он ваш подчиненный и вы ему ставили задачу и будете ставить новые. К примеру, это может выглядеть так: «Иван Александрович, я услышал, что Сергей говорил о такой-то ситуации. Это противоречит требованиям. Прошу проработать внутри данный вопрос, чтобы у всех было единственное и правильное понимание». То есть, как будто Сергея нет на этой встрече и нет никого, кроме подчиненного руководителя.

С одной стороны, это может выглядеть странно — ведь вот он Сергей, почему бы ему сразу не сказать. Но нет, вышестоящий руководитель не может это делать — это функция контроля, обратной связи и оценки. Это за рамками его полномочий по отношению к Сергею. Такая «странность» позволит поддерживать единоначалие и субординацию.

P. S. О преимуществах поддержания правильной субординации и единоначалия расскажу в отдельной статье

7. Руководители команд оспаривали решение в присутствии своих подчиненных.

Решение о запуске условной CRM-системы принято на высоком уровне и скорее всего оно будет внедрено. Соответственно, руководителям команд придется его выполнять, хотят они этого или нет. Но не лично им придется его выполнять, а их сотрудникам. Руководителям команд же выпадет более сложная задача — контролировать выполнение и мотивировать сотрудников на это. Они ответственны за конечный результат.

Вместо того, чтобы принять это решение, поддержать его и внедрить, они показывают своим сотрудникам свое несогласие. Как следствие, после этого им будет очень сложно добиться от сотрудников качественного выполнения. Почему? Сотрудники видят, что их непосредственный руководитель это не принимает, а раз так, он их поймет и не будет строго спрашивать за невыполнение, либо согласиться, чтобы задание выполнялось формально.

Нет, им нужно было его обсудить: подсветить свои опасения и аргументировать свою точку мнения. Но это нужно было сделать на этапе делегирования (когда руководитель отдела ставил им задачу), а не сейчас на контрольной точке. Это во-первых. А во вторых, если их аргументов оказалось недостаточно и решение осталось прежним, вариантов всего два: выполнять задание либо искать другую работу.

Кроме этого, руководители показали пример, как стоит «выполнять» задания, которые им не нравится. Задание проигнорировано, о своих сомнениях и о том, что выполнять его не планируют — никому не сообщили, пришли на контрольную встречу не подготовленными. Будут ли их сотрудники проделывать такое же с их поручениями? С высокой долей вероятности — да, будут.

На выходе получается, что руководитель команды сами себе создают себе ряд проблем в последующем управлении. Сразу вспоминается мем

8. Руководитель отдела стал на сторону подчиненных.

Еще одним важным элементов ситуации является то, что руководитель отдела становиться на сторону своих подчиненных. Он это делает аккуратно, тактично, но все же делает достаточно очевидно. Это приводит к той же проблеме с «палкой в собственные колеса», описанной выше. Он усиливает этот эффект и получит такую же реакцию на свои поручения.

Если бы он даже и не поддерживал бы открыто (словами) «сопротивление», его молчания и бездействие воспринималось бы аналогично.

Попав в такую ситуацию, руководителю отдела правильнее всего будет признать свою ошибку и предложить руководителю департамента сроки ее решения.

Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет…

Рассмотрев разные “чувствительные” зоны, мы можем подумать над вопросом “Достаточно ли будет приказа?”

Руководители, особенно высокого ранга, имеют свойство сильно переоценивать роль и значимость своего слова. Они считают, что достаточно выпустить приказ №35 с указанием на изменения, и все его сразу начнут выполнять. По-хорошему, так и должно быть, но на практике далеко не всегда...

В чем ключевая проблема отправки приказа? Проблема заключается в том, что приказ отправляется не как документ, который на официальном уровне закрепляет ранее установленные договоренности, а как делегированная работа, которую нужно выполнить. В таком случае могут возникать ситуации:

• Начнем с того, что приказ имеет очень скромный, в части информативности, вид. Он недостаточно описывает почему он внедряется, как внедряется, что нужно делать и почему именно так? Читая его возникает много вопросов, на которые сотрудникам нужны ответы;
• А что, если у сотрудников есть возражения или предложения? Допускается ли то, что человек, который издает такой приказ, ошибся либо не учел каких-то важных деталей? Бывает и часто. Не забываем, что приказы издаются на высоте “птичьего полета”, где видно только лес, и не видно деревьев (деталей, экспертизы, операций);
• На сколько приказ проработан в части интеграции в работу структуры? Его исполнение не повлияет на другие работы или взаимосвязи?
• Все ли одинаково будут трактовать текст приказа? Насколько он однозначно написан? Может ли возникнуть ситуация, когда два человека, которые по задумке приказа, должны были действовать вместе, начнут конфликтовать и спорить относительно трактовки?
• Сотрудники, акцентируя внимания на всех недочетах, начинают коллективно давить на руководителя и всеми силами показывать, что приказ, в такой форме, выполнять невозможно;
• Как следствие, это приводит к потере авторитета руководителя, так как ему приходится изменять или вообще отменять приказ (уступая под давлением сотрудников). Проект проваливается, сотрудники видят победу и понимают, что отбились. В следующий раз они выполнят все также, и опять отобьются;
• Даже если приказ простенький и все описанные выше ситуации не возникнут, кто и как проконтролирует успешность выполнения и внедрения? Планируется ли это?

Вывод:

Любые изменения - это проект, а не событие. Они требуют плавной и последовательной работы, а не резкого перехода. Приказ же должен замыкать внедрение, а не начинать его.

А теперь переходим к тому, как правильно организовать внедрение...

Шаг 1. Подготовка

Цель: подготовиться к сопротивлению

Сопротивление подчиненной структуры (или риск исполнения) - это базовый риск, с которого все начинается и на нем часто все заканчивается. Проект может быть:

• не выполнен вообще;
• не выполнен в срок;
• не выполнен с нужным качеством.

Первым шагом нужно определить, с каким изменением мы имеем дело, и в какой форме его нужно внедрять. Для выбора формы будут играть параметры:

• исполнительская дисциплина и квалификация подчиненных. Даже самое простое изменение может быть полностью уничтожено нелояльными и/или неквалифицированными исполнителями. И наоборот, чем выше уровень этих параметров, тем в более простой и поверхностной форме можно проводить внедрение.
• наличие “чувствительных” зон во внедряемых изменениях. Даже самая лояльная и квалифицированная структура может сопротивляться изменениям, которые затрагивают “чувствительные” зоны. Они будут более конструктивны, это точно. Но просто взять и не раздумывая выполнить любое поручение - это вряд ли. О реакции нелояльных сотрудников я вообще молчу.

