Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому

Как мыслят лучшие менеджеры

Дюжина главных вопросов

Находить, заинтересовывать и удерживать талантливых работников — этого хочет любая компания. Но как измерить их эффективность? Как оценить преимущество одного рабочего места перед другим?

Инвесторы, акционеры и главы компаний, говоря об эффективности, в первую очередь обращали внимание на прибыль, а она отражается в финансовых отчетах. Институт Гэллапа обнаружил, что финансовые отчеты все меньше отражают реальную ценность компании. Дело не в цифрах, а в людях. Фокусировать внимание нужно не только на рентабельности, но в первую очередь на корпоративной этике, что раньше упускалось из вида.

Чтобы сформулировать ключевые показатели эффективности сотрудника на рабочем месте, Институту Гэллапа понадобилось 25 лет. За это время исследователи опросили более миллиона служащих, задав им сотни вопросов. Результатом работы стала «шкала Гэллапа»: чтобы определить качество рабочего места, сотрудник должен задать себе всего дюжину вопросов.

1. Известно ли мне, чего от меня ожидают на службе?
2. Располагаю ли я средствами, необходимыми для оптимального выполнения моей работы?
3. Имею ли я возможность заниматься на работе тем, что умею лучше всего?
4. Получал ли я за последнюю неделю благодарность за качественно выполненную работу?
5. Чувствую ли я, что мой непосредственный начальник заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли среди моих коллег и начальства люди, поощряющие мой рост?
7. Считаются ли на работе с моим мнением?
8. Позволяют ли цели компании почувствовать мне значимость моей работы?
9. Очевидно ли для моих коллег, что работа должна выполняться качественно?
10. Работает ли в компании кто-то из моих лучших друзей?
11. Разговаривал ли кто-нибудь со мной о моем прогрессе на работе в последние полгода?
12. Имелись ли у меня на работе возможности для учебы и развития за последний год?

Те, кто дал больше положительных ответов на эти вопросы, работали в более прибыльных компаниях. Оказывается, прибыль зависит не только от таких масштабных факторов, как ценовая политика или стратегии конкурентов, но и от ежедневного поведения каждого сотрудника. Но это еще не все открытия Института Гэллапа.

Два неочевидных следствия

• В этом списке нет вопросов про заработную плату. Они были, но отсеялись в ходе анализа. Разумеется, они важны, но в то же время очевидны: никто не пойдет в компанию, где платят на 30% меньше среднерыночного предложения. Для того чтобы сотрудники по-настоящему качественно делали свою работу, нужно кое-что еще, кроме достойной зарплаты.

• Ответы сотрудников куда больше разнились в зависимости от подразделения внутри компании, чем от установок компании в целом. Непосредственный начальник — вот ключевой фактор, который влияет на удовлетворенность работой. Вы можете прийти на работу в известную корпорацию, соблазнившись ее репутацией и зарплатой, но то, как долго вы там проработаете, зависит от отношений с непосредственным руководителем.

Именно от работы менеджера напрямую зависит качество ответов сотрудников на эти вопросы. Как добиться желаемых ответов?

Расставим приоритеты

Порядок вопросов в списке неслучаен. Он отражает логику сотрудника, который нанимается на новую работу и последовательно решает для себя несколько ключевых задач:

• Вопросы 1–2 связаны с установкой «Что я имею?». Первое, о чем задумывается человек на новом рабочем месте, оценивая зарплату, социальный пакет, характер испытательного срока.
• Вопросы 3–6 связаны с установкой «Что я даю?». Каков мой вклад в новое дело? Хорошо ли я справляюсь с этой работой?
• Вопросы 7–10 связаны с установкой «Стал ли я своим?». Проработав некоторое время, любой человек задумывается не только о качестве своей работы, но и о месте, которое занял в социальной иерархии.
• Вопросы 11–12 связаны с установкой «Как мы все можем развиваться?». Ощущение единения с командой — вершина социальной реализации.

Казалось бы, в соответствии с принципами корпоративной культуры менеджеры должны сфокусировать внимание на вопросах 7–12. Разнообразные тренинги, призванные сделать коллектив более сплоченным, формулирование миссии компании — вся эта работа полностью отвечает сути вопросов 7–12. Почему же она так часто оказывается неэффективной? Потому что вопросы в этом списке не взаимозаменяемы и их нужно начинать решать с самого первого по порядку. Если сотруднику нравятся коллеги, компания дает ему возможность развиваться (вопросы 7–10), но его продуктивность стремится к нулю, то успех не ждет ни компанию, ни его самого. Если сотрудник не понимает или не принимает персональных задач на службе, то качественной работы в команде не выйдет. Поэтому лучшие менеджеры в первую очередь уделяют тщательное внимание первой половине вопросов.

