11 врагов руководителя: краткое содержание книги. Саммари

Какие сильные стороны руководителя могут стать деструкторами? Как выявить деструкторы, вышедшие из-под контроля, и как их «лечить»? Почему деструктивное поведение руководителя может стоить ему карьеры и негативно повлиять на бизнес компании?

Ответы на эти вопросы можно найти в книге Дэвида Дотлиха, Питера Кейро «11 врагов руководителя: модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес», основанной на опыте и работах психолога Роберта Хогана.

Саммари книги в статье ниже будет полезно как менеджерам, так и руководителям разного уровня, а также тем, кто планирует свое карьерное развитие или видит себя лидером проекта.

Для тех, кому #некогдачитать #книги_про_бизнес #стратегия360 #лидерство

👉 Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю.

Прочитав статью, можно воспользоваться инструментами самодиагностики – https://drive.google.com/file/d/1Ri46guP-GOpiUUM_48v9gmSVCt17C_jP/

Введение

Деструктор (от анг. слова derailer: буквально «сбрасыватель», т. е. устройство, которое сбрасывает состав с рельсов) вошло в обиход бизнес-консультантов как определение личностных качеств, которые могут в определенный момент существенно снизить нашу эффективность.

Деструкторы тесно связаны с глубинными свойствами личности, черты характера формируются с детства, но ими можно и нужно научиться управлять: выявить деструктор, понять причины возникновения, освоить приемы по управлению деструкторами.

Чаще всего неудачу руководителя объясняют видимыми проявлениями последствий неправильных решений, например:

неэффективная реакция на новую технологию, товары конкурента;
неспособность выработать ясное видение и направление развития бизнеса;
неспособность реализовать стратегию;
плохо налажено взаимодействие с Советом директоров;
потеря талантливых людей и неспособность найти им замену.

Но наряду с профессиональными качествами, есть причины внутреннего характера – деструкторы, вчерашние сильные стороны, которые вышли из-под контроля.

От авторов настоящей статьи:

Примеры сильных сторон, которые могут стать негативными в условиях стресса, неопределенности, ограничений ресурсов.

Сильная сторона – аналитическое мышление, которая работая в положительную сторону позволяет очень часто избежать ошибок. В стрессе аналитический склад ума может довести до оцепенения: надо действовать, а вы все ищите и ищите дополнительные цифры, исследования, экспертные мнения, которые могут «голосовать» как «за», так и «против».

Сильная сторона – эмоциональность. Прекрасное качество руководителя, когда надо повести за собой на реализацию нового проекта, мотивировать на сверхурочную работу, воодушевить, особенно в те моменты, когда вокруг все неспокойно. Но, когда «штормит» эмоционального руководителя, когда, прежде чем зайти к нему, подчиненные спрашивают про то, в «какой он сегодня фуражке», эта сильная сторона уже работает в минус. Плохое настроение будет уже у половины компании, а на двери будет висеть табличка «Не входить, убьет» 😀

Деструкторы неосознанно ограничивают способность действовать вообще и действовать верно и проявляются в стрессовых ситуациях (например, аврал или затишье на работе, покупают вашу компанию или вы покупаете, смена работы, кардинальное смена законодательства, факторы экономической, политической ситуации). Неудачи лидеров будут связаны не столько с их профессиональными знаниями, навыками, умениями, а с тем, каковы эти люди по сути в ситуации неопределенности, как они получают обратную связь, работают ли над собой.

Итак, 11 деструкторов, которые мы сегодня разберем:

Самонадеянность: вы правы – остальные ошибаются.
Мелодраматичность: стремление быть в центре внимания.
Эмоциональная неустойчивость: перепады настроения.
Сверхосторожность: каждое решение – самое важное.
Подозрительность: сосредоточенность только на негативе.
Отчужденность: самоустранение.
Своенравие: правила созданы, чтобы их нарушать.
Эксцентричность: быть не таким, как все.
Скрытность: молчание – не знак согласия.
Перфекционизм: забота о мелочах, когда все идет насмарку.
Стремление угодить: стать самым популярным.