Ожидайте сопротивления - это естественная реакция. Рекомендации, которые помогут:

• Перед началом внедрения определите, будете ли вы готовы закончить начатое. Тут вопрос в ресурсах. Хватит ли вам времени на контроль? Готова ли компания воздействовать на тех, кто не захочет меняться (вплоть до увольнения)? Если нет - не начинайте. Нет ничего худшего, чем публично начать какое-то изменение и из-за сопротивления его не закончить…;
• Определите очаги, в которых вероятнее всего будет максимальное сопротивление и негатив. Чаще всего достаточно ответить на вопрос: “Кто будет больше всего недоволен?”;
• Отметьте людей/группы людей, с чьим сопротивлением надо бороться в первую очередь. В каждой сопротивляющейся группе есть один или несколько лидеров (главных бунтарей), которые подстрекают всех остальных (прямо и коссвенно). Найдите их и разберитесь "своими способами". Например, попробуйте сделать союзником самого авторитетного противника. Если он публично не поддержит изменения - увольте его.
• Найдите союзников. Выявите людей/группы людей, которые поддержат изменения. Запланируйте с ними встречу прежде всего, перед общим обсуждением: расскажите им идею, объясните ценность, замотивируйте быть "вместе с вами" при внедрении;
• Обсудите ваше решение сначала с ключевыми сотрудниками, которые имеют авторитет и являются самыми ценными сотрудниками для компании. И только потом доводите ваши планы до широкой аудитории.
• Не спешите, и не медлите. После презентации дайте людям время на подумать, но долго не ждите.
• Возьмите на себя самую неприятную работу (если это возможно). Смягчите и так неприятные изменения.
• После принятия решения - идите до конца. Не закончите дело - повредите авторитету.

Шаг 2. Презентация

Цель: продать решение.

Есть две ключевые причины, которые вызывают сопротивление сотрудников, и в рамках шага вам нужно постараться их нейтрализовать.

Причина сопротивления №1. “Не понимают, для чего изменения и не видят в них пользы”

Естественная причина сопротивления, которую провоцирует сам руководитель. Когда вы предлагаете людям изменить свое поведение либо делать что-то новое - объясните им, ради чего это будет делаться.

Недопустимо использовать размытые и сомнительные аргументы. К примеру такой: “Мы проанализировали центральный регион и определили, что он достаточно перспективен для нас. Поэтому, мы предлагаем…….”. Что такое “достаточно перспективен”? В чем это измерено и какие исследования были проведены? Объясняйте вашу логику оценки “перспективности” не только для того, чтобы не было возражений, но и наоборот. Возможно ваша логика неправильная либо неполная, и коллеги вам укажут на это. Ведь это будет хорошо, если вы узнаете о недочетах плана заранее, до того, как потратите на это деньги. Правда?

Даже после аргументации, которая на ваш взгляд является полной, попросите людей высказать свое мнение. Ваша аргументация может охватывать только одну сторону вопроса, а людей может интересовать также и вторая/третья/… части.

Причина сопротивления №2. “Польза для организации не равно польза для сотрудника”

Аргументация должна состоять не только из описания пользы для компании, но и из пользы, которую получат сотрудники. У сотрудников свои интересы: зарплата, самореализация, признание, опыт, стаж. Поэтому сотрудники часто в этих зонах и видят для себя угрозу (уволят, уменьшат зарплату, понизят в должности, заставят больше работать). Нейтрализуйте угрозу подсветив пользу!

Под пользой я понимаю как прямые выгоды для сотрудников (они станут жить лучше), так и отсутствие проблем (они не станут жить хуже). При этом не придумывайте выгоды, если их нет. Покажите сотрудникам последствия, которые настигнут компанию, если изменения не произойдут: компания будет занимать слабые позиции на рынке -> это все в итоге может привести к уменьшению производства -> а это приведет к уменьшению зарплат, сокращениям и прочим бедам.

Итого, в рамках шага нужно:

1. Рассказать, что конкретно произошло. Опишите суть произошедшей ситуации - проблему, которая произошла и заставляет нас предпринимать какие-то действия.
2. Объяснить, почему как раньше жить больше не получится. Расскажите, почему обратного пути нет. Это сильный инструмент, который разрушает надежды сотрудников на возможность оставить все как есть.
3. Презентовать “спасительную” идею. Презентуйте ваш вариант выхода из ситуации.

Шаг 3. Сбор информации

Цель: услышать все опасения участников.

Выполнение шага состоит из 3-х пунктов

1. Простимулировать возражения.

“Молчание - означает согласие”. Нет! Это стереотип и забудьте про него! Особенно при внедрениях молчание должно настораживать вас больше, чем ярое обсуждение. Молчание будет означать только то, что внедрение пока идет не по плану. Конечно, я не говорю про внедрение мелочного изменения “Приходить на работу на 5 минут раньше”. Я говорю, про серьезные большие проекты. Они не могут быть понятны всем, и не могут все молча соглашаться с вашим вариантов. Все люди уникальны и очень маловероятно, что у вас в структуре собраны все единомышленники - это из разряда фантастики.

Почему нужны возражения? Когда вам озвучивают опасения - с этим можно работать (вы хотя бы понимаете с чем работать), а когда люди молчат - остается только догадываться… .

Как стимулировать возражения? Вот тут-то мы вернемся к пункту 2 прошлого шага “Почему, как раньше жить больше не получится?”. Люди молчат почему? Отчасти потому, что надеются, что пока это все слова, и после окончания встречи все вернется на круги своя. Но не тут то было. Если вы достаточно ясно донесли, что как раньше жить можно будет только вне вашей компании, у людей будет больше мотивации задавать вопросы и что-то говорить. Ведь “раз мы точно перейдем на новую версию, стоит более тщательно ее рассмотреть и обсудить”. Вот такие размышления нам нужно вызвать в головах у сотрудников.

Кроме этого, рекомендую:

• Не спешите. Ждите вопросов и не подгоняйте. Сядьте и пару минут посидите в тишине. Пусть люди соберутся с духом и мыслями.
• Начните сами. Перед встречей подготовьте потенциальные возражения, которые вы ожидаете услышать (я уверен, вы их знаете и предчувствуете). И скажите примерно так: “Когда я разрабатывал такое решение, мне в мыслях приходило такое опасение ….. . Что скажете, оно актуально? Как вы считаете?”
• Будьте дружелюбны. Закройте пока глаза на жесткую критику, некорректные высказывания, закатывания глаз… А что вы, собственно говоря, хотели услышать? Аплодисменты и цветы? Вы пришли с плохими новостями и заставляете людей меняться… . Потому они так и реагируют.
• Фильтруйте поток эмоций и информации. Отбирайте реальные возражения, саму суть. Например, с комментария: “Какой мудак это придумал? Ведь у нас же на это не хватит времени” возьмите только часть “У нас на это не хватит времени” и попросите прокомментировать детальнее.

По окончанию встречи, можете отдельно вернутся к некорректному поведению и отформатировать зарвавшихся сотрудников. При этом рекомендую не затыкать рот, а говорить: “Очень классно, что вы озвучили важную проблему. Без вас мы бы упустили такую серьезную часть. Но, Иван Иванович, попрошу вас в будущем не употреблять слова, которые вы употребляли….”

2. Записать.

По возможности записывайте все сразу на доске (если это позволяет регламент встречи). Пусть все видят перечень рисков и думают над другими.

3. Структурировать (по группам).

Объедините риски в смысловые группы

Шаг 4. Нейтрализация

Цель: нейтрализовать все риски и опасения.

Прямо на встрече (если это возможно) покажите, как ваше решение нейтрализует риски, страхи и опасения. Во время нейтрализации пробуйте подключать и других участников. Пусть они помогают добавлять к вашему решению элементы, которые нейтрализуют проблему.

Также, в ходе нейтрализации будут появляться новые риски. Это не должно вас смущать. Записывайте их на доску и поочередно обрабатывайте каждый из них

Если нейтрализация каких-то рисков требует анализа и сбора информации, сделайте паузу и назначьте новую встречу, на которой продолжите нейтрализовать опасения и риски.

Шаг 5. Планирование и выполнение

Цель: запустить проект.

Когда все опасения озвучены людьми, когда они зафиксированы и структурированы на доске, когда по всем опасениям описана нейтрализация - только после этого можно переходить к вопросу планирования реализации проекта и к закрытию остальных не отвеченных вопросов. Если вы перепрыгните шаг нейтрализации и риски не будут отработаны, проект с высокой долей вероятности либо будет провален, либо будет двигаться медленно (по причине того, что вам придется отрабатывать риски уже по ходу проекта (ведь они не куда не делись).

Рекомендую начинать изменения с:

• Приятного. Главное и самое сложное - сделать первый шаг. Выберите самые приятные работы (если это возможно) и начните с них.
• Результативного. Будет хорошо, если вы спланируете работы так, чтобы максимально быстро получить результат. То есть, нужно выбрать работы, которые в короткий период покажут эффект. Это нужно, чтобы максимально быстро после запуска проекта показать, что он запущен правильно, тем самым мотивировать сотрудников на продолжение.

По ходу внедрения делайте отчетные встречи. Например, каждые 2 недели собирается вся команда на совещание, посвященное этому проекту. На совещании обсуждается:

• достижения;
• сложности;
• планы;
• изменения;
• отмечаются лучшие сотрудники, которые больше всех постарались и вовлекались.

Не забывайте о контроле! Проект сам внедряться не будет (особенно, если это изменения). Запланируйте достаточно точек плотного контроля, чтобы поддерживать выполнение.

Шаг 6. Закрепление

Цель: закрепить дальнейшую “жизнь” в новом режиме

Любой проект имеет срок. Аналогично и проект внедрения изменений имеет срок, в который он должен быть выполнен. Но часто этот срок сотрудники могут воспринять как завершение проекта и возможность вернутся к старой жизни. А это нам не подходит

Закрепление - это шаг, который поставит точку в фазе перехода, и запустит фазу дальнейшего использования “по умолчанию”.

Закрепление должно проводиться:

• финальным совещанием с презентацией успешности проекта и итогами;
• выпущенным приказом (внесением корректив в регламенты/инструкции);
• настройкой регулярного контроля.

Продолжение и другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет…

Необходимость изменений

Изменения в компании должны происходить не из-за того, что они кому-то нравятся, а из-за необходимости в них. Если рынок “требуют” от компании изменений - она должна меняться.

Почему руководители начинают изменения? Ведь не просто же так. Это означает, что либо что-то перестало работать, либо что-то перестало давать ценность, либо даваемой ценности недостаточно, либо… . То есть, есть веский аргумент. И я сомневаюсь, что цель изменений - “испортить настроение и жизнь сотрудников”.

Компания не может не меняться только потому, что этому противится структура и сотрудники. Опять-таки, сравнивая с организмом, есть препараты, которые как минимум противны на вкус, а как максимум вызывают побочные реакции. Человек не хочет их принимать и противится. Но если организм болен серьезным заболеванием, он не может ориентироваться на вкусовые предпочтения и другие реакции организма. На это придется закрыть глаза, чтобы выжить.

Если же говорить про долгосрочные изменения, то вы наверняка слышали или знаете, что есть болезни, которые не достаточно просто вылечить. Они наносят такие последствия на организм, что дальнейшая жизнь не может продолжаться со старыми привычками. После курса лечения, человеку приходится менять свой образ жизни: соблюдать диету, отказаться от сладкого, ежедневно делать определенные физические упражнения, либо наоборот отказаться от спорта (если мы говорим про травмы) и прочее.

То есть, если подвести черту, иногда наступает такой момент, после которого жизнь по предыдущим правилам становится невозможной, так как это грозит полным уничтожением. Соответственно, изменения это не желание, а необходимость. Необходимость, которая диктуется текущими условиями.

Если перейти от плохих примеров к хорошим, давайте рассмотрим не болезни и борьбу за жизнь, а развитие и карьеру. Возьмем спорт (тема, которая ко мне ближе всего). Любой профессиональный спортсмен подтвердит, что переход на новый более профессиональный уровень требует серьезной физической и особенно психологической силы. Допустим, вы занимались на любительском уровне баскетболом и вышли на такой уровень игры, что были лучшим игроком двора и школы. Вы полны энтузиазма и горды собой, решаетесь перейти на более высокий уровень, записаться в городскую команду. И на первой же тренировке оказывается, что вы один из худших игроков команды и что проблема в вашей технике броска, управлении мячом да и физика никудышная. И тут у вас есть выбор либо ломать себя и переучиваться (кто проходил - понимает насколько это сложно), либо отказаться от этого уровня и продолжать играть в дворовой баскетбол… .

То есть, этот пример уже про развитие и выход на новый уровень результатов, качества жизни, денег, счастья,... . Без изменений нельзя выйти на новый уровень. Как сказал Эйнштейн: “Если вы пытаетесь добиться новых результатов путем повторения старых действий, я вас поздравляю, вы на полпути к шизофрении”.

Так и компания. Если компания развивается, она несомненно пройдет разные этапы организационного развития, при переходе на каждый из которых, должны произойти изменения (об этом хорошо расписали Ицхак Адизес и Ларри Грейнер). Если же говорить про внешнюю работу компании, то рынок меняется и требует таких же изменений от каждого его участника. И в случае отказа от изменений, это приводит к вылету с рынка

Итого

Компания должна меняться по необходимости и ради достижения поставленных целей. Эти изменения являются частью проекта и не могут рассматриваться в разрезе “удобно"/"не удобно”. Это может учитываться, но не является ключевым аргументом, влияющим на выбор решения.

