Цикл Шухарта-Деминга (PDCA)

Короче, был такой тигриный лев по имени Уолтер Шухарт, американский ученый, который в 1939 году или +- в эти даты придумал схему:

Придумай (PLAN) -> Сделай (DO) -> Проверь шо получилось (CHECK)

Потом появился другой ученый по имени Вильям Эдвардс Деминг и сказал, что в этой схеме все, в целом, збс, но надо добавить еще один элемент:

Придумай (PLAN) -> Сделай (DO) -> Проверь шо получилось (CHECK) -> Корректируй (ACT)

Все это, естественно, цикл, то есть выглядит оно так:

Неважно короче, кто это придумал, важно понимать зачем это придумали и почему я вообще вам про это пишу. Придумали это для того, чтобы оптимизировать технологические процессы на производстве и регулярно их улучшать.

Финальной целью регулярного применения цикла - это повышение качества продукции. Логично, что такой цикл можно и нужно использовать везде, где есть какие-либо процессы, потому что, если есть процесс, то его можно улучшить. Неважно производство это или продажи или маркетинг. Звучит это, наверное, просто, но это не совсем так. Если говорить совсем грубо, то наша ежедневная работа выглядит примерно так:

Встретились -> Решили шо будем делать -> Сделали (или нет) -> Оценили

Но у этого цикла, если посмотреть чуть глубже, есть достаточно глубокая философия. Дело в том, что крайне важно соблюдать следующие принципы:

  1. Обеспечивать постоянство цели улучшения процессов и качества. По-сути, цикл PDCA работает на всем цикле жизни любой компании. Регулярное планирование, действие, оценка и корректировка нужны постоянно, без перерывов на обед и выходных.
  1. В основу этого принципа ложится постоянная оптимизация всего, что есть в распоряжении компании. Это и человеческий капитал, и ресурсы, и издержки и так до бесконечности.
  2. Плохое планирование и постановка задач гарантированно приводят к плохому результату, а это потеря средств и времени. Планирование должно основываться на данных, а не на х-й пойми чем, как это часто бывает в реальности. Сколько ваших встреч начиналось "А давайте попробуем..." или "Мне кажется, что...". Высоко ценю те компании, которые принимают решения на основе данных (data driven)
  3. Необходимо постоянно развивать своих сотрудников, обучать их новым штукам, совершенствовать их навыки. Именно так у них появляется нужная экспертиза, которая позволит лучше формировать цели и инструменты для их достижения. При этом ответственность за плохие решения должна всегда лежать на тех, кто принимает решения, то есть на руководстве
  4. Цикл Шухарта-Деминга можно описать, как "постоянное самосовершенствование"

Вот памятка для правильной работы PDCA.

Планируй

  • поставьте цель
  • выскажите все вопросы и предложения по цели
  • обозначьте план действий и ответственных лиц

Действуй

  • сверяйся с намеченным планом
  • фиксируй все сложности на этапе реализации
  • анализируй промежуточные результаты

Проверяй

  • заверши анализ данных
  • сравни ожидание (на этапе планирования) и реальность
  • опиши итоговый результат и предложи доработки

Корректируй

  • Мы добились того результата, который хотели?
  • Повторим?

Все было бы хорошо, если бы не одно.

Реальность

На деле же из-за постоянно изменяющейся повестки дня, постоянно появляющихся проблем и прочей жести, цикл PDCA превращается вот в это:

Взял в интернетах

Люди постоянно встречаются, что-то планируют и обсуждают. Постоянно ставят какие-то цели и задачи, но потом с такой же регулярностью этого не делают. Вспомните главу из книги ВкусВилл про стратегические сессии.

В результате, если сделать Zoom Out и посмотреть на себя со стороны, то редко встретишь этот PDCA в жизни. Это очень много где похоже на Броуновское движение. Решили одно, а сделали другое. Решили делать и не сделали. Это постоянно и это НЕ нормально.

Чтобы бизнес постоянно самосовершенствовался, а не стоял на месте, необходимо иметь некий набор инструментов, которые позволяют оценить его состояние на каждом этапе развития.

Контроль

Мой опыт подсказывает, что придумать что-то - это полная фигня. Внедрить - вот это задача. Сотрудники в основной своей массе склонны к сопротивлению переменам. Преодолевать этот барьер необходимо, потому что, в противном случае, ваши царские идеи мир не увидит.

Контроль процессами и внедрениями должен быть прозрачным и сквозным. Это значит, что руководитель, который несет ответственность за конкретный результат на конкретном этапе работы, должен иметь такие инструменты, которые будут позволять ему видеть картину в реальном времени.

Контроль не должен быть сильно бюрократизированным, он просто должен быть. Если вы или вам поставили задачу, то у нее всегда есть срок выполнения и промежуточные этапы. Нельзя просто полагаться на то, что сотрудник молодец и котик. Его надо проверять. Простого звонка или пятиминутной встречи в коридоре более, чем достаточно, чтобы оценить обстановку.