Главное знание менеджера

Институт Гэллапа опросил 80 тысяч менеджеров, поговорив с каждым около полутора часов. Благодаря этому удалось сформулировать главное знание лучших менеджеров, ту базовую установку, которая определяет успешное решение дюжины вопросов. Вот это знание:

• все люди разные, и они почти не меняются;
• не стоит тратить время, пытаясь внушить им то, на что они неспособны;
• куда вернее выявить и использовать то, что в них заложено от природы;
• работать с этим непросто, но таков самый оптимальный и выгодный путь.

Это знание глубоко оправдано не только с точки зрения теории управления, но и с точки зрения когнитивных наук. Все люди разные уже в силу генетических факторов, неизбежно разными будут их наследственность и воспитание, на работу они устраиваются уже сформированными личностями (доказано, что ключевые установки мышления складываются к 25 годам и потом остаются фактически неизменными). Пути развития сознания каждого отдельного человека совершенно уникальны. Нет людей, не способных решительно ни к чему, — напротив, количество талантов чрезвычайно разно­образно, главное, найти им применение.

И тут на сцену выходит менеджер. Какова его роль? Работники хотят признания и реализации, компании хотят получать высокую прибыль, а менеджер выступает катализатором, который ускорит «реакцию» между работниками и всей компанией, обеспечив наилучший результат. Перечитайте первые шесть вопросов Института Гэллапа. Они содержат детали, связанные с ролью катализатора. Чтобы получить положительные ответы на эти вопросы, менеджер должен решить четыре главные задачи, или, в терминах Института Гэллапа, подобрать четыре ключа.

Четыре ключа к эффективности сотрудников

• Отбирая работников, на первое место ставить их способности и лишь потом — опыт, силу воли и даже ум.
• Четко определить желаемый результат работы, предоставив сотруднику возможность добиваться его удобными путями, а не расписывать работу в подробнейших инструкциях.
• В работе с сотрудником сосредотачиваться на сильных сторонах, а не на слабых.
• Развитие сотрудника — это не штурм очередной карьерной ступеньки, а поиск оптимальной для него роли.

Ключ № 1: отбирайте сотрудников по способностям

Божий дар vs нейронные пути. Талант — это не дар, которым наделены немногие везунчики, а возобновляемая модель мышления, которую человек может продуктивно применять для решения разных дел. Талант — нейронные пути, которые проложены в нашем мозгу к 25 годам и уже неизменны. Как определить свой талант или талант подчиненных? Присмотритесь к поступкам, которые совершаете часто и легко, и подумайте, как можно применить такое умение в деле. Если ваш талант подходит для роли, которую вы играете в обществе, это залог настоящего счастья.

Талант силен в сочетании со знаниями и навыками, но это не одно и то же. Навыки — это инструменты, как арифметика для бухгалтера. Знания — это то, о чем мы составили представление (для бухгалтера знания — принципы бухучета). Знания и навыки приобретаемы, а талант — нет. Любовь к точности, которая повлекла человека на экономический факультет университета, — талант, который составляет личное, неповторимое свойство его натуры. Талант нельзя компенсировать знаниями — как правило, это обернется тратой времени и денег.

Виды талантов. Институт Гэллапа изучил таланты, необходимые для более чем 150 различных видов деятельности, и выявил три основные категории:

• таланты достижения отвечают на вопрос «почему?» (убежденность, состязательность, выносливость — все, что побуждает людей ежедневно двигаться вперед);
• таланты мышления отвечают на вопрос «как?» (структурированное восприятие, умение видеть закономерности, ответственность — все, что связано с принятием решений);
• таланты взаимодействия отвечают на вопрос «кто?» (контактность, оптимизм, стремление к признанию).

Менеджер обучил группу новичков, которым предстоит работать с клиентами. Они овладели всеми знаниями, уяснили ключевые навыки, но как долго работа будет идти без перебоя? До тех пор, пока запросы клиентов совпадают с теми упражнениями, которые изучались на тренинге. Если же они столкнутся с оригинальным, ранее не изученным клиентским запросом, то нужные слова и тон беседы подскажет только талант — сочувствие или талант убеждения (группа «таланты взаимодействия»).