Чувствительные зоны

Сопротивление может вызывать абсолютно любое решение, если оно прямо или косвенно затрагивает чувствительные зоны. Предлагаю посмотреть на основной перечень таких чувствительных зон:

• Деньги. Все, что касается денег сотрудников - воспринимается с высоким уровнем подозрительности. Сотрудники думают “у нас наши деньги хотят забрать!”. Зачастую, это темы: изменения KPI, повышение планов и даже добавление новых мотивационных систем. Я сталкивался с ситуациями, когда новая дополнительная мотивационная система пугала сотрудников и вызывала отторжение, хотя она никак не конкурировала с текущей системой мотивации и при ее выполнении, можно было получить больше денег (не потеряв ничего).
• Свобода. Посягательство на свободу сотрудников в части их деятельности, находится на втором месте по сопротивлению (после денег). Люди не хотят работать в рамках, регламентах, инструкциях и под контролем. Поэтому, тема контроля одна из самых трудных в менеджменте. Трудных не по причине понимания действий, а по причине эмоций и сопротивления.
• Привычки. Речь, конечно, идет не о личных привычках, а о профессиональных. Сотрудники привыкли работать в excel и не хотят переходить в CRM…, сотрудники привыкли говорить клиентам “здрасьте” и не хотят переучиваться на “добрый день”..., сотрудники привыкли не пользоваться календарем и планировщиком.... . Им так удобно. По крайней мере сейчас удобно, и они даже не хотят попробовать. Хотя часто изменения, которые вносятся руководителем направлены именно на улучшение удобства сотрудников. В моей практике было сложно переучить сотрудника не набирать номер клиента вручную, а нажимать в CRM кнопку “Позвонить” (которая совершала автонабор номера). Вместо ввода 10 цифр нажать 1 кнопку!
• Функции в тени. Сотрудники выполняют какие-то действия в рамках своих функций. Часть этих действий описана и прозрачна, а часть остается в тени и, так сказать, “в головах у сотрудников”. Когда руководитель осуществляет попытки открыть эту неизвестность, чтобы в дальнейшем проанализировать и сделать какие-то действия, сотрудникам это не нравится. Пока часть функций/знаний остается "в тени", сотрудник чувствует себя в большей безопасности. Во-первых, всегда можно сказать, что нет времени на новое задание и руководитель не сможет поспорить (ведь руководителю не известно, сколько эти “теневые” работы занимают реального времени). Во-вторых, сотрудник не хочет делиться секретами. Именно поэтому, часто тяжело удаются попытки растиражировать успешную практику. Например, если есть менеджер по продажам, который больше всех продает, он предпочтет оставить свои наработки в тайне.
• Ответственность. Никто не хочет больше ответственности в ее прямом понимании. Хотят больше свободы, больше полномочий, денег, функций, но не ответственности за это все. Ответственность тяжела. В ней нет плюсов для человека.
• Ценности. Рассмотрим на примере ценности “хорошего человека”. Что если вы в коммерческих целях руководитель придет к выводу, что каждому посетителю его сети аптек, провизор должен сделать кросс-продажу в виде витаминов? Все ли провизоры на это согласятся? С высокой долей вероятности большинство провизоров будет сопротивляться и аргументировать тем, что их посетители в основном люди с ограниченными финансовыми возможностями (например, бабушки) и неэтично им “впаривать” дорогой ненужный им препарат.
• Неприятная работа. В любой компании на любой позиции есть работы, которые не хочется выполнять. Для каждого они свои: продажа, отработка возражений, принятие решения о сокращении, рутинная работа с документами, заполнение отчетов и прочее. В таком случае решение руководителя может частично или полностью иметь неприятный вид в части его выполнения.

В следующей части рассмотрим пошаговую методику внедрения

Продолжение и другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет…

Вы когда-нибудь видели аттракцион «Пьяный велосипед»? Принцип этого аттракциона - это управление наоборот. То есть, когда ты поворачиваешь руль налево - колесо поворачивается направо. 99% людей, которые впервые садятся на этот велосипед, не могут проехать и двух метров.

Реализация большинства идей очень похожа на этот аттракцион. Руководитель разрабатывает идею, тщательно ее продумывает, у него есть достаточно аргументов, почему ее нужно реализовывать, он уверен, что каждый разумный человек также должен видеть эти аргументы и выгоды, он уже предвкушает эффект…но после передачи идеи на исполнение, подчиненная структура начинает вести себя мягко говоря странно. То колесо крутится в другую сторону, то цепь спадет, то колесо спустит…да и едет велосипед медленно и очень тяжело крутить педали. Все это в менеджменте называется сопротивлением.

Итак, сопротивление - это когда подчиненная структура, либо вообще не реагирует на посылаемые в нее управленческие сигналы (задачи, приказы,…), либо реагирует с внесенными от себя правками, либо реагирует с серьезным опозданием.

3 вида сопротивления

1. Подчиненная структура не реагирует на ваше распоряжение.

То есть, ваш приказ или поручение не исполняются вообще. Это редко имеет вид прямого саботажа и отказа от выполнения. Сотрудники же не совсем дураки, чтобы прямо «идти на танки». Конечно нет. Зачастую это происходит в более тонкой и замаскированной форме. Например, все соглашаются, что задание нужно выполнить и при этом, никто его не выполняет. На ваш вопрос «Почему?», появляется десяток аргументов и причин, по которым выполнение было нереальным. Все это проводится так, чтобы максимально показать себя «мучениками» и «заложниками ситуации». То есть, невиновными.

2. Подчиненная структура вносит правки в ваше распоряжения.

Эти правки вносятся с целью смягчить неприятные «стороны» распоряжения. Попросту говоря, подчиненные выполняют только те части распоряжения, которые для них наиболее удобны, а неприятные части отбрасывают. И что самое плохое, в основном эти отброшенные части распоряжения и являются ключевыми элементами и несут самую большую ценность. Все эти правки естественно делаются без согласования с вами.

3. Подчиненная структура начинает выполнение с серьезным опозданием.

О рисках опоздания никто не сообщает руководителю. А когда руководитель наконец-то об этом узнает, оказывается, что последствия опоздания уже нанесли непоправимый вред. И, опять-таки, сотрудники объясняют опоздание не зависящими от них факторами, происками масонов и негативным влиянием на них распущенного современного мира.

Реакция на сигналы

Компанию часто сравнивают с живым организмом. Так, в каждом живом организме есть центр управления, который регулирует любые действия и процессы организма — это мозг. От того, какие сигналы будет посылать мозг, как быстро они будут доходить и в каком виде, зависит жизнедеятельность организма и происходящих в нем реакций.

