Маркетинговая близорукость 3.0
В 1959 г. вышла статья «Маркетинговая близорукость» Теодора Левитта, американского экономиста, профессора Гарвардской школы бизнеса, которая стала манифестом, отправной точкой к формированию маркетинга как отдельной и незаменимой функцией бизнеса.
Почему статья оказала такое влияние на роль маркетинга? Актуален ли этот манифест в настоящие дни? Может пора сделать ремейк? Разбираемся с основными идеями и актуализируем в контексте сегодня и завтра.
Для тех, кому #некогдачитать #маркетинг #musthave #классикамаркетинга #стратегия360
Статья на русском языке https://drive.google.com/file/d/1ilsWnfDFnc9sNxqWofvTmpn8jcCaIJhz/view?usp=drive_link
Для тех, кто хочет почитать в оригинале https://books.google.ru/books?id=Zn4foOUm3AoC
Итак, один из основных тезисов говорит о том, что замедление темпов роста рынка, конкретной категории обусловлено не перенасыщением рынка продуктами, а близоруким подходом менеджмента. Миопия (лат. myopia – здесь в контексте: «вижу вблизи, но не вижу далеко»), в первую очередь, выражается в том, что руководство компаний, определяя границы рынка руководствуются исключительно конкретным продуктом, а не потребностями клиента. Например, железнодорожная отрасль, а не транспортировка и перевозка, создание фильмов (Голливуд), а не индустрия развлечений, нефтяной бизнес, а не энергетическая отрасль.
От авторов настоящей статьи: такой близорукий подход к целевому видению бизнеса существует и в настоящее время. Единицы value driven компаний, которые смотрят шире, от потребителя. Страхование -> безопасная жизнь, банки -> lifestyle, строительство новостроек -> место для жизни, книжная продукция -> медиасреда и креативные индустрии, телекоммуникации -> быть на связи, супермаркеты -> e-grocery, телевидение – oнлайн-кинотеатры, стриминг, АЗС ->право продолжать поездку на авто. Вы вполне можете продолжить список в комментариях к статье ↓.
Одним из проявлений близорукости является сопротивление менеджмента в части расширения границ своего продукта, отрицание нового, ведь так удобнее оставаться в привычных рамках своего продукта. Что было бы с Disney, если бы их видение ограничилось бы только анимацией? Скорее всего все закончилось бы последними рисованными мультфильмами. А сейчас это огромная индустрия развлечений и инноваций (Pixar), направленная на клиента, а не на создание очередного movie на 2 часа.
От авторов настоящей статьи: печальные примеры Kodak, Nokia, Blackberry, Blockbuster, Sears, Palm, Yahoo, Rambler, «За рулем», auto.ru, «Из рук в руки» и др. – все эти компании упустили возможность расширения своего бизнеса.
Еще один узкий подход — это детальное изучение рынка своего продукта лишь для прогнозирования момента его устаревания. При этом демонстрируется абсолютное пренебрежение барьерами, проблемами и потребностями клиента.
От авторов настоящей статьи: такое углубленное понимание своего продукта может привести к тому, что продукт, скорее всего, перестанет удовлетворять потребностям клиента, и клиент переключиться совершенно на другую категорию: фотоаппараты на смартфоны, фиксированная телефонная связь на Voice over IP.
Жак Бэрзюн, историк «Знаете чего действительно не хватает? Не хватает желания компаний пережить упадок и показать людям всю свою изобретательность и навыки».
Т.Левитт напоминает, что каждый рынок когда-то был в стадии развития и также может пережить свой «закат»: сухая чистка, керосиновые лампы, магазины на углу дома, телеграф, посылки, будильник в конце концов и др. И чтобы выжить, вернуться на стадию развивающегося рынка, сами компании должны способствовать устареванию того, что является их корневым продуктом.
Т.Левитт отдельно отмечает, что не существует такого понятия как «развивающийся рынок», он говорит о компаниях, которые организованы и действуют так, чтобы использовать все возможности роста и развития для увеличения прибыли. Компания достигнет успеха, если сама будет создателем этого рынка. Только изменения являются предпосылкой выживания.
Т.Левитт выделил 4 признака цикла самообмана, приводящего к старению отрасли:
1. Уверенность в том, что рост отрасли гарантируется ростом численности потребителей. Если ваш продукт растет за счет органического роста рынка, то и не надо думать как расширить рынок.