Компетенции и привычки

С такой точки зрения на талант многие корпоративные понятия меняют смысл. Одно из таких любимых компаниями понятий — «компетенции», которыми сотрудники должны овладевать. Компетенции предполагают некий идеальный набор принципов поведения, необходимых для определенной служебной роли. Но вчитавшись в любой подобный список, вы поймете, что компетенции — это смесь навыков, знаний и талантов. Именно поэтому овладеть ими непросто: навыкам можно обучить, а таланту нет.

Не всякий сотрудник, отправленный руководством на тренинги по стратегическому мышлению, сможет научиться там чему-то толковому. Стратегическое мышление — не область компетенций, а талант, и обучить ему нельзя.

Если ваша компания пользуется понятием компетенций, проведите ревизию в этой области. Определите, какие из них относятся к навыкам, а какие к талантам.

Так, «контроль над дебетовыми операциями» — это приобретаемый навык. А «сохранение спокойствия в сложной ситуации» — это талант: нельзя научить человека хладнокровию.

Еще одно понятие, которое в связи с этим нужно пересмотреть, — привычки. Они — продолжение наших талантов, то есть проявление возобновляемой модели мышления. Поэтому привычки чрезвычайно трудно поменять, но можно грамотно использовать.

Скепсис и недоверчивость порой мешают в жизни, но для профессий юриста или журналиста-расследователя годятся как раз. Перфекционизм и вечная неудовлетворенность собой могут превратить вас в успешного предпринимателя.

Глубже понимая природу таланта, лучшие менеджеры знают, что не бывает скучных и непрестижных профессий. Работа горничной или оператора call-центра требует своих талантов и ни в коем случае не должна рассматриваться как низшая социальная ступень. Многие люди обладают идеальными качествами именно для такого рода деятельности и испытывают настоящее удовольствие от хорошо проделанной работы. Такой взгляд на социальный статус помогает лучшим менеджерам перестроить и принципы управления их организации, и систему оплаты труда (об этом речь далее).

Как искать таланты?

• Какие именно таланты нужны вашей компании? Готовясь к собеседованию, сначала сосредоточьтесь не на должности и предполагаемых обязанностях, а именно на искомом таланте. Ваша компания поддерживает в сотрудниках соревновательность? Или ей важны те, кто разделяет корпоративные ценности? В таком случае вам нужны люди с совсем разными талантами. Помните про приведенную выше классификацию талантов, фокусируйтесь на ней в ходе собеседования.

• Беседуя с потенциальным работником, дайте ему проявить свои качества через выбор решения. Опишите обстоятельства, с которыми человек может столкнуться на своей будущей работе. Предлагайте открытые вопросы, на которые нельзя дать однозначный ответ «да/нет». Слушая ответ, обращайте внимание на детали, которые повторяются, примеры, которые приводит собеседник, — они отражают его модель мышления. Чем конкретнее и спонтаннее примеры, тем они правдивее.

• Спросите собеседника, в какой работе он хорош, какими навыками овладевает особенно быстро. Быстрое обучение делу — признак таланта к нему.

• Присматривайтесь к вашим лучшим сотрудникам. Какими талантами обладают те, кто двигает компанию вперед? Какое место в классификации «что?», «как?» и «почему?» занимают их таланты?

Ключ № 2: планируйте результат, а не путь к нему

Контролировать или давать свободу? Все люди разные, а значит, и управлять ими нужно по-разному, а это непросто. Самый очевидный, но и самый неверный способ управления — строгий контроль. Составьте подробнейшие инструкции на самые разные случаи жизни — работа компании от этого не пойдет быстрее. Делая ставку на полный контроль, вы можете совладать с персоналом, но не с потребителем. А ведь именно потребительская удовлетворенность — главный показатель успешности любого бизнеса. Все компании хотят заполучить как можно больше лояльных клиентов.

Что для этого нужно на самом деле? Институт Гэллапа полагает, что потребители ценят четыре фактора:

• точность (официант записал ваш заказ и ничего не перепутал);
• доступность (банк открыт в удобное время; любимая сеть кафе представлена во многих городах);
• участие (проявлено ли оно официантом или врачом — клиенту это в равной степени приятно и важно);
• совет (врач не просто выписал рецепт, а дал вам несколько рекомендаций, с помощью которых вы можете поддерживать свое самочувствие и после выздоровления).

Совет и участие составляют фундамент взаимодействия. Они наиболее ценны и наименее поддаются имитации. Строгие инструкции тут вряд ли помогут: фальшивое участие легко разоблачить. Если работа предполагает непосредственное общение с клиентами, отбирайте людей на эти должности особенно тщательно в соответствии с их реальными талантами.

Предлагая сотрудникам готовые правила, вы служите плохую службу сразу по двум причинам:

• мешаете проявлению их уникального стиля работы, а значит, и чувства ответственности за свой труд;
• готовые ответы избавляют сотрудников от необходимости выбирать, а значит, отбивают охоту учиться.

Лучшие менеджеры знают, что тотальный контроль не работает, — они ставят цель и дают сотрудникам возможность самим искать оптимальный путь. Тем самым они проявляют доверие к сотрудникам, а те чувствуют ответственность за свою работу.

Если высокие продажи одного продавца объясняются его даром убеждения, другого — его умением выстраивать доверительные отношения с покупателями, а третьего — вниманием к деталям, то не нужно мешать им работать.

Критика пошаговых инструкций не означает отмены стандартов. Работа без них невозможна: пилот должен разбираться в навигационных системах, юрист — в тонкостях права. Каждая должность предполагает следование некоторым стандартам. Но еще она оставляет большое пространство для самовыражения, и лучшие менеджеры делают ставку именно на это.

Как менеджеру понять, что цель поставлена верно? Для этого нужно просто расставить приоритеты:

• Это хорошо для клиентов.
• Это хорошо для компании.
• Это отвечает талантам сотрудника, реализующего цель.

Интересы клиентов для компании — на первом месте. Но верно сформулированная цель всегда опирается и на индивидуальный подход.

Ключ № 3: все внимание достоинствам

Итак, талантливые сотрудники отобраны, цели определены. Как ускорить движение к цели? Сосредоточить внимание на сильных сторонах работников и не зацикливаться на недостатках. Подбор роли в соответствии с лучшими достоинствами — ключевой принцип лучших менеджеров. Это очевидно в футболе, где каждый игрок получает место на поле в зависимости от своих физических способностей, или в театре, где роли на сцене распределяются в связи с актерскими возможностями. С бизнесом сложнее: одними физическими способностями не обойдешься. Но и здесь работа с сотрудником должна начинаться с вопроса: «Что вам лучше всего удается?»

Почему лучшие менеджеры нарушают золотое правило. Золотое правило гласит: относитесь к людям так, как вы хотите, чтобы они относились к вам. Лучшие менеджеры с этим не согласны. Ведь, согласно правилу, всем людям нужны одинаковые психологические условия. Но если вы видите смысл жизни в бурной соревновательности, неужели все остальные должны разделять ваши установки?

Менеджеры меняют правило: относитесь к человеку так, как он бы хотел, чтобы к нему относились. Это не отрицает следования общепринятым правилам поведения, но обращает внимание на потребности каждого из нас.

Искать подход к каждому, узнавая его потребности, — дело непростое и долгое, но нужное. Не тратьте время на догадки о человеке — спросите его! Поинтересуйтесь его целями, амбициями, планами. Что нового для себя он открыл на этой работе? Чего он хочет добиться на ней? С кем установил партнерские отношения? Стремится ли к иной должности? По наблюдениям лучших менеджеров, такое изучение стиля каждого работника занимает в целом четыре часа в год. Если у вас нет этого времени, значит, у вас слишком много подчиненных. Либо работа менеджера не для вас.

Больше времени лучшим сотрудникам. Лучшие менеджеры уделяют лучшим сотрудникам куда больше времени, чем слабым, и не скрывают этого. Если вы игнорируете лучших, потому что они и без вас хорошо делают свою работу, энтузиазм этих людей скоро пойдет на убыль, ведь они не видят обратной связи. Они воспримут ваши действия как сигнал: «Чем лучше вы работаете, тем меньше внимания получаете от руководства».

Усредненный подход ведет к неизбежному снижению результативности: слабых сотрудников он никак не мотивирует на большие свершения, а лучших обрекает на понижение планки.

Как быть с недостатками? Лучшие менеджеры начинают работу с недостатками с двух вопросов:

• Не вызвано ли плохое исполнение обязанностей недостатком знаний? Молодой бухгалтер еще не научился составлять квартальные отчеты, продавец плохо знает свой продукт — в этих случаях обучение легко решит проблему.
• Не вызвано ли плохое исполнение обязанностей неграмотным руководством? Может быть, менеджер не разобрался в характере сотрудника и выбрал не те меры взаимодействия: стимулирует не склонного к борьбе тихоню с помощью соревнования, ставит застенчивого сотрудника на взаимодействие с клиентами?

