Парадоксы жизни V. Защита от полезного
Представим человека, который решил действительно быть открытым новому. Не на словах, а всерьёз.
Он читает книгу о воспитании и понимает, что слишком много контролирует ребёнка. Перестраивается. Через месяц попадается другой автор и убедительно показывает, что современные родители слишком боятся ограничений и тем самым оставляют ребёнка без ясных границ. Человек снова узнаёт себя и снова меняет поведение.
На работе происходит то же самое. Один специалист объясняет, что хорошему руководителю нужно быстрее принимать решения и не размазывать ответственность. Другой показывает, как именно руководитель своей привычкой решать всё быстрее остальных уничтожает самостоятельность команды. Оба приводят хорошие случаи. Оба говорят разумные вещи. И человек честно старается использовать то, что понял.
Через некоторое время возникает странный результат. Он стал значительно открытее новым идеям, но жить и действовать ему почему-то не легче. Сегодня он старается меньше вмешиваться, завтра обнаруживает, что «пустил всё на самотёк», послезавтра возвращает контроль, а ещё через неделю читает, что контроль вообще был компенсацией собственной тревоги.
Если каждое убедительное объяснение получает немедленный доступ к перестройке поведения, вместо гибкости довольно быстро появляется хаос.
Мы обычно много говорим о сопротивлении изменениям и редко замечаем противоположную проблему. Система, которая меняется слишком легко, тоже плохо обучается. Ей просто не хватает времени, чтобы что-либо проверить. Один неудачный случай уничтожает правило, одна яркая история создаёт новое, следующий сильный аргумент отменяет предыдущий.
Чтобы учиться, иногда необходимо уметь не учиться.
В этом первый парадокс. Обучение требует не только способности приобретать новое. Ему нужна инерция — возможность какое-то время сохранять уже найденный способ, даже когда рядом появляется другой. Иначе опыт невозможно накопить: каждый новый случай будет начинать жизнь человека почти заново.
Навык должен получить возможность поработать в разных условиях. Решение — встретиться не с одним результатом, а с несколькими. Модель — выдержать возражение, исключение, плохой день и чужое несогласие. Только после этого вообще становится понятно, с чем мы имеем дело: с рабочей конструкцией, случайным успехом или красивой идеей, которая выдержала ровно один пример.
Поэтому фильтр, задерживающий изменение, — не досадная неисправность человека. Без него мы были бы слишком доступны любому следующему воздействию.
Но именно здесь возникает проблема, потому что механизм сохранения заранее не знает, что именно он сейчас сохраняет.
Когда-то руководитель научился быстро прекращать бесплодные обсуждения. Способ действительно оказался хорошим: ответственность стала яснее, решения появились быстрее, проекты перестали зависать. Через несколько лет кто-то говорит ему: «В этой команде ты вмешиваешься слишком рано».
За его способом стоят десятки ситуаций, в которых раннее вмешательство спасало работу. У новой идеи пока нет ничего, кроме аргумента и, возможно, нескольких примеров. Было бы странно требовать от опытного человека выбросить собственную практику только потому, что кто-то принёс другую картину.
И всё же проходят годы, команда становится другой, характер задач меняется, а накопленная история прежнего способа продолжает давать ему преимущество. То, что раньше защищало хороший навык от случайного разрушения, теперь способно защищать его от пересмотра тогда, когда пересмотр уже действительно нужен.
Получается второй парадокс: один и тот же механизм может сначала сохранять рабочее, а потом столь же добросовестно сохранять устаревшее.
Сам по себе этот вывод ещё ничего не решает. Нельзя после каждого нового несовпадения объявлять прошлый опыт подозрительным — тогда мы просто вернёмся к человеку из начала статьи, который перестраивается вслед за каждым убедительным объяснением. Новое всё-таки приходится проверять.
И тут возникает значительно более трудная проблема: чем именно?
У человека нет нейтральной точки где-то снаружи собственного опыта. Он оценивает новую идею теми различениями, критериями и представлениями о хорошем результате, которыми уже располагает. Это нормально. Более того, без этого никакой проверки вообще не будет — останется только доверие к тому, кто говорит увереннее.
Но представим руководителя, которому предлагают реже забирать решение у команды. Он отвечает: «Я пробовал. Когда не вмешиваюсь, они тратят в два раза больше времени и совершают больше ошибок».
Вполне возможно, он описывает факты точно. Он действительно дал людям больше пространства, они действительно работали медленнее, ошибок действительно стало больше. Вопрос только в том, что именно было проверено.
Если новая задача состояла в том, чтобы через несколько месяцев команда научилась самостоятельно находить решения, мгновенная скорость сегодняшней работы оказывается лишь одним из критериев. Причём именно тем критерием, по которому прежний способ десятилетиями побеждал.