Глава 1. Самонадеянность

«Вы правы – остальные ошибаются»

Как проявляются: гордость собой, преувеличенное представление о своих способностях, успех, уверенность в себе.

Уверенность (гордость за достижения, признание своих компетенций, успех и др.) – сильная сторона, пока не нарушает баланс и не скатывается в зону самоуверенности. Самоуверенность в форме слепой веры в собственное мнение, неуязвимость, нотации в назидательных тонах с трибуны и на совещаниях, где отличное от твоего мнение разносится в пух и в прах может нанести вред и самому менеджеру, и компании.

Возможные социальные сигналы коллег и команды, когда включается деструктор «самонадеянность»:

команда рядом с вами молчит;
потеря доверия и уважения;
не интересуются вашей точкой зрения;
предпочитают не реализовывать совместные проекты;
перестают работать вместе;
не хотят обращаться;
увольнения людей в команде;
ссоры с другими руководителями за влияние, ресурсы.
отрицание деструктивного влияния.

Негативные проявления самонадеянности (симптомы):

1.1. Ограниченная обучаемость: полученная информация будет толковаться под мировоззрение самонадеянного лидера («стакан на половину полон/пуст»), отрицание необходимости учиться или даже уже неспособность обучаться, неготовность принять новые идеи, презрение ко всему новому уже на входе.

1.2. Отказ от ответственности, перекладывание вины на других, внешние или внутренние обстоятельства, не признание своих ошибок.

1.3. Сопротивление изменениям: добившись успеха когда-то и держась за него, самонадеянные лидеры не будут рисковать и внедрять изменения, иначе можно растерять свою успешность. При этом они будут присутствовать на обсуждениях стратегии, проектов, но делать ничего не будут. Такие люди не могут признать свои ограничения, они искренне испытывают неуязвимость как в области, в которой разбираются, так и в той, в которой не разбираются.

Как «лечить»? Шаблон самодиагностики – https://drive.google.com/file/d/1Ri46guP-GOpiUUM_48v9gmSVCt17C_jP/

Заполните, посмотрите на себя со стороны. Поговорите искренне с тем, кто скажет вам правду. Сделайте шаг назад, начните прислушиваться к другим, пойдите учиться и/или разберите результаты своей деятельности, проектов – возможно, там есть ошибки, которые стоит признать.

От авторов настоящей статьи:

Пожалуй, один из самых распространенных деструкторов, которым страдают как линейные менеджеры, так и руководители.

Пара образов:

«Король/королева» – будет стараться говорить последним, всячески подчеркивая непрофессионализм предыдущих ораторов, отрицать реализацию новых проектов, апеллируя тем, что мой опыт показывает…, а также приводя кучу аргументов против. Чаще всего скажет, что всего добился сам, что никто так и не помогал все эти долгие годы, что вы тут в кабинетах, а я в полях и один знаю настоящую жизнь. Также может проявляться наличием формальных атрибутов власти – кабинет, водитель, секретарь и др.

«Фанатик» – приобретенный ранее опыт, как правило, работы в одной компании много-много лет, практически отключает восприимчивость к тому, что вокруг все давным-давно поменялось. Такого человека практически невозможно переключить на изменения, он будет идти все той же дорогой, упорно стараясь выстроить процессы, описанные 20 лет назад. Вопрос «а зачем?» будет на секунду выдергивать из этого состояния, но потом все вернется на свои места, такие люди не способны «перепрыгнуть» в новое, не завершив намеченное ранее, потому что считают это единственно верным.

Глава 2. Мелодраматичность

«Вы всегда стремитесь быть в центре внимания»

Как проявляются: харизматичность, артистизм, преувеличенное выражение эмоций, переигрывание, утрирование, демонстративность, театральность, лозунги.