Что происходит, когда сигналы от мозга поступают с опозданием?

Это может привести, например, к инфаркту. Так если проанализировать предысторию пациентов, которые поступили с инфарктом, окажется, что у большинства из них инфаркт произошел после того, как они перенервничали. При нервном возбуждении артериальное давление повышается и чтобы его нормализовать, мозг посылает импульс сосудам, чтобы они расширились. Такой импульс идет по нервам, но если они ущемлены (межпозвоночной грыжей, отложенными солями, тромбом,.), то он, либо приходит с опозданием, либо слабеет. Соответственно, сосуды не расширяются так как нужно, они не выдерживают давления, происходит кровоизлияние и образуется гематома (а это — инфаркт). По такой-же схеме происходят и инсульты…

Если отойти от организма к неживым предметам, то в технике есть понятие «люфт». Наличие люфта в рулевой рейке приводит к замедленной и более слабой реакции колес на поворот руля. Чтобы повернуть автомобиль с люфтом нужно начинать поворот раньше и крутить руль сильнее.

Каждый руководитель является мозгом, а управляемая им структура — организмом. Руководитель посылает сигналы, структура их выполняет. Что произойдет, если структура будет реагировать, либо с опозданием, либо с отклонениями по контексту, либо вообще не реагировать? Приведу пример на боксе. Представьте ринг и боксеров, которые проводят поединок. Боксеры могу промазывать, от их ударов можно увернутся либо заблокировать. Но также есть удары, которые достигают своей цели: слабые, средние и сильные. И судьба поединка глобально зависит от двух параметров:

• Выносливость (насколько хватит энергии, чтобы защищаться и принимать удары);
• Удары (насколько точными и сильными они будут).

Если выносливость боксера плохая, он и от слабых ударов может упасть. А если сильная, понадобится скорость и связка сильных ударов, чтобы его свалить с ног. Но, любого боксера можно «свалить». Это вопрос только времени и упорства.

Так же и компания. Выносливость — это бюджет, удары соперника — это невыполнение поставленных задач, удары по сопернику — это выполненные задачи. Невыполненные задачи могут нанести минимальный вред бюджету (слабые удары), а могут иметь критические последствия (сильные удары). Любую компанию можно «свалить» — вопрос только в том, какие задачи/процессы/проекты не будут выполняться, и какой бюджет имеет компания.

Последствия регулярного сопротивления

1. Проекты проваливаются.

А если не проваливаются, то теряется полнота эффекта, которая ожидалась от его реализации. Ведь для достижения максимального эффекта мы разработали решение и маршрут для его достижения. Соответственно, только этим маршрутом его можно было достигнуть в полном объеме. И когда в маршрут вносятся изменения, они, конечно, влияют на достижение цели.

2. Теряется время.

Руководителю приходится больше времени тратить на коммуникацию с сотрудниками, на продавливание решения, на контроль, на исправление проблем,… . В проект задействуются дополнительные люди, которые тратят свое время. То есть, время как ресурс затрачивается в разы большее, чем при варианте хорошей исполнительской дисциплины.

3. Теряется гибкость.

Структура не может быстро реагировать на рыночные возможности. Жизненный цикл реализации проекта увеличивается. Из-за этого, появляется ощущение перегруза. Структура становится тяжелой и неповоротной.

4. Теряются деньги.

Все вышеописанное в итоге приводит к увеличению издержек. Зарплаты платятся как надо, сотрудники загружены по полной, но проходная способность уменьшается. Соответственно, недополучение потенциальной выгоды для собственников. Структура приносит 1 млн. прибыли, а могла бы 2 млн.

Все в руках руководителя

Все, что происходит в подчиненной структуре, происходит либо по причине каких-то действий руководителя, либо по причине его бездействия. Ничего загадочного и мистического в компании не происходит.

• Действия руководителя. Руководитель может, либо нарушать свои же требования, либо провоцировать сотрудников на нарушение.
• Бездействие руководителя (или «попустительство»). Руководитель закрывает глаза на нарушения или избирательно подходит к нарушениям (то реагирует, то нет).

Сопротивление в исполнении высасывает ресурсы компании. Регулярное же сопротивление может погубить компанию. К сожалению, сопротивление полностью победить нельзя, при этом его силу и масштаб можно уменьшить.

Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет…

Основной проблемой описанной истории является ошибка в понимании поручения - поручили "мониторинг" или "контроль"? Конечно же, я считаю виновным в данной ситуации руководителя - он должен был более конкретно объяснить, что он ожидает под поручением проследить за реализацией...

С другой стороны, наша героиня сильно расширила трактования этого поручения.

Но давайте сами попробуем разобраться в терминах и разницей между ними...

Мониторинг - это пассивное наблюдение, фиксация факта “выполнено-не выполнено” без полномочий на внесение исправлений и корректив в ход выполнения. Цель мониторинга: сбор информации, структурирование и доклад вышестоящему руководителю.

Контроль - это функция активная, которая предполагает вмешательство в ход выполнения, в случае отклонений. Цель контроля: исправление отклонений.

Мониторинг можно поручить любому сотруднику, который:

• имеет глаза, чтобы наблюдать за выполнением;
• знает процесс (так как ему нужно правильность выполнения операций);
• умеет писать;
• умеет структурировать информацию.

Контроль же нельзя делегировать кому попало. Если цель контроля - исправление, значит человек, который выполняет функцию контроля должен обладать:

• знаниями процесса;
• навыками обучения и коучинга;
• властью и полномочиями для приема разнообразных решений, в случае, если сотрудник откажется исправляться;
• авторитетом, что смягчит весь процесс исправления.

То есть, это функция руководителя.

Позиции в структуре компании, где чаще всего размыта грань мониторинга/контроля

1. Замы.

Очень смутная в части функционала позиция. Я не буду расписывать весь комплекс “интересностей”, которые возникают в связке “руководитель - зам”, остановлюсь только на функции контроля. Основная проблема в подобной связке - это отсутствие четкого разделения функций и полномочий. В большинстве случаев считается, что заместитель имеет такой же пакет полномочий, как и руководитель. В части контроля, может быть несколько сложных ситуаций:

• руководитель отдает приказы, зам контролирует. В подобном разделении, во первых, образуется атмосфера ненависти к заму, так как он постоянно вынужден выступать в роли цербера, а руководитель всегда хороший, а во вторых, зам может не всегда уловить весь смысл поручения и во время контроля начать исправлять то, что не требуется;
• смешанное правление. Полная неразбериха в том, кто и что контролирует. Какие-то процессы контролируются обоими, а какие-то никем. Когда это выявляется, виновным признается заместитель, так как он слабее по власти.