Что, если на оба вопроса вы ответили «нет»? Тогда бессильны любые тренинги: талант этого сотрудника не соответствует занимаемому им месту.

Ключ № 4: найдите для сотрудника оптимальную роль

Помните про принцип Питера. С чем связана большая часть мечтаний по поводу работы? Конечно, занять должность повыше, продвинуться по карьерной лестнице еще на одну ступеньку. Учителя становятся директорами, менеджеры садятся в кресло руководителя компании, инженеры превращаются в управленцев. Карьерный рост потому так и называется, что возможен только наверх, разве нет?

Лучшие менеджеры помнят про принцип Питера: если следовать вверх по карьерной лестнице, рано или поздно достигаешь уровня своей некомпетентности. Традиционное представление о счастье карьерного роста ошибочно по нескольким причинам:

• Успех человека на одной ступени часто никак не связан с вероятным успехом на новом месте.

• Служебный рост чреват конфликтами, ведь места на вершине всегда меньше, чем у подножия. Но кто сказал, что должности у подножия менее престижны? Почему бы не создать героев для каждой должности — «лучшая горничная нашего отеля», «лучший водитель»?

Проблема многих корпораций в том, что руководство не определилось с уровнями мастерства, требуемого для той или иной должности. А между тем во многих профессиональных сферах давно существует четкое знание таких уровней, а значит, и к карьерной гонке там отношение другое. Любой интерн знает, что назавтра он не станет консультирующим врачом: его отделяют от этой должности 10 лет учебы. В музыке скрипачи думают сначала о том, как из пятой скрипки стать первой, а не о том, как из скрипача стать дирижером. Разумеется, амбициозные сотрудники встречаются и среди врачей, и среди музыкантов. Но они помнят про уровни мастерства.

• «Чем разнообразнее ваш опыт, тем более ценны вы как специалист». Нет установки более вредной! Она побуждает людей хвататься за многие дела подряд, овладевать неподходящими им навыками, хвастаться непригодившимися знаниями, что наполняют бессмысленные резюме. Лучше почаще вспоминать старую мудрость: «Лисица знает много разного, а еж знает что-то одно, но очень важное» — и оставаться ежом.

А как же деньги? Более высокая должность — это более высокая зарплата, и именно эта закономерность заставляет подавляющее большинство людей закрывать глаза на принцип Питера. Чтобы не допустить стремления к ложным целям, лучшие менеджеры внедряют альтернативные пути оплаты труда.

Первый пилот ценнее бортпроводника, а директор престижнее учителя, но можно продумать систему оплаты так, чтобы старательный талантливый учитель мог получать столько же, сколько не хватающий звезд с неба директор школы. Этот принцип взяла на вооружение компания Walt Disney. Лучший официант ресторана этой компании может зарабатывать до $60 тысяч в год. Стартовая же зарплата управляющего здесь — $25 тысяч в год. Конечно, для талантливых управляющих тоже предусмотрены возможности финансового роста, и лучшие сотрудники на этой должности получают куда больше, чем $60 тысяч. Но первоначальные условия таковы, что работник, определяющийся с должностью, руководствуется не деньгами, а трезвой оценкой своих способностей.

Отличное исполнение простой роли ценнее, чем посредственная работа на более высокой должности. Гениальный сотрудник ценнее посредственного начальника. Вот ключевые принципы, которыми руководствуются лучшие менеджеры. В такой системе престиж и деньги не сосредоточены лишь на далекой корпоративной верхушке, работники знают, что у них всегда есть выбор, и могут сосредоточиться на том, что у них действительно хорошо получается.

Увольнять непросто, но… Не каждому сотруднику может найтись место в компании. Иногда оптимальным решением будет увольнение. Решив прибегнуть к такой мере, менеджер должен определить: как долго он готов терпеть сотрудника, чья работа его не устраивает? Какой результат работы однозначно неприемлем и сразу чреват увольнением? Можно ли решить возникшую проблему с помощью обучения, мотивации? Нужно ли подготовить человека к новости про увольнение или стоит сообщить ее сразу?

Эти вопросы сложны, но на некоторые из них лучшие менеджеры имеют определенный ответ. Какой результат работы однозначно неприемлем? Любой результат, который колеблется вокруг среднего уровня без всякой тенденции к повышению. Как долго следует терпеть такую работу? Не слишком долго!