Никогда не держите в голове. Всегда все надо записывать. Я для себя использую 4 инструмента, которые позволяют ничего не забыть:

  1. Все письма, которые я отправляю кому-то, я всегда ставлю себя же в скрытую копию или просто в копию. Так их гораздо проще искать.
  2. Я стал использовать самый примитивный инструмент для тех, у кого есть почта Gmail, там есть штука под названием Задачи. Там все до жести просто: поставил задачу, поставил срок. Я это делаю элементарно и тезисно. Но кто-то использует To Do, кто-то Wunderlist или как там его. Каждому свое. Мне, чем проще (быстрее), тем лучше.
  3. В голове очень много информации, поэтому если я что-то внедряю, я распечатываю это и складываю в папку. Я просто пздц часто забываю, какие я одобрил скидки или коммерческие условия для дилеров. Приходится, как бабушка все хранить в печатном виде.
  4. У меня есть блокнот, куда я записываю только информацию по продажам и никогда по предстоящим задачам. То есть в тетрадке у меня информация только о поступлениях и плане поступлений.

У всех своя тема. Кому-то удобнее в тетрадке писать, кому-то использовать менеджеры задач.

Главное - контроль должен быть регулярным.

Data Driven Decisions

Никогда не принимайте решения на основе галлюцинаций. Анализируйте показатели, влияющие на результат. Анализ показателей должен быть крайне эффективным. Это значит, что бизнесу не нужно считать вообще все, бизнесу или отдельному юниту внутри бизнеса необходимо считать те и только те показатели, которые позволят принимать грамотные управленческие решения.

В России пздц мало толковых специалистов в области продаж и маркетинга, которые хоть что-то в этом понимают, в основном одни инфоцыгане, к сожалению.

Вот, например, в продажах и маркетинге деньги формируют несколько ключевых показателей:

  • Лиды (штук)
  • Конверсия в покупку (процент)
  • Средний чек (в рублях или евро)
  • Количество повторных покупок одним пользователем за период (штук)

Вот из них все вытекает.

Помните, если какой-то консультант когда-то предложит вам увеличить выручку в 2 раза, это не магия, а увеличение каждого из перечисленных мною показателей всего-то на 20%. Круто, если вы это понимаете.

Короче, не принимайте решений без анализа. Иначе пздц будет. Отвечаю. Сам так делал.

Обучение сотрудников

Ой это просто жесть как важно. Они должны обучаться не только прикладным вещам, напрямую, связанных с их работой, но и всем вокруг. Одна из целей, ради которой я создавал этот канал заключалась в том, что я человеку, который по факту продает мебель, рассказываю про EBIDTA, например. Ну представьте, что вы пришли в магазин электроники, а там консультант реально шарит в бизнес-процессах и психологии. Збс же было бы.

Но суть не в знании CAPEX, OPEX, EBIDTA, ROMI, COGS и так далее. Суть в том, что ты учишь сотрудников мыслить шире. Так и только так они будут понимать суть каждого действия, которое они делают, понимать, сколько компания теряет на лишнем 1% скидке для клиента и что лучше думать о росте, чем о сокращении издержек.

Обучение должно быть системным, разумеется. Про этом я на неделе расскажу.

В результате получится, что любая обратная связь или идея от сотрудника станут взвешенными и полезными.

Анализ ошибок

Всегда надо анализировать что пошло не так, на каком этапе и почему. Важно не только считать свои конверсии там и всякие другие вещи, куда важнее анализировать свои провалы и огрехи в бизнес-процессах.

С чего начать?

Начать все это надо с построения карты бизнес-процессов. Они должны быть просто пздц честными и подробными и описывать абсолютно каждый этап взаимодействия с клиентом.

  • Откуда приходят клиенты
  • Что происходит с ними, когда они пришли
  • Что происходит с ними, когда они отказались
  • Что происходит с ними, когда купили
  • Что происходит после покупки

И так далее. Это целая карта. Мы уже говорили про Customer Journey Map, что делается для клиента, а карта бизнес-процессов используется внутри компании для понимания всего, что в ней происходит. Именно так и никак иначе можно понять, где есть жопа.

Это как газопровод, если где-то дырочка, то система покажет участок, где идет изменение давления в трубе. Так же и в бизнесе, если у вас разложен каждый шаг, то вы точно начинаете понимать, где дырочка.

Если ко мне приходит какой-то подрядчик или агентство, я очень долго и нудно объясняю все процессы, которые у нас есть, иначе их работа будет бесполезной. Мне для понимания всех бизнес-процессов внутри компании потребовался год, например.

В общем, что вы узнали сегодня:

  1. Что есть такая штука, как PDCA
  2. Что ее придумали давно
  3. Что нельзя ничего внедрить без контроля
  4. Что правильные решения принимаются на основании честных данных
  5. Что нужно постоянно анализировать провалы и исправлять их
  6. Что нужно очень четко знать все бизнес-процессы
  7. Что нужно бесконечно много обучать своих сотрудников
  8. Что статья была большая и вы ее дочитали

Молодцы.

Бай.