Правильным подходом в работе с замами является четкое отделение функций и полномочий и по сути своей выведение зама в отдельный функциональный юнит. К примеру, "заместитель директора по операционным вопросам" либо "заместитель директора по продажам". В этих примерах замы становятся прямыми руководителями функций и даже департаментов. И описанных выше проблем не наблюдается.

2. Референт или бизнес-ассистент.

Глобально, референт - это секретарь, с более широкими функциями и полномочиями. Таких референтов в основном имеют “большие” руководители, которые нуждаются в подобном живом “органайзере”. Но, часто функции референта начинают расширять до “божественных” и передавать ему свои прямые обязанности. В части контроля, на референта может возлагаться полноценный контроль с функциями корректировки. Из возможных проблем:

• так как этот человек не обладает нужными знаниями и авторитетом, сотрудники его часто воспринимают не всерьез;
• референт может начать использовать власть и доверие, в своих корыстных целях (например, просто для поддержания своего разбухшего эго, если такое имеется).

Поэтому для референта идеально подходит функция мониторинга, описанная выше.

3. Проектный офис.

Проектный офис - это подразделение компании, основной функцией которого должно быть формирование и поддержка стандартов управления проектами. То есть, методологическая, аналитическая и консультационная поддержка. При этом, происходит перекос и проектный офис также начинает (по своей инициативе или по инициативе руководителя) осуществлять контроль с попытками внесения изменений. Это также приводит к тому, что начинается раздвоение власти и сотрудники работают на “двух господ”. А это, в свою очередь, приводит к проблемам с приоритизацией задач внутри календаря сотрудников: когда у сотрудника два руководителя, становится непонятнр, чьи задачи приоритетнее. Ну и еще ряд других проблем...

4. Функциональный руководитель.

По функциональному смыслу это аналогия “проектному офису”, но в более узких масштабах. Цель позиции: создавать, внедрять и мониторить стандарты по конкретному функциональному участку.

Так, допустим, есть сотрудник “менеджер по качеству работы отделения банка”. Его административный начальник - начальник отделения. Но, в банке есть также отдел качества, который внедряет и систематизирует все стандарты качества обслуживания клиентов в банке. Тогда, функциональным руководителем такого сотрудника будет “начальника отдела качества”. Такой начальник создает и мониторит выполнение стандартов качества этим сотрудников, но в случае невыполнения, функциональный начальник должен обратиться к административному начальнику, чтобы он повлиял на эти отклонения. Только так. Но в жизни, люди любят сокращать “логистические пути” и действовать напрямую. А это, в свою очередь, приводит к раздорам и недопониманиям.

5. Бизнес аналитики.

Задача бизнес аналитика - исследовать потребности организации и/или рынка и определять проблемы/возможности для развития. Глобально, он анализирует, фиксирует и структурирует информацию и предлагает варианты ее использования во благо бизнеса. Все эти варианты он презентует руководителю, который в свою очередь, поручает управление реализацией (в том числе и контроль) именно бизнес аналитику. Он, в свою очередь, не обладая знаниями специфики процесса реализации и полномочиями, встречает ряд все тех же проблем (описаны выше).

Итого

Когда вы поручаете наблюдение за чем-то, четко разделяйте для себя и для исполнителя: это будет мониторинг или контроль. Если это все таки контроль, обдумайте насколько он возможен конкретным исполнителем и не забудьте выдать достаточный пакет ресурсов и полномочий.

Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет…

Вопрос:

Спасибо за вопрос!

Сотрудники могут переспрашивать по разным причинам. Рассмотрим основные из них и возможные варианты решения.

1. Руководитель сложно объясняет, его невозможно понять.

Это может быть связано как с умением структурно доносить информацию, так и с форматом. К примеру, руководитель двигаясь в спешке по коридору «выплескивает» на сотрудника поручение и быстро выбегает из офиса. Классический чайка-менеджмент.

Решением этой проблемы должно стать осознание ее наличия. Ведь чаще всего руководитель просто не замечает за собой такого несовершенства, соответственно, никак не может на это повлиять. При этом, сотрудники не всегда могут помочь с осознанием. Если руководитель использует жесткий авторитарный стиль управления, вряд ли кто-то из сотрудников дерзнет упрекнуть руководителя в том, что он не умеет доносить информацию. А те, кто осмелится, могут получить ответ в стиле «сам дурак».

2. Уровень квалификации и/или интеллекта сотрудника недостаточный для освоения информации, которую вы пытаетесь ему донести.

К сожалению, не все работающие в компании сотрудники обладают нужными знаниями, опытом и просто интеллектом, чтобы постигнуть все премудрости управления компанией. Элементарное для одного сотрудника является непостижимым для другого. И это нормально. Но не все руководители понимают этого и усердно продолжают выдавать сотрудникам поручения выше их сил и возможностей. Для такой ситуации очень хорошо подходит фраза «попытка натянуть сову на глобус». На выходе получают логичные уточнения, переспрашивания и неправильное выполнение поручений.

Решением проблемы будет сопоставление квалификации сотрудника со сложностью задания перед делегированием. И если окажется, что задание на выше квалификации нужно либо запланировать обучение и постановку задания на более детальной уровне (и последующий плотный контроль), либо выбрать другого сотрудника, который сможет его выполнить.

3. Неуверенность сотрудника

Наиболее свойственна молодым специалистам и/или сотрудникам, которые только пришли в компанию.

Чаще всего это проходит со временем (2-3 месяца с положительной динамикой), поэтому решением будет будет просто подождать. Если же это не проходит и нет намека на положительную динамику, стоит копать глубже в поисках корневой причины. Ими могут быть непонимание своих полномочий, хитрожопость или же свойство характера. Первые две причины обсудим ниже, а вот со свойством характера нужно будет принимать решение: учим, развиваем и вкладываемся, либо же меняем.

4. Не выданы полномочия

Если сотруднику не выданы полномочия на самостоятельные действия, логично и правильно, что сотрудник будет переспрашивать перед тем, как что-то делать. При этом, бывает так, что сотруднику выданы полномочия, но он об этом либо не знает, либо не до конца понимает весь их объём (что могу, а что нет).

Обеспечить сотрудника понимаем полномочий (и всего, что касается его работы) — это обязанность руководителя. Если сотрудник переспрашивает, и это связано именно с непониманием своих полномочий, руководителю нужно провести с ним встречу, на которой детально на примерах разъяснить, что входит в полномочия сотрудника.

5. У сотрудника проблемы с памятью

«Ой, забыл…» — вот так кратко можно описать эту причину.