Когда человек обладает такой сильной стороной, то он прекрасен при демонстрации презентаций, питчинге, выступлениях на конференциях и др.

Когда дар зашкаливает, это характеризуется следующими симптомами:

2.1. недостаток сосредоточенности: теряет чувство, что важно, а что нет, говорит все подряд для привлечения внимания, в выступлениях и в позиции нет единого целого, все сбиты с толку и не понимают, что делать с этим «спектаклем»: это руководство к действию или просто сценка.

2.2. неспособность развивать людей вокруг себя: мелодраматичные люди переключают все внимание на себя, они подавляют, не уступчивы, предпочитают подчиненность.

2.3. цирковые трупы: все говорят одновременно, пытаясь переговорить и переспорить остальных, создается впечатление бурной деятельности «звезд».

2.4. завышенные ожидания: такой человек громогласно берется за дело, собирает вокруг себя людей, создается впечатление, что ведет за собой для достижения чего-то великого… и не доводит до конца никогда, что формирует неоправданные ожидания у коллег и подчиненных.

Как «лечить»? Шаблон самодиагностики – https://drive.google.com/file/d/1Ri46guP-GOpiUUM_48v9gmSVCt17C_jP/

Посмотрите на себя со стороны во время совещаний, совместной работы: вы доминируете в дискуссии? Кто-то что-то вообще дополняет на тех встречах, где присутствуете вы? Вас слушают или просто ждут с отчужденным взглядом, когда закончится спектакль? В каких именно ситуациях вы начинаете так себя вести: стресс, с определенными людьми, только с подчиненными? Оглянитесь назад, все ли призывы «на баррикады» закончились реальными делами?

От авторов настоящей статьи:

«Рабочая группа». Как правило, такая мелодраматичность может проявляться на рабочих группах, сформированных для решения какого-либо вопроса. Такой менеджер будет выступать, держать в руках микрофон, громко и красочно подсвечивая кучу возможных проблем и рисков, рассказывая массу историй как это у других, но как задачу к себе не примет. Скорее, даже перестанет появляться на таких рабочих группах со временем, когда действительно надо будет начинать работать руками и принимать решения.

Глава 3. Эмоциональная неустойчивость

«Перепады вашего настроения внезапны и непредсказуемы»

Как проявляется: без слов можно увидеть «хорошие» и «плохие» дни, достаточно сложный в общении человек в зависимости от эмоционального настроя.

Сильная сторона: энергия, которая может заряжать команду, коллег, всю организацию, эмпатия, искренне проявляет внимание, уважение, соучастие.

Деструктивная сторона: непредсказуемость эмоций, этакий эмоциональный вампир, забирающий энергию у других, если не в духе, теряет энтузиазм, меняет свой взгляд на вещи, если что-то идет не так.

Какие сигналы позволяют заметить эмоциональную неустойчивость?

3.1. взаимодействуя с вами, люди становятся более осторожными, перестают быть откровенными, бояться сообщить об ошибках проекта, стараются оградить как от положительных, так и от негативных информационных потоков.

3.2. вокруг вас разворачивается бурная деятельность по «управлению настроением»: подчиненные и коллеги вынуждены тратить огромные усилия на создание настроения, не приходить в неудачный день или искать поводы поднять его положительный градус.

Как «лечить»? Шаблон самодиагностики – https://drive.google.com/file/d/1Ri46guP-GOpiUUM_48v9gmSVCt17C_jP/.

Спросите у доверенного человека, видны ли эти перепады настроения. Задайте себе вопрос, чего вы хотите добиться своими эмоциями и/или эмоциональными поступками, направлены ли они на достижение результата? Или это просто «так захотелось»? Используйте энергию в мирном русле, иначе истощения и выгорания вам не избежать.