Говоря о риске увольнений, лучшие менеджеры руководствуются принципом «требовательная любовь». Слово «требовательная» означает, что менеджеры не допускают компромиссов, ориентируясь в оценке работы подчиненных только на лучший результат. «Любовь» же означает расположенность к любым талантам, для которых можно найти место в компании. Распознав у сотрудника некую во­зобновляемую модель мышления, менеджер будет всячески способствовать ее развитию в подходящих корпоративных условиях. Если же сложившиеся условия не подходят для сотрудника, ему лучше подыскать другое место, в большей степени отвечающее его талантам. Так увольнение становится не наказанием, а знаком уважения к персональным способностям работника.

Программа управления исполнением. Итак, в распоряжении менеджера оказываются четыре ключа, открывающие путь к слаженной работе корпорации. Их действие отражается в общей программе управления исполнением, которой руководствуется каждый менеджер.

Ее четыре базовых принципа таковы:

1) программа проста, не отягощена сложными теоретическими понятиями и пустыми, не подкрепленными делом тезисами;
2) программа всегда направлена в будущее: лучшие менеджеры не зацикливаются на прошлых ошибках;
3) программа опирается на постоянный контакт менеджера и сотрудника. Помните про четыре часа в год. Пусть встречи будут недолгими, но регулярными;
4) программа основана на том, что каждый сотрудник самостоятельно отслеживает свои достижения, фиксирует достигнутые цели, умея взглянуть на себя со стороны и оценить, как его планы влияют на дела компании.

Взгляд с другой стороны баррикады

Книга Бакингема и Коффмана написана для менеджеров, но прочесть ее полезно любому сотруднику компании, в том числе и затем, чтобы подсказать своему менеджеру несколько хороших идей.

Рекомендации для работников. Вот три самые типичные ситуации, связанные с недопониманием между работником и менеджером, и пути их решения.

1. Вы не прочь обсудить ваш прогресс и место в компании, но менеджер никак не может найти для вас время. С его стороны это не лучшая тактика, но вы сами можете стимулировать ситуацию. Предложите ему расписание встреч, опишите план каждой из них, подготовьте обзор своей работы за интересующий вас период и рассказ о видении своего будущего (помогут приведенные выше вопросы: что нового я открыл для себя в работе? Выстроил ли с кем-то партнерские отношения?..).

2. Менеджер заставляет вас делать работу согласно его представлениям. Такой управленческий стереотип рассматривался ранее. Объясните менеджеру, что определяете свою работу не через последовательность конкретных регламентированных шагов, а через результат. Убедите его, что для такой работы годится именно привычный вам стиль действий. Собеседник должен понять: ваш стиль не лучше и не хуже — он самый подходящий в данных условиях.

3. Менеджер постоянно вмешивается в работу, интересуясь вашими мыслями, чувствами, идеями. Не нарушая субординации, поинтересуйтесь: что, если вы будете «отмечаться» сообразно своему расписанию, то есть немного реже? Акцентируйте внимание на том, что в этом случае ваша работа станет намного продуктивнее.

Рекомендации для компании. Принципы, которых придерживаются в своей работе лучшие менеджеры, могут быть внедрены руководством в стратегию компании на базовом уровне. Руководители компании могут:

• пересмотреть круг компетенций компании с точки зрения различий между талантами, навыками и знаниями;
• сфокусироваться на результатах: руководство указывает пункт назначения, поручая искать пути к его достижению работникам;
• ценить качественное исполнение любой работы в компании, идет ли речь о СEO или обычном клерке;
• изучать опыт лучших работников и обучать ему других;
• организовать обратную связь с сотрудниками, используя ее не для выявления недостатков, а для поощрения достоинств работников;
• внедрить программу управления исполнением, основанную на описанных выше принципах.

10 лучших мыслей

1. Все люди разные, и различия между людьми — ценность, которая позволяет использовать максимум человеческих возможностей.

2. Не пытайтесь улучшить людей — делайте ставку на достоинства.

3. Талант — не дар божий, а воспроизводимая модель мышления, у каждого своя.

4. Талант — краеугольный камень карьеры: поймите суть таланта, и путь к работе мечты сразу откроется.

5. Непосредственный начальник, а не зарплата или репутация определяет удовлетворенность работой.

6. Уделяйте лучшим сотрудникам больше времени.

7. Относитесь к человеку так, как он бы хотел, чтобы к нему относились.

8. Нет непрестижных должностей — есть скверный уровень исполнения.

9. Если следовать вверх по карьерной лестнице, рано или поздно достигаешь уровня своей некомпетентности. Принцип Питера столь же неотвратим, как законы Ньютона.

10. Средние показатели бизнеса — это низкие показатели. Всегда повышайте планку!