«Мягкое внедрение», или Как работать с сопротивлением при внедрении изменений. Часть 2. «Необходимость изменений и чувствительные зоны»

Необходимость изменений

Изменения в компании должны происходить не из-за того, что они кому-то нравятся, а из-за необходимости в них. Если рынок “требуют” от компании изменений - она должна меняться.

Почему руководители начинают изменения? Ведь не просто же так. Это означает, что либо что-то перестало работать, либо что-то перестало давать ценность, либо даваемой ценности недостаточно, либо… . То есть, есть веский аргумент. И я сомневаюсь, что цель изменений - “испортить настроение и жизнь сотрудников”.

Компания не может не меняться только потому, что этому противится структура и сотрудники. Опять-таки, сравнивая с организмом, есть препараты, которые как минимум противны на вкус, а как максимум вызывают побочные реакции. Человек не хочет их принимать и противится. Но если организм болен серьезным заболеванием, он не может ориентироваться на вкусовые предпочтения и другие реакции организма. На это придется закрыть глаза, чтобы выжить.

Если же говорить про долгосрочные изменения, то вы наверняка слышали или знаете, что есть болезни, которые не достаточно просто вылечить. Они наносят такие последствия на организм, что дальнейшая жизнь не может продолжаться со старыми привычками. После курса лечения, человеку приходится менять свой образ жизни: соблюдать диету, отказаться от сладкого, ежедневно делать определенные физические упражнения, либо наоборот отказаться от спорта (если мы говорим про травмы) и прочее.

То есть, если подвести черту, иногда наступает такой момент, после которого жизнь по предыдущим правилам становится невозможной, так как это грозит полным уничтожением. Соответственно, изменения это не желание, а необходимость. Необходимость, которая диктуется текущими условиями.

Если перейти от плохих примеров к хорошим, давайте рассмотрим не болезни и борьбу за жизнь, а развитие и карьеру. Возьмем спорт (тема, которая ко мне ближе всего). Любой профессиональный спортсмен подтвердит, что переход на новый более профессиональный уровень требует серьезной физической и особенно психологической силы. Допустим, вы занимались на любительском уровне баскетболом и вышли на такой уровень игры, что были лучшим игроком двора и школы. Вы полны энтузиазма и горды собой, решаетесь перейти на более высокий уровень, записаться в городскую команду. И на первой же тренировке оказывается, что вы один из худших игроков команды и что проблема в вашей технике броска, управлении мячом да и физика никудышная. И тут у вас есть выбор либо ломать себя и переучиваться (кто проходил - понимает насколько это сложно), либо отказаться от этого уровня и продолжать играть в дворовой баскетбол… .

То есть, этот пример уже про развитие и выход на новый уровень результатов, качества жизни, денег, счастья,... . Без изменений нельзя выйти на новый уровень. Как сказал Эйнштейн: “Если вы пытаетесь добиться новых результатов путем повторения старых действий, я вас поздравляю, вы на полпути к шизофрении”.

Так и компания. Если компания развивается, она несомненно пройдет разные этапы организационного развития, при переходе на каждый из которых, должны произойти изменения (об этом хорошо расписали Ицхак Адизес и Ларри Грейнер). Если же говорить про внешнюю работу компании, то рынок меняется и требует таких же изменений от каждого его участника. И в случае отказа от изменений, это приводит к вылету с рынка

Итого

Компания должна меняться по необходимости и ради достижения поставленных целей. Эти изменения являются частью проекта и не могут рассматриваться в разрезе “удобно"/"не удобно”. Это может учитываться, но не является ключевым аргументом, влияющим на выбор решения.

Чувствительные зоны

Сопротивление может вызывать абсолютно любое решение, если оно прямо или косвенно затрагивает чувствительные зоны. Предлагаю посмотреть на основной перечень таких чувствительных зон:

• Деньги. Все, что касается денег сотрудников - воспринимается с высоким уровнем подозрительности. Сотрудники думают “у нас наши деньги хотят забрать!”. Зачастую, это темы: изменения KPI, повышение планов и даже добавление новых мотивационных систем. Я сталкивался с ситуациями, когда новая дополнительная мотивационная система пугала сотрудников и вызывала отторжение, хотя она никак не конкурировала с текущей системой мотивации и при ее выполнении, можно было получить больше денег (не потеряв ничего).
• Свобода. Посягательство на свободу сотрудников в части их деятельности, находится на втором месте по сопротивлению (после денег). Люди не хотят работать в рамках, регламентах, инструкциях и под контролем. Поэтому, тема контроля одна из самых трудных в менеджменте. Трудных не по причине понимания действий, а по причине эмоций и сопротивления.
• Привычки. Речь, конечно, идет не о личных привычках, а о профессиональных. Сотрудники привыкли работать в excel и не хотят переходить в CRM…, сотрудники привыкли говорить клиентам “здрасьте” и не хотят переучиваться на “добрый день”..., сотрудники привыкли не пользоваться календарем и планировщиком.... . Им так удобно. По крайней мере сейчас удобно, и они даже не хотят попробовать. Хотя часто изменения, которые вносятся руководителем направлены именно на улучшение удобства сотрудников. В моей практике было сложно переучить сотрудника не набирать номер клиента вручную, а нажимать в CRM кнопку “Позвонить” (которая совершала автонабор номера). Вместо ввода 10 цифр нажать 1 кнопку!
• Функции в тени. Сотрудники выполняют какие-то действия в рамках своих функций. Часть этих действий описана и прозрачна, а часть остается в тени и, так сказать, “в головах у сотрудников”. Когда руководитель осуществляет попытки открыть эту неизвестность, чтобы в дальнейшем проанализировать и сделать какие-то действия, сотрудникам это не нравится. Пока часть функций/знаний остается "в тени", сотрудник чувствует себя в большей безопасности. Во-первых, всегда можно сказать, что нет времени на новое задание и руководитель не сможет поспорить (ведь руководителю не известно, сколько эти “теневые” работы занимают реального времени). Во-вторых, сотрудник не хочет делиться секретами. Именно поэтому, часто тяжело удаются попытки растиражировать успешную практику. Например, если есть менеджер по продажам, который больше всех продает, он предпочтет оставить свои наработки в тайне.
• Ответственность. Никто не хочет больше ответственности в ее прямом понимании. Хотят больше свободы, больше полномочий, денег, функций, но не ответственности за это все. Ответственность тяжела. В ней нет плюсов для человека.
• Ценности. Рассмотрим на примере ценности “хорошего человека”. Что если вы в коммерческих целях руководитель придет к выводу, что каждому посетителю его сети аптек, провизор должен сделать кросс-продажу в виде витаминов? Все ли провизоры на это согласятся? С высокой долей вероятности большинство провизоров будет сопротивляться и аргументировать тем, что их посетители в основном люди с ограниченными финансовыми возможностями (например, бабушки) и неэтично им “впаривать” дорогой ненужный им препарат.
• Неприятная работа. В любой компании на любой позиции есть работы, которые не хочется выполнять. Для каждого они свои: продажа, отработка возражений, принятие решения о сокращении, рутинная работа с документами, заполнение отчетов и прочее. В таком случае решение руководителя может частично или полностью иметь неприятный вид в части его выполнения.

В следующей части рассмотрим пошаговую методику внедрения

Продолжение и другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет…