«Страх потерять команду заставляет меня вставать в 4 утра каждый день»
До запуска новой версии Анимы осталось меньше 100 дней, и мы решили поговорить об этом с Антоном Филимоновым, нашим руководителем и СЕО. Спросили, как он чувствует себя в роли руководители айти-продукта, как подбирает людей в команду, какие принципы помогают ему вести бизнес.
— В этом году твоей компании 12 лет. За это время она сменила несколько направлений: финансовые продукты, строительный сектор, а до конца прошлого года вы отвечали за маркетинг и продажи девелоперской компании «СКАТ». Сейчас ты управляешь айти-стартапом. Как ощущаешь себя в новой роли?
— С одной стороны, нет особой разницы, чем заниматься, потому что моя работа не связана с продуктом. Это, в первую очередь работа с людьми. Я не занимаюсь продуктом, я занимаюсь тем, что вместе с людьми иду на подвиги. А как команда реализует проект в финансовом секторе или в каком-либо другом, зависит от того, насколько они готовы идти на этот подвиг.
Анима, наверное, самый сложный проект за все 12 лет. Это чувствуется по внутреннему напряжению команды и по тому, как у меня иногда опускаются руки. В некоторые моменты я думаю: «Блин, неужели промахнулись, неужели не справимся, ну всё…» За этот год у меня было, наверное, четыре таких кризиса. Я просыпался утром и думал: «Всё нахрен, хватит!»
Я не занимаюсь продуктом, я занимаюсь с тем,что вместе с людьми иду на подвиги.
Я чувствую, что это очень сложный проект. В первую очередь, потому что это наш продукт. Мы всегда были командой на аутсорсе, которая закрывает определённый фронт работ. И вот впервые мы создаём сервис сами, и это вдвойне сложнее, потому что помимо хорошего маркетинга, мы должны дать клиенту хороший продукт. И что ещё сложнее, одно без другого работать не будет.
Другая сложность в том, что раньше мы всегда работали в В2С, и впервые пробуем себя в B2B продажах. Когда-то у нас был небольшой проект с Тинькофф-банком. Мы помогали им привлечь клиентов на расчётно-кассовое обслуживание. Но этот опыт нельзя сравнивать. Во-первых, все знают Тинькофф. Во-вторых, у нас была готовая методика продаж по телефону. Сейчас мы всё создаём с нуля.
Но чувствуется, что мы справляемся. К лету мы выработали методику продаж и начали выполнять нормативы. Для понимания: с января по июнь мы выставили всего два счёта, а только за прошлую неделю сентября — пять счетов.
— Что ты чувствуешь в такие моменты?
— Что дело ещё не закончено. У нас много задач: составить документацию по новой системе, перевести всех текущих клиентов в новую систему, презентовать систему в декабре. А те результаты, которые мы сегодня получаем, похожи на маленький оазис в пустыне. Когда ты идёшь по барханам, команда уже не может дальше двигаться, ты уже начинаешь сомневаться: «Блин, наверное, мы ошиблись, наверное, нужно остановиться и перестать жечь бабки. Ведь если мы сейчас всё сожжём, у нас не останется ресурсов на другой проект. Может надо остановиться?» В такие моменты любая продажа, как оазис.
Но это не те деньги, которые позволяют нам легко вздохнуть и расслабиться. К тому же, текущий продукт это лишь пилотный проект, который мы обкатываем. Нам ещё предстоит увеличение цены, посмотрим, как мы с ним справимся. Но думаю, справимся. Я регулярно общаюсь с продажниками, и они подтверждают мои ожидания: клиент покупает не систему, а некую ценность. И если у продукта есть ценность, то клиент готов платить больше, чем принято по рынку.
Клиент покупает не систему, а некую ценность. И если у продукта есть ценность, то клиент готов платить больше, чем принято по рынку.
— До запуска беты осталось меньше 100 дней. О чём ты переживаешь больше всего?
— Если честно, я нахожусь сейчас в состоянии, марафонца, который пробежал 40 километров, а впереди — ещё два. Говорят, что на последних километрах бегун ничего не чувствует: ни ног, ни рук — просто хочет сдаться. Последние 100 дней перед запуском — это финишная прямая марафона. Заканчивается всё: ресурсы, эмоции, силы. Я лишь знаю, что скоро всё кончится, но для этого нужно ещё многое сделать и успеть за оставшиеся сто дней. Сейчас я боюсь и переживаю за всё. Но больше всего я боюсь, что у нас просто не хватит ресурсов. Потому что мы находимся в моменте, когда ресурсы заканчиваются, а выручка ещё не достигла наших расходов.
Мы находимся в моменте, когда ресурсы заканчиваются, а выручка ещё не достигла наших расходов.