Новая гипотеза пришла с вопросом о развитии самостоятельности. Проверили её скоростью получения ближайшего результата — и получили убедительное доказательство, что старый способ лучше.
Так появляется третий парадокс: новая идея иногда вынуждена доказывать свою состоятельность по правилам той картины, ограниченность которой она и пытается показать.
Здесь особенно важно не приписывать человеку упрямство. Он может быть предельно добросовестен: пробовать, сравнивать, смотреть на результат, требовать оснований. Защита в таком случае происходит не на входе. Новую идею выслушали, допустили к проверке и даже попробовали. Просто сама проверка была устроена так, что полезное изменение должно было победить на поле, где преимущество заранее принадлежит старому способу.
И это ещё не тупик. Старый критерий тоже когда-нибудь может перестать устраивать человека. Проблема становится серьёзнее в другом случае — когда почти любой исход проверки удаётся превратить в подтверждение уже существующей картины.
Допустим, руководитель уверен, что сотрудники избегают ответственности. Он предлагает решение — они соглашаются, и это легко прочитать как подтверждение: действительно ждали, пока ответственность заберут у них. Они возражают — значит, вместо работы опять предпочитают спор. Руководитель отступает и позволяет им решить самим. Решение получилось слабым — вот доказательство, что самостоятельно они пока не могут. Получилось хорошим — значит, прежняя жёсткость всё-таки научила их думать.
Настораживает здесь не каждый отдельный вывод. Для любого из них можно найти разумное объяснение. Настораживает то, что исходная картина получает возможность выиграть при любом результате.
Полезное изменение в такой системе уже не обязательно блокировать. Его можно впустить, рассмотреть, объяснить — и тем самым обезвредить. Новый материал по-прежнему поступает внутрь, но всё реже получает право изменить основания, по которым его оценивают.
Вот здесь возникает четвёртый парадокс: защита может стать настолько хорошей, что начинает защищать уже не отдельный способ, а собственное право определять, какие факты вообще имеют значение.
Человек при этом может читать, слушать, спорить, собирать данные и производить впечатление чрезвычайно критичного. Закрытость не обязательно выглядит как отказ от нового. Иногда новое допускается очень далеко — ровно до той границы, за которой оно могло бы изменить сам способ проверки.
В таком месте особенно соблазнительно сказать: «Надо стать открытее».
Но мы уже знаем, чем заканчивается простая открытость.
Представим другого человека. Он действительно умеет слышать чужие аргументы. После разговора с сильным специалистом меняет подход. Потом встречает другого специалиста, тот показывает ограничения первого — человек снова перестраивается. Со стороны он выглядит исключительно гибким: не держится за убеждения, признаёт ошибки, способен быстро учиться.
Только возникает один неудобный вопрос: кто именно сейчас управляет изменением?
Если каждый достаточно сильный аргумент получает доступ к перестройке, способность изменяться становится почти неотличима от способности быть изменяемым. Снаружи последовательность одна и та же: человек был одним, встретился с новым воздействием и стал другим. Но само наличие изменения ещё ничего не говорит о том, кому принадлежало решение его допустить.
Поэтому пятый парадокс касается уже не устойчивости навыков, а самостоятельности самого обучения: право сказать новому «нет» является одним из условий того, чтобы последующее «да» вообще принадлежало человеку.
Это не делает отказ добродетелью. Можно прекрасно сохранять собственное авторство и никогда ничему не учиться. Но если возможности отказать нет, трудно говорить и о собственном решении измениться.
И тогда две крайности неожиданно оказываются похожими. В первой новое почти никогда не получает доступа, и система сохраняет себя независимо от того, что происходит. Во второй доступ получает слишком многое, и система меняется вслед за тем, что оказалось достаточно сильным. В обоих случаях вопрос о допуске фактически уже решён заранее.
К этому месту сама шкала «насколько я открыт новому» уже мало что объясняет. Человек может быть очень открытым и плохо управлять собственным обучением. Может быть осторожным к новому и прекрасно различать момент, когда прежнее действительно перестало работать. Может защищать полезное, защищать устаревшее, отвергать ерунду или не пропускать именно то изменение, которое ему сейчас требуется.
Гораздо важнее становится другой вопрос: что именно получает право участвовать в пересмотре сложившейся системы?
Старая организация не может заранее объявлять нерелевантным всё, что ставит её под вопрос. Новая идея тоже не получает особых полномочий только потому, что звучит убедительно, современно или однажды дала хороший результат. Значит, между автоматическим отказом и таким же автоматическим допуском остаётся ещё одна работа, которую до сих пор мы почти не замечали.
Кто решает, что получит доступ к пересмотру — и на каких основаниях?
Андрей Бояркин
тренер НЛП, психолог
VK: vk.com/codenlp
Telegram: t.me/codenlpru