Нельзя заранее решить то, чего ещё нельзя знать
Целедостижение часто описывают примерно так. Сначала нужно хорошо сформулировать цель. Потом продумать несколько способов её достижения. Представить возможные трудности. Подготовить запасные варианты. Решить, когда переключаться с одного варианта на другой. А потом — действовать.
Звучит прекрасно. Особенно приятна последняя часть: всё уже придумано, теперь остаётся только делать. Как будто самое сложное можно закончить ещё до старта. Один раз всё решить, запустить процесс — и дальше ехать по программе. Возникло препятствие — готовый вариант уже есть. Один путь не сработал — следующий уже выбран. Появились новые данные — способ работы с ними уже задан.
Получается почти автомат. Запустил — и можно сесть на берег.
У полного плана есть очень привлекательное обещание: один раз закончить работу оператора. Оператор здесь — тот, кто определяет, что делать дальше. Исполнитель делает то, что уже решено.
Вот цель. Вот маршрут. Вот запасной маршрут. Вот правила. Вот возможные проблемы. Всё. Теперь просто делаем.
Пока следующий ход уже определён, оператор действительно не нужен каждую минуту. Его работа сделана раньше: варианты выбраны, правила заданы. Дальше достаточно исполнителя. И иногда именно так всё и работает.
При десятой сборке одного и того же шкафа, знакомой процедуре или проверенном рецепте незачем каждый раз заново решать, что делать дальше. X ведёт к А. Y — к Б. Температура выше порога — стоп. Ниже — продолжение. Там, где задача хорошо известна, условия более-менее стабильны, а основные варианты уже встречались раньше, подробный план очень полезен.
Но серьёзные переговоры устроены иначе.
Цель разговора известна. Аргументы подготовлены. Возможные возражения выписаны. Несколько сценариев продуманы. Разговор начинается.
— Да я вообще не против вашего предложения. У меня другая проблема.
Пять минут назад этой информации не было. Не потому, что подготовка была плохой. Её просто нельзя было получить до разговора. Изменился не только ответ собеседника. Изменилась сама задача. И только сейчас стало понятно, о чём вообще надо разговаривать дальше.
До этой реплики исполнитель ещё мог двигаться по подготовленной схеме. После неё готового следующего хода уже нет. Управление снова нужно вернуть оператору.
То же самое происходит с первым вариантом продукта. Можно долго обсуждать, что будет нужно людям, а потом показать работающую версию — и обнаружить, что важным оказалось совсем другое.
В таких задачах действие делает две вещи. Первая очевидна: оно что-то меняет. Но есть и вторая: после него становится известно то, чего раньше не было известно. И иногда именно это новое знание позволяет определить, что делать дальше.
Бывает, что ответ просто неизвестен. Например, неизвестна налоговая ставка, цена оборудования или требования к документам. Информация уже существует. Её можно найти, спросить, посчитать, проверить.
А бывает иначе. Заранее известно, что после хода что-то произойдёт, но неизвестно — что именно. Пока предложение не отправлено, фактической реакции на него нет. Человек может согласиться, отказаться, предложить другое или вообще промолчать. И только после этого станет понятно, что делать дальше.
Пока способ не опробован, неизвестно, какой именно результат он даст в этих условиях. Но и здесь неизвестность сама по себе ещё не означает, что оператор обязательно понадобится снова.
Если основные варианты ответа примерно известны заранее, можно заранее продумать, что делать в каждом случае. Согласился — обсуждаются условия. Отказался — выясняется причина.
Оба варианта можно подготовить заранее. Неизвестно, какой из них случится, но следующий ход для каждого уже определён.
Проблема начинается в другом месте. Иногда ответ оказывается таким, что выбирать приходится уже не между готовыми вариантами. Меняется сама задача — и решение приходится искать заново.
Можно заранее предусмотреть даже это:
произошло то, чего в плане нет, — остановиться и пересмотреть.
Но такое правило не содержит готового решения новой ситуации. Оно содержит только команду: вернуть управление оператору.
Автомат может заранее знать, когда ему нужно остановиться. Но он не может заранее содержать решение для ситуации, содержание которой ещё не возникло.
«Если выяснится, что решение принимает другой человек — остановиться и пересмотреть план».
Но кого теперь искать, как к нему выходить и что ему предлагать — придётся определять уже из того, что стало известно.
И возвращать управление после каждого шага не нужно. Пока результат укладывается в предусмотренные варианты, исполнитель может просто продолжать. Договор отправлен, ожидаемое подтверждение получено — движение идёт дальше.
Вместо подтверждения возникло новое условие, которого в плане не было, — здесь снова нужен выбор.
То есть иногда следующего решения ещё просто нельзя принять. Не потому, что не хватило ума. Не потому, что мало думали. Не потому, что плохо сформулирована цель.
А потому, что то, от чего будет зависеть это решение, станет известно только после предыдущего хода.
Как заранее решить, что делать после ответа, если самого ответа ещё не было?
Иногда сначала нужен ход. После него появляется результат. И уже из него принимается следующее решение.
«Не надо планировать. Нужно просто что-нибудь делать, а там жизнь покажет».
Если информацию можно получить заранее, она относится к предварительной работе. Факт можно найти, проверить, посчитать, спросить. Известные варианты можно подготовить.
Но здесь проходит важная граница.
Какой именно информации не хватает для решения? Она уже существует и может быть получена сейчас — через поиск, вопрос, расчёт, проверку? Или она появится только как результат разговора, теста, попытки или другого реального хода?