От авторов настоящей статьи:

«Несправедливость». Как правило, люди ярко проявляют эмоциональность при несправедливой обратной связи, при критике, защищая свое, давшееся особенно трудно. Люди не терпимы к непрофессионализму других и часто переходят на эмоции. На эмоции переходят и тогда, когда аргументов не осталось, и в ответ вас могут провоцировать, стараясь показать в невыгодном свете. В такой ситуации – лучше выдохнуть, прежде чем начать говорить. Не ведитесь на поводу, улыбнитесь в ответ. Эмоциональная ссора коллег вовлекает в эту воронку и всех остальных.

Глава 4. Сверхосторожность

«Каждое ваше решение – самое важное в жизни»

Как проявляется: неспособность действовать решительно, опираясь на опыт и интуицию, сосредоточенность на внутренних вопросах, а не на внешней ситуации, продуктивная работа сотрудников превращается в дополнительный бесконечный анализ и отчетность, рост упущенных возможностей.

Сильная сторона: глубинный анализ ситуации, «прикрытый тыл», осмотрительность.

Деструктивная сторона: не принимается решение, когда это необходимо, всякого анализа будет недостаточно, чрезмерная осторожность.

Какие сигналы позволяют заметить сверхосторожность?

4.1. нежелание увольнять кого-либо, даже если он не подходит компании («он столько лет», «у него есть потенциал»), бездействие (нет новому рынку, активам, альянсов без масштабных долгосрочных исследований), нет риску.

4.2. процессы и суета вместо движения, создание иллюзии деятельности, занятие второстепенными вопросами, которые не связаны с существенными рисками.

4.3. отсутствие единого мнения, видения, избегание прямых вопросов и ответов на них (держаться в тени, не высказывать мнения), подавленные страхи, катастрофа «по частям» по причине упущенных возможностей и нерешенных проблем.

Как «лечить»? Шаблон самодиагностики – https://drive.google.com/file/d/1Ri46guP-GOpiUUM_48v9gmSVCt17C_jP/.

Расставить приоритеты (1- 2 важных вопроса) и определить дату решения, запустить что-то новое, непривычное, что раньше не делали. Вспомните свои успехи и достижения – они у вас были, значит есть право на ошибку.

От авторов настоящей статьи:

«Много мнений». Часто руководитель проекта или представитель конкретной функции не может принять решение самостоятельно, он затягивает принятие решения, собирая мнения у всех подряд, даже не имеющих к этому проекту отношения. При этом, получив мнение, отличное от первоначального, круг согласования запускается снова и снова. Это особенно показательно, когда, например, финансы должны согласовать юридический вопрос, а маркетинг – финансовый. Еще ярким примером является M&A или партнерство с кем-либо – чаще всего число проводимых аналитических обследований зашкаливает, хотя все понятно было на входе.

Глава 5. Подозрительность

«Вы сосредоточены на негативных сторонах реальности»

Сильная сторона: здоровая скептичность, реалистичность, реакция, которая соответствует обстоятельствам.

Деструктивная сторона: неадекватная подозрительность, прикрытие тылов, зацикливание на мелочах, не берут риски, рядом слабые сотрудники, но они вполне себе могут быть доверенными лицами.

Какие сигналы позволяют заметить подозрительность?

5.1. скептичное отношение к мотивам других: ставить под сомнение причины, почему так сделали, постоянное сомнение в действиях окружающих людей.

5.2. подчиненные уходят в глухую оборону (прикрывают себя в отчетах, боятся).

5.3. вам трудно заключать альянсы с внешними партнерами: «мы» - «они» => постоянное подозрение, единственное решение – все иметь только свое и у себя, трудности в сотрудничестве с внешними людьми.

Как «лечить»? Шаблон самодиагностики – https://drive.google.com/file/d/1Ri46guP-GOpiUUM_48v9gmSVCt17C_jP/.