Фразу «Ой, забыл» я считаю отмазкой и издевательством над руководителем. Ведь сотрудник же умеет писать? Почему не записал? Посчитал поручение руководителя настолько неважным, что решил не тратить на это чернил? А если он не умеет писать, он может слушать и записать поручение на диктофон. В общем, эта причина либо связана с расхлябанностью и необязательностью сотрудника, либо с отсутствием желания что-либо делать. Лечение лежит исключительно в административной плоскости.

6. «Хитрожопость»

Прошу простить, за такой термин, но он максимально описывает типаж конкретного сотрудника. Суть проста: сотрудник все прекрасно понимает, помнит и знает, при этом он предпочитает включить «режим дурачка», чтобы освободить себя от необходимости что-то делать. Это осознанное нарушение и обман.

Мое мнение — сотрудники такого типа не должны работать в компании. С ними нужно немедленно прощаться.

Итого

Перед принятием решения руководителю нужно определить причину, по которой сотрудник переспрашивает и определить подход к ее решению.

Все описанные выше причины можно условно поделить на 2 группы:

• «понимаю — не понимаю»
• «хочу — не хочу»

Первая решается обучением и разъяснением, вторая мотивацией (прежде всего, мотивацией избежать негативных последствий).

Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет…

Существует % сотрудников, которые всегда готовы поучаствовать в каком-то обсуждении проблем и прямо-таки блещут инициативой, но в тоже время у них далеко не идеальна ситуация с их собственными зонами ответственности и результатами. Они регулярно носят руководителю идеи, руководитель регулярно замечает их в каких-то обсуждениях и переписках, и у него появляется логическое недовольство и вопрос: «Какого …?».

В такой ситуации руководитель не находит ничего лучшего, как остановить сотрудника и вернуть его фокус на его собственную зону ответственности. А так как подобная ситуация чаще всего раздражает руководителя (мол, «и так куча проблем, еще этот не может организоваться») — подобная коррекция происходит в достаточно резкой форме.

И тут мы получаем разрыв в ожиданиях. Сотрудник шел с идеей, за которую ожидал получить как минимум благодарность (ведь он все-таки проявил инициативу и вовлеченность). Вместо этого руководитель его жестко «отфутболил». Как следствие, сотрудник демотивирован и вряд ли в ближайшее время захочет что-то предлагать (если он, конечно, не мазохист).

На что стоит обратить внимание

1. Недовольство руководителя оправдано (сотрудник что-то нарушил)?

Зоны ответственности сотрудников не всегда находятся в идеальном состоянии. Бизнес растет, изменяется, добавляются новые проекты, процессы и функции. Невозможно моментально приводить изменения в идеальное состояние. Поэтому, «неидеальность» в зонах ответственности является вполне нормальной ситуацией, при условии, что это временно и есть план решения.

Итого: если у сотрудника не все в порядке в его зоне ответственности, но у него есть план решения и он по нему идет без отклонений в сроках — сотрудник молодец и к нему не может быть вопросов. Соответственно, если он приносит идеи и участвует в прочих инициативах — он заслуживает поощрения, а не упрека.

Мог бы, но не должен. А чтобы это превратилось в «должен» — руководитель должен встретиться с сотрудником и согласовать новые сроки реализации плана. Опять-таки, он ничего не нарушает и не может быть наказан.

2. Почему несвязанные вопросы обсуждаются вместе?

Идеи сотрудника и его результаты — это разные темы и не должны обсуждаться в одном обсуждении. Для обсуждения неудовлетворительных результатов сотрудника должна быть назначена отдельная встреча, которая появляется в следствии такой компетенции руководителя как Контроль. То есть, руководитель делегирует сотруднику ответственность → сразу прошивает в своем календаре контрольные точки, на которых он проверяет результаты → по итогам проверки, он назначает встречу для обсуждения результатов.

В нашей же ситуации руководитель проводит проверку (контроль) в незапланированное время, прямо на встрече с сотрудником по другой теме. Сотрудник пришел обсудить идею, а руководитель решает провести контроль… . Как следствие, руководитель задает вопросы, на которые сотрудник не готов отвечать, из-за сотрудник чувствует себя некомфортно, он загнан в угол.

«Все» не должен, только критичное. Должен ли руководитель коммерческого департамента знать, сколько за последний час было выполнено холодных звонков клиентам? Даже, если именно с этой зоной ответственности есть проблема, он не должен ежеминутно туда смотреть (для этого есть РОП) — ему вполне будет достаточно накопительного результата за день, а то и за неделю. А вот % выполнения плана состоянием на конец вчерашнего дня — знать должен.

Итого:

• некорректно «съезжать» с основной темы встречи без согласования с другим участником встречи;
• контроль и обсуждение результатов должны быть запланированы, а не проводиться в первый удобный для этого случай (когда вспомнилось).

3. Инициатива сотрудника уместна?

Если отбросить факт неудовлетворенности результатами сотрудника — инициатива/идея сотрудника уместна и полезна? Уточнение: ответ на этот вопрос может быть только «да» или «нет». Даже, если идея сотрудника несёт минимальную пользу, она должна быть распределена в список «полезных».

Если ответ «да», инициатива сотрудника уместна и несёт пользу, она должна быть вознаграждена. Стоит ли говорить о недопустимости наказания за нее?

Что было бы, если бы каждый сотрудник в компании регулярно проявлял уместную инициативу, а руководители в свою очередь к ней прислушивались и ценили? Компания бы процветала, ее расходы бы снижались, доходы росли, компания бы не нуждалась в привлечении высокооплачиваемых специалистов и консультантов…

Итого: уместная и полезная инициатива сотрудников должна поощряться.

Тогда должен поощряться сам факт ее наличия. Естественно, на уровне простой благодарности.

Сотрудники не смогут постоянно генерировать исключительно крутые инициативы. Хорошо, если 1 из 10 будет иметь ценность и выгоду. При этом, если не поддерживать поток инициативы, она прекратиться в принципе.

Итого

Когда человек проявляет инициативу, он всегда ожидает поощрения — хотя бы минимального «спасибо!». А кто говорит, что не ждет — врет! Поэтому, руководитель должен быть максимально осторожным со своей реакцией.

Это невозможно. Хорошие сотрудники, как правило, проявляют инициативу за рамками своей функции просто потому, что им не все равно. А те, кому все равно — редко хорошо справляются со своими функциями. И эту границу «сюда ходи, а туда не ходи» очень сложно отрегулировать. При попытке «регулировки» можно обидеть сотрудника и «отключить» его желание вообще что-то предлагать.

Поэтому, руководитель должен уметь слушать сотрудников и работать с их идеями, даже если они ему не нужны (что на самом деле звучит странно и глупо).