Если нужный факт уже существует и доступен, его имеет смысл получить до хода. Если дополнительный расчёт или проверка действительно могут изменить решение, они ещё выполняют свою работу.
Но если решающая информация появится только после самого хода, ещё один круг размышлений может дать новые предположения и сценарии, но не даст самого результата. Это не означает, что нужно немедленно действовать. Это означает только одно: дальнейшее обдумывание уже не может произвести ту информацию, которой не хватает.
Стоимость оборудования можно продолжать искать и считать. Фактический ответ человека на конкретное предложение дополнительный час размышлений не произведёт.
Можно придумать двадцать вариантов ответа собеседника. А потом начать разговор — и услышать двадцать первый. И именно он станет важным.
Поэтому вопрос не всегда в том, как заранее просчитать весь путь. Иногда рабочий вопрос другой:
Какой ход сейчас способен дать информацию, после которой станет понятнее, что делать дальше?
Разумный ход — не «сделать что-нибудь и посмотреть». Сначала должно быть понятно, чего именно не хватает для следующего решения. Тогда ход выбирается не наугад: он должен дать именно эту информацию или проверить конкретное предположение.
Если неизвестно, интересна ли клиенту сама идея, предложение нужно показать клиенту. Ещё одна переделка презентации может быть полезной, но ответа на этот вопрос она не даст.
И вот здесь становится видна настоящая цена мечты о полном плане.
Хотелось не просто хорошо подготовиться. Хотелось один раз закончить работу оператора и дальше оставаться исполнителем.
Хотелось автоматизировать не только действия. Хотелось автоматизировать саму необходимость снова думать и принимать решение из новой ситуации.
Но новая ситуация возвращает управление оператору. Не потому, что план обязательно был плохим. Не потому, что надо после каждого шага всё переосмысливать. А потому, что только теперь возникло то, из чего вообще можно определить следующий ход.
Ситуация при этом может измениться и без собственного действия. Вчера цена была одной — сегодня другая. Неделю назад человек был согласен — сегодня изменились его обстоятельства. То, что было правильной информацией, может просто устареть.
Поэтому хороший план — это не фотография будущего. Это рабочая версия того, что имеет смысл делать, исходя из того, что известно сейчас. После нескольких шагов эту версию иногда приходится менять. Не потому, что план был плохим. Потому что стало известно больше — или изменилось то, что раньше было известно.
Это не аргумент против планирования. Проблема не в том, что решения принимаются заранее. Проблема начинается, когда заранее пытаются принять все решения, включая те, для которых ещё нет нужной информации.
Что-то можно решить сейчас. Что-то можно подготовить условно. А что-то нужно оставить открытым.
Оставить открытым — не значит вообще об этом не думать. Это значит не выбирать заранее один вариант, если сам выбор зависит от информации, которая появится только позже. Не из нерешительности. Просто потому, что сама ситуация, в которой придётся выбирать, ещё не наступила.
Поэтому в таких задачах хороший план не обязан знать весь путь. Он может определить известные варианты, ближайший разумный ход и то, что стоит проверить. Он может даже определить условия, при которых исполнение должно остановиться и управление снова вернётся оператору.
Но он не обязан заранее содержать решение, которое станет возможным только потом.
В сложных жизненных задачах цель не всегда достигается исполнением заранее известного маршрута. Иногда следующий шаг становится понятен только после предыдущего.
И в такие моменты возвращение оператора — не признак того, что план провалился. Просто только теперь появилось то, из чего можно решить, что делать дальше.
Потому что предыдущий шаг не только приблизил к цели. Он дал информацию, без которой следующее решение было невозможно.
Примечание. Пример с Джеймсом Дайсоном
Хороший пример такого движения — история Джеймса Дайсона. Разработка его циклонного пылесоса заняла несколько лет и прошла через 5 127 прототипов. Сам Dyson именно так описывает этот путь: один прототип за другим, пока решение не было доведено до работающей формы.
Вряд ли в начале работы существовал план из 5 127 заранее определённых шагов:
прототип № 1 → прототип № 2 → прототип № 3 → … → прототип № 5 127.
Каждая очередная реализация давала результат, который можно было проверить. И результат проверки создавал основания для следующего изменения.
Официальные материалы James Dyson Foundation прямо используют эту историю как пример процесса, где прототипирование и проверка ведут к последующим изменениям.
В терминах этой статьи это и есть чередование работы исполнителя и оператора.
Пока понятно, что именно сейчас нужно сделать, работает исполнитель: собирается очередная версия, проводится проверка.
Но проверка может показать то, чего до появления этой версии ещё нельзя было знать достаточно точно. Тогда готового следующего хода нет. Нужно снова определить: что произошло; что именно теперь не устраивает; что следует изменить; какой следующий вариант имеет смысл сделать.
Управление возвращается оператору.
Поэтому 5 127 прототипов — хороший пример не того, что Дайсон «плохо спланировал» и вынужден был тысячи раз исправляться. Это пример процесса, в котором часть будущих решений становится возможной только после результатов предыдущих реализаций.
Можно заранее определить цель, принцип, способ проверки и даже общий цикл работы. Но невозможно заранее принять все решения о том, что именно понадобится изменить после каждого ещё не существующего результата.
Андрей Бояркин
тренер НЛП, психолог
VK: vk.com/codenlp
Telegram: t.me/codenlpru