Проанализировать причины подозрительности, научиться давать позитивную обратную связь, «стакан на половину пуст» -> «стакан на половину полон». Проанализируйте, были ли упущенные возможности, обусловленные именно излишней подозрительностью, она не должна вами управлять.

От авторов настоящей статьи:

«Риски». Понаблюдайте, возможно, рядом с вами есть коллега, который любую новую идею, проект рассматривает только с точки зрения рисков, перечисляя их в неограниченном количестве, но не предлагая ничего, чем можно было бы их нивелировать. Либо любой проект должен реализовываться собственными силами, даже в отсутствие компетенций. Например, «нельзя сотрудничать с партнером – мы должны разработать собственное программное обеспечение», «давайте наймем сотрудников в штат, а только потом приступим к реализации данного проекта».

Глава 6. Отчужденность

«Вы дистанцируетесь или устраняетесь»

Сильная сторона: не втягивается в политические и человеческие проблемы, поглощены работой, нет любимчиков.

Деструктивная сторона: замыкается в себе, доверие узкому кругу, изоляция от важных потоков.

Какие сигналы позволяют заметить отчужденность?

6.1. руководитель – «невидимка»: исчезает в кризисный момент, «постоянно занят».

6.2. игнорирование конфликтов – разрешится само собой, культура тлеющей вражды.

6.3. сотрудники перестают выкладываться: перестают работать нефинансовые стимулы (нет одобрения, достижений, эмоций, признания), кругом домыслы и недоразумения.

6.4. корпоративной культуре не хватает страстности, эмоций: сотрудники перестают выкладываться, нет рабочего азарта.

Как «лечить»? Шаблон самодиагностики – https://drive.google.com/file/d/1Ri46guP-GOpiUUM_48v9gmSVCt17C_jP/.

Покажите себя как личность, позвольте другим узнать о вас немного больше, обозначьте, что вам действительно важны цели компании, мотивация каждого сотрудника, наблюдайте за эффектом – как реагируют, все ли понимают.

От авторов настоящей статьи:

«В домике». Часто, в условиях негативных для компании, менеджеры проявляют себя тем, что замыкаются и самоустраняются от проблем. Перестают проводиться планерки, исчезает обмен информацией, перестают отвечать на электронную почту, обращения, взаимодействие переходит исключительно в формальное русло. А если что-то и происходит, то исключительно за закрытой дверью. При этом этот стереотип поведения перекладывается и на всех: мне не нужны мотивация и одобрения, значит и другим они тоже не нужны.

Глава 7. Своенравие

«Правила – это всего лишь пожелания»

Сильная сторона: креативность, способность смотреть под другим углом, инновации, не зацикливается на ошибках.

Деструктивная сторона: импульсивность действий, не оценивает последствия, нет правил, границ, провокатор, критик.

Какие сигналы позволяют заметить своенравие?

7.1. Сотрудники сомневаются в вашей обязательности и тех проектах, которые вы начали: переключаетесь, бросаете.

7.2. Вы не заручаетесь поддержкой других людей.

7.3. Все подвергается сомнению: постоянные революции, изменения.

7.4. Вы часто занимаетесь «полировкой ошибок»: отрицание и маскировка промахов.

7.5. Вы быстро начинаете скучать: игнорирование деталей, нетерпеливость, отвлекается во время совещания.

Как «лечить»? Шаблон самодиагностики – https://drive.google.com/file/d/1Ri46guP-GOpiUUM_48v9gmSVCt17C_jP/.

Признать истинную суть своих действий, определить, какие правила важно соблюдать, поставить себя на место других, которых касаются ваши нарушения, какие последствия этих нарушений?

От авторов настоящей статьи:

«Через голову». Часто вышестоящие руководители вызывают на совещания сотрудников подразделений, минуя непосредственных руководителей. Менеджеры не могут отказать высшему руководству, да, зачастую, бояться поставить в известность и непосредственного руководителя: потому что будешь «сам дурак», зачем пошел. Последствия: проект, поставленный сверху завален, потому что на местах не были доступны ресурсы для его реализации. А виноват кто? Непосредственный руководитель, его же сотрудник проект не сделал.

Глава 8. Эксцентричность

«Быть не таким как все, просто само по себе забавно»

Сильная сторона: куча идей, генерация результата, нестандартный подход, новизна, эксцентричность управляемая, творчество, открытость, гибкая среда (высокие технологии, маркетинг, имидж).

Деструктивная сторона: одежда, фразы, причуды, чудаки, нелепость, эксцентричность необузданная, распыление, нет сосредоточенности.

Какие сигналы позволяют заметить эксцентричность?

8.1. Неспособность расставлять приоритеты: подчиненные не знают на что тратить усилия, все идеи важны, выживет лучшая.

8.2. Привычка действовать в одиночку: неспособность эффективно действовать в команде, изоляция других от эмоций;

8.3. Подчиненные не воспринимают всерьез, непредсказуемость поведения.

Как «лечить»? Шаблон самодиагностики – https://drive.google.com/file/d/1Ri46guP-GOpiUUM_48v9gmSVCt17C_jP/.

Ограничить круг приоритетных задач, сосредоточиться на реализации лучших, определить, какую цену вы готовы заплатить, готовы ли поступиться своей эксцентричностью, собрать вокруг себя людей, способных воплощать идеи, осознать разрыв между намерением и результатом.

От авторов настоящей статьи:

«Быть не таким как все». Читая про этот деструктор ожидаешь, что это должен быть коллега или сотрудник, который выделяется ярким поведением, одеждой. Но есть и обратная сторона медали: повесит человек на себя ярлык «Я – плохой, я со всеми ссорюсь, мне так легче, я одиночка – мне никто не помогает, так я буду все делать сам, рваться на британский флаг…» и это тоже такая эксцентричность.

Глава 9. Скрытность

«Ваше внимание – вовсе не знак согласия»

Сильная сторона: здравомыслие, прагматизм.

Деструктивная сторона: двуличие, кивают в поддержку при всех, а в личной беседе – бессмысленность проекта, действует так снова и снова, обрекая на провал.

Две стороны лидера – частная и публичная. Скрытое сопротивление. Заставляют действовать систему в собственных интересах.

Какие сигналы позволяют заметить скрытность?

9.1. Замешательство/ досада прямых подчиненных: даются неоправданные ожидания, руководителем не выполняются обещания;

9.2. Безудержный цинизм: сотрудники не доверяют и не верят;

9.3. Распад союзов, команд и партнерств. Винит «личные конфликты» или «не контролированные обстоятельства». Сначала воодушевление => за спиной критика => распад.

9.4. Лицемерие. Говорит, что убеждён, но знает, что это неправда.

Как «лечить»? Шаблон самодиагностики – https://drive.google.com/file/d/1Ri46guP-GOpiUUM_48v9gmSVCt17C_jP/.

Осознать, что вы чувствуете и что говорите и делаете, поставить себя на место тех, с кем работаете (какие ожидания других от вас и от результатов? какие обязательства вы на себя приняли?), проработать потенциальные конфликты (какие вопросы, с которыми вы не согласны? в чем причина несогласия?), разобраться в личных намерениях деструктивного поведения.

От авторов настоящей статьи:

«Всегда будут те, кого осчастливит ваш провал»

Глава 10. Перфекционизм

«Забота о мелочах, когда все идет насмарку»

Сильная сторона: стремление к совершенству.

Деструктивная сторона: каждая скрепка на счету, раздражение, помешанность.

Разница со сверхосторожными в том, что первые - боятся неудачи, а перфекционисты – нет, их страх – иррационален, тщательный анализ не приводит к решению, им трудно принять, что не надо добиваться совершенства там, где оно не нужно.

Какие сигналы позволяют заметить перфекционизма?

10.1. Сложности с делегированием задач. Хотят быть уверенными, что работа будет выполнена безукоризненно.

10.2. Преобладание формы над функцией, стиля – над содержанием. Много времени на решение второстепенных задач.

10.3. Дефицит внимания к сотрудникам, постоянные процессы, паутина.

10.4. Очевидное выпадает из поля зрения: не видят тенденции, не внедряют инновации.

10.5. Попадание в порочный круг стрессов: делать еще лучше, тщательнее.

Как «лечить»? Шаблон самодиагностики – https://drive.google.com/file/d/1Ri46guP-GOpiUUM_48v9gmSVCt17C_jP/.

Изучить ту цену, которую вы платите: переутомление, упущенные возможности, падающая продуктивность подчиненных. Выделить ключевые задачи и смириться с несовершенствами в менее важных проектах. Отказаться от перфекционизма в поведении.

От авторов настоящей статьи:

«Лучшее – враг хорошего». В условиях кризиса этот деструктор проявляет себя чаще всего. Стараясь занять себя работой по самые уши из-за страха потери работы и др. сотрудники начинают оттачивать мастерство там, где это совершенно не требуется: пересматривать старый портфель, заполнять миллион ненужных табличек, выверять данные, которые уже давно никому не нужны, задерживаясь на работе. Это сложно «лечить», но можно.

Глава 11. Стремление угодить

«Главное - стать самым популярным»

Сильная сторона: проницательность, острое чутье, способность снабжать ресурсами, достижение согласия.

Деструктивная сторона: неприятие конфликтов.

Чем выше положение, тем выше давление, а угодить всем невозможно.

Какие сигналы позволяют заметить стремление угодить?

11.1. Потеря поддержки и преданности сотрудников: заключает соглашения со всеми, кто заходит в кабинет (выполняется только последняя), меняет точку зрения, распад на княжества, нет искренней заинтересованности, потеря уважения.

11.2. Неготовность защищать своих сотрудников: отказ в поддержке (публично или лично), что приводит к разделению команды на части.

11.3. «Тусклая» рабочая среда: нет творческой дискуссии, нет энергии.

11.4. «Отказ от жестких решений в отношении людей»: не могут уволить тех, кто верен или работает с ним много лет, не выступают арбитрами, компромисс как уклонение от однозначного выбора, балласт в виде малопроизводственных сотрудников.

Как «лечить»? Шаблон самодиагностики – https://drive.google.com/file/d/1Ri46guP-GOpiUUM_48v9gmSVCt17C_jP/.

Очертите свои убеждения: какова позиция по тем или иным вопросам, как должна делаться работа, что можно, а что нельзя, какая бизнес-стратегия эффективна. Найти повод для битвы: пойти на конфликт, сделать акцент на своем мнении, а не на убеждении оппонента. Защитите кого-либо, кто заслуживает.

От авторов настоящей статьи:

«Кот Леопольд». Особенно стремление избежать конфликты проявляется в вопросах распределения ресурсов между двумя конкурирующими функциями в матричной структуре. А Кот Леопольд продолжает считать, что обе мыши – прекрасны.

Основные выводы: в стрессовых ситуациях, таких как переизбыток работы, организационные изменения, конфликты с коллегами, приближение срока сдачи проекта, низкой компетенции сотрудников для новых задач, неопределенности экономической ситуации и т.д. наши сильные стороны могут трансформироваться в деструкторы. То, что ранее зажигало полкомпании эмоциально, теперь становится неуравновешенностью, умение достигать согласия без включения руководителя развивало самостоятельность, теперь же это воспринимается как нежелание принимать решения и т.д. Попробуйте посмотреть на себя со стороны, возможно, ваши сильные качества действительно стали работать в минус, что негативно скажется на принимаемых вами решениях, упущенных возможностях. Важно, что стиль руководителя перенимается и подчиненными: если вовремя не заметить изменений в поведении, это может сказаться на всей компании.

Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь!

Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/