Соображения к организации работы по коммуникационному обеспечению развития корпорации
1. Проблема
Наиболее важным и сложным является тот момент, что проектирование и развитие «направлены» в одну сторону (во времени, по направлению мысли, по организации понимания и т.д.), а аналитические и исследовательские деятельности (а уж тем более производственные) в противоположную (рис.1). Это хорошо «понимается» на уровне образов, метафор и вроде бы кажется очевидным. Но «на деле» здесь в определении направления и возникает наибольшее количество затруднений, разрывов, которые приводят в результате к неэффективности и краху многих, казалось бы, хорошо обеспеченных ресурсами начинаний.
Рис. 1
Дело в том, что в пространстве «Будущее» по схеме (Рис. 1) должны производиться «работы» одного типа, а в пространстве «Прошлое» совершенно другого типа. Кроме того, понятно, что ни в будущем, ни в прошлом мы сделать еще/уже вообще ничего не можем. Можем только в «настоящем». «Прошлое» можно изучать и анализировать, только вопрос – как и зачем? А «будущее» можно только как-то представить, описать, спроектировать и построить планы (чтобы рассмешить Господа). Но если заниматься развитием – необходимо непрерывно и точно отделять 1. то, что делается «новое», 2. то, что в новое нужно взять из «старого» и 3. то, что нужно похоронить, или забыть. Это можно пояснить на примере переезда в новый дом (старый сносится). Очевидно, что обустройство нового дома нужно проектировать, как «новое». В этом смысле все старые вещи, привычное расположение мебели, вещи, традиции и прочие милые сердцу штучки – это тоже должно рассматриваться, как «новое» - небольшая часть «нового», просто взятая из старого… Но вопрос о том, как безболезненно вынуть эти вещи из старого контекста и органично вставить в новый – очень сложен даже в простейшем случае переезда в новый дом. А в случае сложной структуры процессов, происходящих в большой корпорации, с учетом различного понимания/непонимания и интересов людей эта проблема требует отдельной технологической проработки.
Проблема прежде всего в том, что все деятельности и проектные, и аналитические, и «утилизационные» происходят на одном и том же материале уже имеющихся в наличии (или «видимых», уже «понимаемых», «осознанных») ресурсов, людей, организаций, схем и т.п. Представить себе схемы устройства несуществующего пока будущего (даже в простейшем случае какого-либо узла или механизма) очень непростая задача. А если речь идет о сложных социально технических системах, то всё усложняется в разы и решается, как правило, «по-жизни», в жанре «война план покажет». Если нам надо выпускать не 5 изделий, а 5 000 и все понимают, что это нельзя сделать простым увеличением нужных ресурсов в 1000 раз, а нужны новые формы организации, кооперации, новые технологии, и все понимают, что это «проект». Если уже есть планы работ, инвестиционные проекты, организационные и функциональные структуры… - это пока совершенно ничего не значит. «Материал прошлого» - представления людей, схемы понимания, формы организации, материальные «запасы» (в левой части схемы см. Рис. 1) естественным образом встроены в «старые» процессы, структуры связей и функциональные структуры, охвачены старой морфологией. В том случае и в тех аспектах, когда в объекте проектирования (правая часть «будущее» на схеме см. Рис 1) нет четких представлений, есть непонятые, непрорисованные области, то в будущее транслируется всё то, чего хотели изменить, от чего хотели уйти. И проявляется это «прошлое» в совершенно новом непредсказуемом виде (как пример: «советское прошлое»). Хорошо, если иногда удается оформить результаты проекта в логике, что именно «так и задумывалось»…
2. Тематика (поименование о чем вообще может идти речь)
Проблема различения представлений о «будущем» и «прошлом», проблема описания объекта проектирования и возможностей эффективного искусственного, проектного продвижения в будущее («решение поставленных задач») вроде бы очевидна в профессиональной проектной среде. Однако, позитивных изменений и конструктивных решений в этой области я вижу очень немного. Привлечение иностранных и наших консультантов и специалистов, обучение персонала менеджменту, МВА и т.п., проведение различных форм внутрикорпоративной подготовки, организационное проектирование и т.п. – всё это некоторые техники, технологии, способы, отдельные элементы, части, которые сами по себе не могут обеспечить развитие и успешность проектов. Это «инструменты» – как топор, которым можно убивать бабушку, а можно строить храм. Но в практике крайне необходимы методы, способы работы и внутренние корпоративные механизмы, которые обеспечивали бы большую определенность, осмысленность, согласованность, целостность действий, обеспечивающих процессы развития. Выигрывают те, кто эти механизмы создает сами для себя. Это сейчас, на мой взгляд, прежде всего вопросы организации коммуникации. Коммуникационные процессы в данном понимании – это то, что обеспечивает осмысленность, понимание, взаимосвязи и в конечном итоге эффективные схемы взаимодействия.
Мне кажется, освоение новых ресурсов, «инструментов», технологий, форм и способов работы и т.п. эффективно только в том случае, если в корпорации складывается новая, адекватная модель управления (и схемы взаимодействия), а также есть команда (и описанная форма организации ее работы). В противном случае можно уповать только на талант и харизму первого руководителя, что тоже бывает. В этом случае «модель управления» существует в неявном, неотрефлектированном виде, и, как правило, разрушается с уходом конкретного руководителя.
Признаки наличия проектной организации работ можно рассмотреть следующие – если в управленческой команде:
- понимаются и согласовываются (в соответствующей внутренней терминологии и схемах) отличия «старой» модели управления (взаимодействия, разделения труда) и «новой»;
- прорисовывается «объект проектирования» и его отдельные аспекты (причем, не только технические, технологические и финансовые, а прежде всего организационные, коммуникационные, социальные институциональные и др.);
- имеются постоянно действующие процедуры анализа соответствия новой модели управления «объекту проектирования»;
- намечены планы перехода к новому состоянию;
- эта работа имеет соответствующий статус, организована систематически и постоянно…
Мне видится очень важным понимание, что эту проектную «работу» нельзя проделать один раз, и потом «заниматься делом», реализовывать спроектированное «на практике». В этом случае все предварительные разработки просто «увязнут в прошлом» и все ресурсы будут использованы внутри имеющихся «старых» организованностей. Либо в частично-созданных «новых», которые, по мере течения времени ассимилируются «старыми». Также эту работу нельзя рассматривать просто как «корректировку» и «координацию» в рамках разработанных проектов и планов. Корректировка, контроль, координация и т.п. обязательно должны быть встроены внутрь проектов и планов. А здесь речь идет о работе с условиями, с контекстами, внешними и внутренними проблемами, по результатам которой могут закрываться и открываться новые проекты, меняться вся структура проектов и т.п. Это работа, прежде всего связана с прорисовкой представления о будущем и согласованием этого представления сначала в управленческой команде. А потом в специально организованных формах со всеми ключевыми участниками рабочих процессов. Организация такой работы позволяет снизить неопределенность, обеспечить возможность постановки измеримых и выполнимых задач, обеспечить понимание персонала направлений, в которых имеет смысл проявлять инициативу, в итоге обеспечить эффективное планирование и управление ресурсами и т.д.
Можно говорить укрупнённо о трех типах продуктов коммуникационного обеспечения:
- согласованное представление о будущем (мотивация, самоидентификация, самоопределение);
- структура проектов и работ (представление о задачах и результатах);
- представление о команде, о формах организации и возможностях включения в работы.
3. Схема (что можно делать сейчас)
Что касается названия, то можно обсудить как отдельное направление работ: «коммуникационное сопровождение деятельности». Под словом «коммуникация» здесь понимаются организованные процессы, которые позволяют обеспечить:
- появление смыслов (представлений о проблемах и их решении);
- прорисовку представлений о будущем и о том, что и кому «надо делать»;
- организацию внутренних и внешних взаимосвязей и взаимодействия персонала.
В перспективе в пределе можно рассматривать проект «организации внутрикорпоративных коммуникаций», который охватывает, в том числе проектную, производственную, кадровую работу, подготовку персонала и внешние связи.
Работа может быть организована следующим образом.
0 этап: согласование, понимание, формулировка проблем, возможных задач, определение тематики, определение форм и методов работы. Определение предварительных, пилотных «объектов» работы.
1 этап: разработка и реализация пилотного проекта формы коммуникационного сопровождения деятельности. Возможность разворачивания и масштабирования при необходимости. Обсуждение результатов, доработка, утверждение форм и методов следующего этапа.
2 этап: разработка и реализация утвержденных на 1 этапе проектов организации коммуникационного сопровождения, описание и подготовка предложений по возможным механизмам организации и управления.
3 этап: подготовка, согласование и утверждение приказов, распоряжений, инструкций и др. нормативных документов, изменения функциональной и организационной структур. Переход к новой форме работы.
Заключение:
Данные соображения в первую очередь затрагивают организацию коллективной профессиональной мыслительной работы в корпорации, мотивацию и реализацию творческого потенциала сотрудников, и в меньшей степени – организационные, структурные, ресурсные и другие преобразования (которые должны просто приводить ситуацию в соответствие с принятыми решениями). Данную работу можно еще рассмотреть, как разработку и реализацию механизмов поддержки принятия управленческих решений. С другой стороны – это не исследовательская деятельность, так как все схемы и механизмы создаются (выращиваются) в реальных процессах деятельности и «по-месту», на реальном «материале» самих участников внутри рабочих процессов.
Принципиально в схеме коммуникационную работу можно представить, как связывающую мыслительные процессы и представления людей о деятельности с их практическими решениями и действиями в проектных, производственных и других ситуациях (Рис. 2):
Рис. 2
Кроме того, хотелось отметить, как важное: «всё это коммуникационное» в любой компании, организации и корпорации уже есть «естественно». Как правило, сотрудникам очень не хочется это всё непонятное, типа, «теоретическое» трогать, понимать и менять, когда есть море реальных «практических» задач. Но когда делается то, что понимается и умеется, вместо того, что нужно для продвижения в проекте и решения поставленных задач, то получается тоже «как всегда». Мне кажется, что отчасти это конечно вопрос воли и таланта руководителя, но схемы коммуникации и взаимодействия - основной ресурс и возможность создания эффективной организации с минимальными потерями. А в итоге – это возможность решения любых поставленных задач. Такую работу вполне можно организовать, сняв с руководителя большую часть проблем, которые он вынужден решать сам.
см. также К описанию Коммуникационной Игры (КИ)