Если сотрудник «метается» от инициативы к инициативе, сыплет идеями, но никак не может сфокусироваться на своей зоне ответственности, что негативно отражается на его результатах — его, конечно, нужно остановить. Но это нужно сделать тактично и аргументировано.

А вот здесь уже нужно показать максимальную твердость и решимость. Сотрудник на выходе из диалога должен четко понять, что его инициатива — это круто, важно, ценно, … , но только при условии, что он свою работу делает вовремя и как надо. Ведь его нанимали для выполнения конкретных функций, которые кроме него никто не выполнит.

Руководитель должен постараться сохранить инициативу сотрудника, при этом исправив результаты его основной деятельности. Если это невозможно (достигнуть обе цели) — выбор должен быть в пользу основной деятельности.

Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет…

Важность скила: высокая

Проблема: руководитель — это сотрудник компании, чья деятельность постоянно связана с такими факторами:

1. Руководителю необходимо постоянно принимать решения, от которых будет зависеть будущее компании, подразделения и его собственное.
2. Руководитель несет ответственность за эффективность работы его подразделения и достижения поставленных целей. И ответственность ему приходиться нести не только по решениям, которые он сам принимает, но и по всем остальным решениям, принятых компанией (что чаще всего и бывает).
3. Руководителю приходиться постоянно работать с людьми. Он не просто несет ответственность за результат их работы, но и должен на это влиять. Он должен управлять конфликтами, решать проблемы, мотивировать сотрудников и обеспечивать их развитие.
4. Руководителю приходиться работать в условиях неопределенности и постоянных изменений. Он должен их своевременно замечать и адаптироваться под них.
5. Руководителю часто приходиться жертвовать личным временем. С одной стороны, регулярные изменения требуют быстрой адаптации, что в свою очередь требует активного участия руководителя. С другой стороны, даже без изменений в жизни компании периодически случаются всякие форс-мажоры, которые нуждаются в решении. Это все приводит к перекосу в балансе «работа-жизнь».
6. Отсутствие признания и поддержки. Руководитель часто работает в тени, а успехи команды часто приписываются отдельным сотрудникам его команды.

Все эти факторы создают высокий уровень стресса, эмоционального и физического истощения.

Причины: казалось бы, причины уже перечислены выше, но нет. Выше описаны факторы, которые оказывают влияние на эмоциональное состояние руководителя. При этом, разные руководители по-разному на них реагируют: у одних через день эмоциональные качели, у других несколько раз в месяц, а некоторые практически не реагируют. От чего это зависит?

1. Неправильный карьерный путь. Большинство людей не хотят и не готовы работать с факторами, которые я описал выше. А это значит, что они не могут и не должны занимать позицию руководителя. Но, так как эта позиция является статусной и чаще всего оплачивается выше, чем позиция рядового сотрудника, большинство туда стремиться, не задумываясь о последствиях. В связи с чем и возникает проблема эмоционального характера.
2. Отсутствие знаний и опыта. Должность руководителя — это не крест, не призвание, руководитель — это профессия. Как и любая профессия, она требует от человека определенных навыков и компетенций. Как музыкант будет плохо играть на музыкальном инструменте без знаний нотной грамоты, так и руководитель будет плохо руководить без знаний управленческих компетенций. Ну и, конечно же, опыта. Знание нотной грамоты не позволит человеку сразу сыграть симфонию, как и вызубренные учебники по менеджменту не позволяют сходу эффективно управлять командой.
3. Спешка. Большой скоуп задач заставляют руководителя бежать, что руководитель с радостью и делает. Он повышает скорость в попытке охватить все, это влияет на качество, что в свою очередь генерит проблемы и новые задачи. Как понимаете, эта история не имеет конца.
4. Отсутствие планирования. Из-за спешки (либо из-за неумения) руководитель отказывается от планирования, что в итоге заканчивается провалом в результатах, либо необходимостью по ходу проекта активно включаться и все переделывать.
5. Ошибки в делегировании. Опять-таки, либо из-за спешки, либо из-за неумения, руководитель делегирует задачи как попало, что приводит к таким же негативным последствиям, как и с планированием.
6. Не уделяет время людям. Люди — это основная движущая сила руководителя. Соответственно, люди должны занимать первую строчку в приоритетах руководителя. Он должен им помогать, развивать, обеспечивать ресурсами, мотивировать, контролировать, … . Как обстоят дела в реальности? Людьми занимаются по свободе (которой нет). Это приводит к тому, что вместо результатов, люди начинают приносить руководителю только негативные эмоции и неудовлетворенность. «Все, что они делают, они делают не так!», или «Как с такими можно работать?», или «Где таких набрали?» — любимые фразы такого руководителя.

Последствия:

1. Выгорание. Постоянно увеличивающийся ком задач + отсутствием результатов + сотрудники, которые «ничего не могут» + работа по 12-14 часов (чтобы своими руками все сделать) = Неудовлетворенность работой = Постоянный стресс = Выгорание. Вот такая формула.
2. Срывы. Мало того, что в таком состоянии руководитель не может мотивировать сотрудников, так он еще и срывается на них.
3. Нерациональные решения. В состоянии стресса и спешки, человек не может принимать рациональные решения. Один из самых «любимых» примеров, которые я насмотрелся — «всех уволить, набрать нормальных». Разве можно такое решение назвать рациональным?
4. Отсутствие результатов. Состояние руководителя как радиация оказывает негативное влияние на всех окружающих. У депрессивного и вспыльчивого руководителя не могут быть мотивированные и жизнерадостные сотрудники. А значит и эффективности, и результатов не будет.

Решение: руководителю невозможно повлиять факторы, описанные в блоке «Проблема». А значит нужно либо отказаться от должности руководителя, либо адаптироваться. Для этого предлагаю следующее:

1. Руководитель должен знать матчасть менеджмента. Многие вопросы будут решены только благодаря этому. Читайте книги, проходите курсы. Все «тайны» управления уже давно раскрыты, осталось только их изучить, структурировать и применить на практике.
2. Люди должны быть № 1 в списке дел сотрудника. Конечно же, я имею ввиду не просто «потрындеть» (хотя это также несомненно важно), я говорю о целенаправленном участии в рабочей жизни сотрудника.
3. Точность и качество важнее скорости. Быстрое решение является хорошим только при условии, что оно принесло нужный результат. Если руководитель принял быстрое решение и провалил проект — какая польза от этого? Поэтому, не стоит экономить время на качественное планирование, качественное делегирование, качественный контроль.
4. Нужно отдыхать. Я не призываю руководителей работать по 8 часов и не минутой больше. Нет, увы, это невозможно (как минимум, всегда). Но выходные и отпуск должны быть полностью вашими. Отключите смартфон, спрячьте ноут и прочую технику, и отдыхайте с семьей, друзьями, либо сами.

Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет…