Как выстроить культуру «своего дела» в команде

Недавно я писал пост о том, как в компании формируется чувство сопричастности и почему мотивация не сводится к зарплате или бонусам. Там я поделился своим опытом в REG.RU — как сделать так, чтобы сотрудники вместе строили общее дело.

Сегодня собрал подробный чеклист из восьми принципов, которые я использую для построения культуры в компаниях, в которых я участвую. В нём есть не только ценности, но и конкретные инструменты и примеры из реального опыта. Этот список можно использовать чтобы пройтись по пунктам и понять, где всё хорошо, а где над культурой предстоит поработать.

Как в команде выстроить «культуру своего дела»

Когда мы строили REG.RU, главной задачей было не только расти по выручке и продуктам, но и сделать так, чтобы сотрудники относились к компании как к «своему делу».

Для этого не существует единой «таблетки» в виде бонусов или плакатов с ценностями. Культура складывается из процессов, договорённостей и конкретных управленческих решений, которые проверяются годами.

В этом чеклисте я собрал восемь принципов, которые помогли нам в REG.RU построить культуру вовлечённости. Их можно примерить на любую команду: пройтись по пунктам и увидеть, что у вас работает, а что держится только на энтузиазме отдельных людей.

Часто оказывается, что совсем небольшие изменения — регулярные демонстрации результата или открытость в цифрах — радикально меняют атмосферу в команде. Люди начинают по-другому смотреть на работу, и у них появляется ощущение настоящего участия.

1. Люди понимают, зачем это всё

— Живая, приземлённая логика: что мы делаем, для кого и ради чего. Никаких лозунгов про лидерство на рынке.

— Каждый сотрудник может объяснить, зачем именно он работает и какую пользу это даёт клиенту или команде.

— Руководители не стесняются повторять смысл десятки раз — до тех пор, пока он не стал частью повседневных решений.

Когда мы запускали новые продукты — от хостинга до конструкторов сайтов — мы всегда объясняли это простыми словами: «У клиента появилась задача — мы делаем так, чтобы её решить».

Например, запуск бесплатной почты для доменов мы объясняли не через стратегию «захвата доли рынка», а через то, что предпринимателю нужен быстрый и удобный инструмент для работы.

Такая «приземлённая логика» помогала команде лучше понимать смысл работы и оставаться вовлечённой.

2. Принцип «мы решаем, а не исполняем»

— У сотрудников есть пространство для решений — пусть в небольших рамках, но с реальной автономией.

— Чем больше точек, где человек сам определяет, что и как делать, тем сильнее ощущение «это моё».

— Не надо спрашивать разрешения, чтобы проявлять инициативу. Не нужно ждать разрешения чтобы предложить что-то или попробовать. Достаточно брать и делать. Главное — чтобы была обратная связь, не только контроль.

— При этом для кого-то этот выбор — вызов и способ проявиться, для кого-то — некомфортная нагрузка. Поэтому автономия должна сочетаться с поддержкой.

Уровень ответственности растёт не с должностью, а с доверием.

В команде активных продаж был простой эксперимент: мы перестали утверждать каждую скидку или спецусловие через руководство. Вместо этого менеджерам дали право самим принимать решение в пределах заранее согласованных рамок.

Сначала все боялись ошибиться, но быстро оказалось, что они лучше чувствуют клиента и принимают более точные решения. Это повысило скорость сделок и дало людям ощущение, что они реально влияют на результат, а не просто «передают запрос наверх».

3. В бизнесе есть прозрачность, а не секреты

— Команда знает, какие метрики важны, где «горит», куда движемся. Это не «секретный план СЕО», а общее пространство.

— Отчётность не превращается в Excel для галочки — это инструмент, который помогает сверяться с реальностью.

— Даже если всё нестабильно, мы прямо об этом и говорим. Уровень доверия к руководству определяется тем, насколько честно они говорят про риски и провалы.

Все стратегические цели компании и цели отдельных команд в любой момент можно было посмотреть на дашборде OKR. Задать вопрос по метрике, свериться и решить взаимные блокировки. Задать топам любой вопрос по бизнес-процессам и дальнейшим шагам.

4. Люди видят плоды своей работы

— В каждый цикл (неделя, месяц, квартал) встроены точки, где можно увидеть результат: продажи, отзывы, рост метрик, «восторг клиента». Этот процесс был завязан на циклы OKR.

— Делают — показывают — обсуждают. Если вся работа уходит в стол, то мы не обмениваемся опытом друг с другом, вся мотивация испаряется.

— Даже «невидимый» бэк-офис можно связать с реальным результатом — просто его нужно показать.

— Для некоторых сотрудников это важнейший источник самооценки. Поэтому результат должен быть не только у компании, но и у человека в его системе координат.

Мы показывали результаты поддержки на информационных экранах — количество решённых обращений и обратную связь клиентов, текущее значение NPS и отдельно отмечали самых быстрых и ценных работников. Это помогало сотрудникам из «невидимой» зоны понимать ценность своей работы.

5. Ошибки не убивают. Инициатива не наказуема.

— Если уволили за ошибку — это навсегда сломало культуру работы с гипотезами.

— Наказали за попытку — значит люди больше ничего не попробуют.

— Поэтому мы обсуждаем ошибки точечно, не стыдим, а разбираем: что можно было сделать иначе и чему научились. Это может быть регулярная ретроспектива, либо точечные встречи по проблемным трекам.

— Руководитель, поддержавший даже провальную в итоге инициативу, формирует долгосрочную веру в то, что здесь можно быть смелым. В конце концов, это опыт. Просто иногда он выходит дорогим.

Когда однажды наш основной сайт лежат половину дня из-за ошибки в коде, мы не стали выделять виноватого. Вместо этого мы провели открытый разбор, нашли слабые места в наших бизнес-процессах и усилили процессы тестирования. Ошибка стала общим уроком, а не клеймом.

6. Руководители живут по тем же правилам

— Руководство не прячется на совещаниях. Они включены в процессы, уязвимы, искренни и на равных с командой.

— Они показывают своё мышление, объясняют решения, не строят стену «нам можно, вам нельзя».

— Если топы не держат планку — её не будет ни у кого.

— Особенно критично это для middle-руководителей: Gallup и Pew Research отмечают, что именно они формируют до 70% разницы в уровне вовлечённости команд.

Пример задаёт не устав, а поведение.

Наши руководители регулярно садились на линию поддержки и связывались с клиентами, чтобы держать руку на пульсе. Для сотрудников это был сигнал: руководитель рядом, в тех же процессах, а не «где-то наверху».

7. Деньги и участие сбалансированы

— Бонусы, опционы, доли, премии — всё это должно не просто «быть», а быть логично привязано к результату.

— Люди должны понимать: если я напрягусь, это отразится и на компании, и на моём кошельке.

— Даже нематериальное признание — если оно уместное и точное — может быть сильнее премии.

— Но нет универсальной формулы: кому-то нужен опцион, кому-то — фикс с ростом, кому-то — возможность влиять через гибкий флекс. А кому-то и вовсе комфортно в текущей роли, без лишнего давления.

Хотим культуру собственников — дайте людям повод считать себя совладельцами хотя бы на уровне «влияю и получаю».

Традиция премировать сотрудников появилась в технической поддержке. Мы могли подарить лучшим сотрудникам планшеты и другие устройства. Вскоре эта традиция стала актуальной и для самих руководителей: они получали подарки на регулярных очных встречах общего руководства. Иногда такое внимание гораздо более ценно, чем деньги.

8. В компании живут истории, а не отчёты

— Истории успеха, преодоления, роста внутри компании — важнее любой презентации.

— Не выдуманные, а настоящие: как Паша из поддержки стал руководителем направления; как эксперимент команды из 3 человек стал отдельным бизнес-юнитом.

— Их нужно рассказывать, собирать, передавать. Они создают культуру.

— Для некоторых сотрудников работа — это история репутации. Сделать результат, оставить след, уйти достойно — это тоже про вовлечённость, даже если проект был «не их».

У любой живой компании есть фольклор. Если его нет — создайте.

Одна из самых любимых историй внутри компании — как молодой специалист из технической поддержки, отвечавший на звонки, чаты и тикеты, со временем стал руководителем целого направления.

Его путь часто приводили новичкам как пример: «здесь можно вырасти, если ты берёшь ответственность». Такие истории вдохновляли гораздо сильнее, чем печеньки и плейстейшн в офисах.