Вам доверяют. Раппорта всё ещё нет
Руководителю доверяют. Он не врёт, не подставляет людей, выполняет обещания и, если говорит, что возьмёт ответственность на себя, скорее всего, именно так и сделает. На совещании он объясняет новую задачу, отвечает на несколько вопросов, уточняет сроки. В конце спрашивает, всё ли понятно. Люди кивают.
Через неделю выясняется странная вещь. Один человек уже сделал половину работы. Второй был уверен, что начинать нужно только после согласования макета. Третий ждал данных, которые никто не собирался ему присылать. Четвёртый вообще считал, что срок пока предварительный.
Все были на одном совещании. Все слушали одного руководителя. Все кивнули.
И все вышли оттуда с разными версиями того, что сейчас произошло.
При этом руководителю по-прежнему доверяют. Никто не считает его нечестным, никто не думает, что он намеренно ввёл команду в заблуждение. Возможно, люди даже готовы работать с ним дальше и считают его хорошим руководителем.
Проблема не в доверии. С ним как раз всё в порядке.
Доверять — ещё не значит согласовываться
Мы часто складываем в одну корзину всё, что воспринимается как хороший контакт. Если рядом с человеком спокойно, на него можно положиться, ему можно сказать важное, он не использует твою уязвимость против тебя и выполняет обещания, очень легко сделать следующий вывод: значит, между нами хороший раппорт.
Только доверие и раппорт отвечают на разные вопросы.
Доверие — примерно на такой: могу ли я позволить части моего результата зависеть от тебя, не контролируя каждый твой шаг? Я верю, что ты сделаешь обещанное, не обманешь, не воспользуешься тем, что я тебе рассказал. Чем выше доверие, тем больше неопределённости рядом с тобой я готов выдержать, не пытаясь всё заранее зафиксировать и перепроверить.
Но можно полностью доверять человеку и при этом систематически расходиться с ним в понимании происходящего. Можно быть честными, надёжными, доброжелательными людьми — и после одного разговора обнаружить, что каждый услышал свою задачу, свою договорённость и свой следующий шаг.
Потому что для согласования требуется другая вещь. Недостаточно того, что я верю твоим намерениям. Нужно, чтобы различие между нашими версиями происходящего имело возможность обнаружиться и вернуться в разговор раньше, чем мы оба начнём действовать так, будто никакого различия нет.
Доверие позволяет опереться. Раппорт позволяет согласовываться.
И одно совершенно не гарантирует второго.
Все кивнули
Вернёмся на совещание. Четыре человека кивнули. Руководитель увидел четыре примерно одинаковых движения и присвоил им одно значение: «Все поняли».
Только первый кивок мог означать: «Понял задачу и начинаю сегодня». Второй: «Понял общую идею, детали уточним потом». Третий: «Понял, что моя часть начинается после того, как мне передадут данные». Четвёртый: «Понял, о чём говорим, но считал, что окончательное решение по сроку ещё не принято».
Снаружи произошло одно и то же.
Внутри — четыре разных продолжения.
Проблема здесь даже не в том, что люди поняли руководителя по-разному. Это почти неизбежно. Любое сообщение попадает в разный контекст: у людей разный опыт, разные зоны ответственности, разные предположения о том, что уже известно и что считается само собой разумеющимся.
Проблема начинается позже — когда реальное различие уже существует, но взаимодействие обращается с ним так, словно его нет.
Четыре кивка были приняты за одну реакцию. Никто не проверил, одинаково ли люди поняли задачу, что каждый считает своим следующим действием, от кого чего ждёт и в какой момент считает работу начавшейся. После этого разговор закончился, а четыре разные версии договорённости отправились жить собственной жизнью.
Через неделю рассинхрон стал очевидным.
Но возник он не через неделю. Через неделю он только стал видим.
Это важное различие. Если считать, что проблема появилась в момент плохого результата, легко искать виноватого постфактум: кто невнимательно слушал, кто не уточнил, кто плохо объяснил. Но критический момент произошёл раньше — когда различие уже было, а система взаимодействия его не обнаружила и не вернула в следующий ход.
Доверие этому никак не помешало. У него просто другая работа.
А теперь наоборот
Проверить различие полезно с другой стороны. Если доверие и раппорт — одно и то же, то при низком доверии хорошее согласование должно разрушаться.
Но это происходит далеко не всегда.
Представим жёсткие переговоры двух компаний. Стороны не особенно доверяют друг другу. Каждую цифру перепроверяют, условия фиксируют письменно, обещания без подтверждения почти ничего не стоят. Каждый защищает свой интерес и прекрасно понимает, что другая сторона делает то же самое.
— Если срок сдвигается на неделю, прежняя цена для нас не работает.
— Тогда оставляем срок, но уменьшаем объём.
— При таком объёме можем сохранить цену.
— Хорошо. Но тогда меняется порядок оплаты.
Тут нет особой теплоты. Никто не говорит: «Я тебе доверяю». Наоборот, стороны исходят из того, что всё значимое нужно проверять.
И при этом реакция одного постоянно меняет следующий ход другого. Условия уточняются, несовпадения обнаруживаются, предложения перестраиваются. Новый вариант одной стороны уже содержит последствия предыдущего ответа другой.
Получается довольно неудобная для привычной картинки вещь: люди могут почти не доверять друг другу и при этом очень хорошо согласовываться.
Низкое доверие не отменяет встречной корректировки.
Разумеется, это ещё не доказывает автоматически наличие всего того, что мы дальше будем называть раппортом. Но для нашего различения достаточно меньшего: доверие и способность учитывать реальные реакции друг друга явно не являются одним и тем же процессом.
Можно доверять — и плохо согласовываться. Можно почти не доверять — и очень точно перестраивать взаимодействие относительно ответа другого.
Значит, искать раппорт по уровню доверия просто недостаточно.
Но доверие всё-таки помогает
Было бы странно после этого решить, что доверие вообще не имеет отношения к происходящему.
Имеет.
Если я доверяю человеку, мне обычно проще сказать: «Я не понял», «Я сомневаюсь», «Я не согласен», «Кажется, я ошибся». Мне легче принести неудобную реакцию, потому что я меньше ожидаю, что она будет использована против меня.
А чем больше реальной информации появляется во взаимодействии, тем больше материала для коррекции. В этом смысле доверие может создавать для раппорта хорошие условия.
Но хорошие условия — ещё не сам механизм.
Можно чувствовать себя совершенно безопасно рядом с человеком и всё равно снова и снова обнаруживать, что он отвечает не на тот вопрос. Можно доверить ему важную часть себя — и остаться непонятым. Можно не бояться сказать «нет» — и заметить, что твоё «нет» никак не участвует в том, что происходит дальше.
Доверие облегчает появление некоторых сигналов.
Оно не гарантирует, что эти сигналы что-нибудь изменят.
«Я же хочу тебе помочь»
Жена приходит домой после тяжёлого дня и говорит:
— Я совершенно вымоталась. Начальник снова всё переделал в последний момент. Я просто хочу кому-нибудь это рассказать.
Муж её любит. Она ему доверяет. Он не пытается манипулировать, не хочет её подавить и действительно хочет помочь. Поэтому сразу предлагает решение:
— Завтра подойди к нему и скажи, что так больше нельзя. И вообще тебе давно нужно искать другую работу.
— Я сейчас не спрашивала, что мне делать.
— Я понимаю. Я просто пытаюсь помочь.
— Мне сейчас нужно, чтобы ты просто меня выслушал.
— Я и слушаю. Но если ты ничего не сделаешь, завтра всё повторится.
Вот здесь случай становится интересным. Потому что проблема уже не в том, что один человек не догадался, чего хочет другой. Она сказала это прямо. Причём дважды.
Сначала: «Я не спрашивала, что мне делать».
Потом ещё точнее: «Мне нужно, чтобы ты меня выслушал».
Различие обнаружено, названо, передано.
И всё равно не попало в следующий ход.
Муж продолжает решать ту задачу, которую назначил сам: не «побыть рядом, пока человек проживает тяжёлый день», а «найти способ исправить ситуацию на работе».
Можно сколько угодно обсуждать, какой из этих режимов полезнее. Возможно, совет действительно хороший. Возможно, завтра ей и правда придётся что-то менять.
Но сейчас важнее другое.
Она сказала, какая задача существует для неё. Он продолжил отвечать на задачу, существующую для него.
При этом доверие никуда не исчезло. Любовь тоже. Доброе намерение осталось на месте.
Не хватило не хорошего отношения.
Не хватило проницаемости следующего хода для реальной реакции другого.
И поэтому бывают довольно болезненные ситуации, где тебя любят, тебе верят, тебе искренне хотят помочь — а твоё присутствие всё равно почти ничего не меняет в том, как с тобой продолжают взаимодействовать.
Два разных вопроса
Поэтому вопрос «доверяет ли он мне?» действительно важен. Особенно если речь идёт о близких отношениях, работе в команде, терапии, обучении — вообще о ситуациях, где людям приходится зависеть друг от друга.
Но его недостаточно.
Рядом нужен второй вопрос:
Когда моя реальная реакция отличается от той, которую другой ожидал получить, способно ли это различие войти в наше дальнейшее взаимодействие?
Не обязательно победить. Не обязательно немедленно изменить решение. Это мы уже различали раньше.
Здесь важнее другое: различие не должно исчезать только потому, что оно неудобно для уже сложившейся версии происходящего.
Раппорт вообще нужен не для того, чтобы различия между людьми исчезали. Если бы его функция состояла в этом, идеальным раппортом было бы полное совпадение — одинаковые желания, одинаковые оценки, одинаковое понимание каждой ситуации.
Но тогда никакого механизма согласования нам вообще не понадобилось бы.
Он нужен как раз потому, что люди различаются.
Один понял задачу так, другой иначе. Один хочет решения, другой сначала хочет быть услышан. Один считает риск приемлемым, другой видит в нём угрозу. Один думает, что разговор закончен, второй уверен, что главное ещё даже не было сказано.
Вопрос не в том, есть ли между людьми различия.
Они будут.
Вопрос в том, что взаимодействие с ними делает.
Если разница обнаруживается и получает возможность изменить дальнейшее движение, появляется пространство для согласования. Если её постоянно принимают за шум, непонимание, лишнюю эмоцию или просто не замечают, два человека могут прекрасно доверять друг другу и постепенно уходить всё дальше в разные версии одной и той же реальности.
Поэтому формула остаётся довольно простой:
Доверие позволяет опереться. Раппорт позволяет согласовываться.
И иногда проблема отношений вообще не в том, что человеку трудно вам доверять. Он может доверять вам полностью.
Просто его реальная реакция слишком мало меняет то, что происходит между вами.
А дальше появляется ещё один вопрос. Даже если различие прозвучало и вы его заметили, что именно вы услышали? Самого человека — или уже собственную версию того, что его реакция означает?