Рынки, ориентированные на численность: телекоммуникации, мобильная связь, онлайн-кинотеатры, книжная продукция, одежда, сельское хозяйство, здравоохранение, транспорт.
2. Уверенность в том, что в отрасли нет конкурента.
Здесь можно отметить рынки с низкой концентрацией игроков, когда есть доминирующая компания (доля рынка > 50%), а также естественные монополии (Ростелеком, Росатом, Газпром, РЖД и др.).
3. Вера в массовое производство однотипных продуктов и быстрое снижение себестоимости за счет эффекта масштаба.
В условиях тренда на персонализацию, такие корневые товары скорее станут commodity, тогда как те компании, которые придумают для них сервис и продукт соберут всю добавленную ценность и сформируют новый слой в рыночном пироге.
4. Концентрация исследований на тех продуктах, где еще можно снизить себестоимость.
Экономия всегда конечна. Противоположный вариант – инвестировать в продукт для потребителя выбирают не все.
В части массового производства Т.Левитт отмечает, что, сосредоточившись на производстве, компании забывают о маркетинге. Массовое производство «тянет» за собой массовые продажи, маркетинг, основанный на нуждах покупателя, здесь не требуется. Цель продаж – превратить массовый продукт в деньги, цель маркетинга – сделать так, чтобы покупатель захотел «нанять продукт на работу» в целой системе сервиса, сопровождающего его. В маркетинге от потребителя именно данная функция определяет какой должен быть продукт, руководствуясь нуждами покупателя.
Но и здесь следует избегать ловушек близорукости: исследования предпочтений клиента в уже существующих продуктах малоэффективно («эффект Детройта»), необходимо выявить зоны неудовлетворенного спроса, которые игнорируется компаниями-производителями.
А как же Форд и сборочный конвейер? Т.Левитт говорит, что все ровно с точностью наоборот. Форд придумал сборочный конвейер когда понял, что за 500 долл. он сможет продать миллионы автомобилей. То есть массовое производство было результатом, а не причиной низких цен на машины Форда. Какая польза в знании величины затрат, если из нее видно, что компания не в состоянии производить продукт по той цене, за которую его можно продать? Одной из причин застоя многих компаний, некогда демонстрировавших высокие темпы роста, является концентрация их усилий исключительно на разработке и выпуске продукции, что отличный товар продает сам себя, забывая о потребителях.
Стоит избегать и другой крайней ситуации, когда перекос в пользу НИОКР реализуется в ущерб маркетингу, то есть в игнорировании потребностей клиента. В реализацию берутся только проверенные направления развития, тогда как инсайты клиента могут говорить совсем о другом виде продукта.
Отрасль начинается не с патента, НМА, завода, сырья и умения продавать, а с потребителя и его нужд. При наличии спроса рынок развивается в обратном направлении: от доставки товара до сырья, от сервиса до программного кода. А для этого надо знать и выявлять проблемы, а затем разрабатывать гипотезы продукта для проверки (и это 1959 год!, ни о каком продакт-менеджменте тогда никто и не знал).
Итак, статья 1959 г. является вполне себе актуальной и в настоящее время, и, полагаем, мы еще увидим уход с рынка игроков, которые оказались близоруки и еще будем разбирать кейсы тех, кто обладал видением и реализовал его. Экосистемный подход, смена бизнес-моделей, влияние трендов на тех скоростях, которые демонстрируют сейчас технологии, вынуждает еще быстрее внедрять изменения. Итерационный, органический рост практически не доступен в любом сегменте рынка. У всех есть Интернет, мобильная связь, 2-3 экосистемные подписки. Конкуренты появляются очень быстро, барьеры входа в рынок снижены, именно поэтому так много «компаний-последователей».
В условиях дефицита рабочей силы, таких скоростях изменений и жизни, пожалуй, один из главных тезисов статьи – успешен тот, кто развивает свой рынок. В настоящих реалиях – потребителя, клиента, человека, с одной стороны, а с другой – путем предоставления ценности на пересечении смежных отраслей.
Пример из жизни: «Я не покупаю принтер, потому что не знаю, как я потом буду им пользоваться и чинить». Не хочется покупать принтер, вместо этого хочется купить сервис готовых документов 24/7.
Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360