— Опиши одним предложением продукт, над которым сейчас работает команда? Что такое Анима?
— Изначально мы думали, что делаем ЦРМ-систему для бизнеса. Но это очень узкое определение, и многим компаниям оно не подходит. Ведь в работе мы используем различные сервисы: в одном ведём проекты по маркетингу, в другом пишем код, в третьем ведём клиентский документооборот, управляем процессами, в четвёртом создаём базы знаний и т. д. Поэтому в конце прошлого года мы решили, что будем разрабатывать универсальную систему.
Анима — это экосистема, экосреда,в которой люди ведут все свои проекты.
Любой процесс — это поток. Отсюда и название новой системы — Анима Флоу (англ. flow — поток). И главная идея Анимы в том, чтобы помочь бизнесу управлять этими потоками. В первую очередь, речь идёт о клиентах, задачах и процесса компании. Но кроме них есть и внутренние потоки: общение с маркетологами, продажниками, разработчиками, согласование документов и электронный документооборот, работа с кадрами. В этом смысле Анима — не ЦРМ, а нечто большее. Я убеждён, что в будущем не останется ЦРМ, а будут лишь экосистемы вроде Гугла, Эпла и подобных им.
— В прошлом году от команды прозвучало обещание запустить систему для застройщиков в декабре, но этого не случилось. Почему?
— Потому что мы сидели на контракте со строительной компанией, и это был наш основной источник доходов. И внезапно, в конце 2019 года, этот контракт «скоропостижно скончался». Мы оказались перед непростым выбором: продолжать разработку системы для застройщиков и для агентств недвижимости, как мы и планировали, либо делать универсальную систему, выпускать её на рынок и уже к ней дописывать модуль для сферы недвижимости.
Для наших клиентов ничего не меняется, они получают такую же удобную систему с теми же функциями. Но для нас это поворотный момент, который влияет на будущее проекта. Сделать систему под одну нишу — лёгкий путь. Но сделав универсальную систему, мы можем получить возможность предлагать её бизнесу в разных нишах. Это сложнее, дороже и рискованнее, но если всё получится, то и награда будет выше.
Мы выбрали сложный путь. Поэтому выпуск Анимы для недвижимости пришлось отложить на полтора года. Думаю, она появится только в середине 2021 года.
— Я понимаю, как программист или дизайнер видят продукт. Программист видит его через код, дизайнер — через интерфейс. А как ты видишь продукт и процесс его создания продукта, ведь у тебя нет какого-то конкретного инструмента?
— Я смотрю на продукт как предприниматель. Я вижу макет и вёрстку, ставлю себя на место пользователя и спрашиваю себя: «Удобно ли мне было решать ту или иную задачу в этой системе? Насколько мне приятно будет находиться в этой системе восемь часов подряд? Заплатил ли бы я за неё вот эту сумму, если она решила бы вот эти проблемы?» Тут, как с Айфоном. Вроде ничего такого, но когда ты уходишь на Андроид ты всё понимаешь. Или, наоборот, когда переходишь на Мак, а потом возвращаешься на Виндоус, ты всё понимаешь.
С этой точки зрения наш продукт не построен на дизайне, он построен на видении и смыслах, которыми его наполняет команда. Каждый участник команды, каждый пользователь продукта наполняют его смыслом и улучшают. Чтобы продукт стал шедевром, должно быть что-то большее, чем просто хороший дизайн. Это что-то, что нельзя потрогать, но можно почувствовать: оно рождается в спорах, в каких-то совещаниях и планёрках. И чтобы поймать это ощущение от продукта, в команде должны быть правильные, подходящие люди.
— Каких правил и принципов ты придерживаешься в бизнесе? Что, например, нельзя делать, а что необходимо для успешного управленца?
— Мне кажется, вся наша жизнь построена на правилах и принципах. И в бизнесе у каждого свои правила. У меня есть три принципа, которым я следую.Во-первых, всегда выполнять обязательства, которые взял на себя. Это самое главное. Если о чём-то договорился, будь последователен. Пускай все говорят, что это губительно, что тобой будут пользоваться. Если ты последователен, ты даёшь уверенность себе и коллегам в том, что будешь до конца преследовать интересы команды.
Если ты последователен, ты даёшь уверенность себе и коллегам в том, что будешь до конца преследовать интересы команды.
Второй принцип касается благоприятной атмосферы в команде. Я убеждён, что, «хочу» даёт намного больший эффект, чем «надо». Когда отношения в команде и подход к работе строится с позиции «я хочу», человек будет заниматься чем угодно: редактурой или СММ, писать книги или код — и будет делать это хорошо. Потому что он сам сделал этот выбор. А если руководитель действует через «надо», то в скорее всего вся работа строится на должностных инструкциях или каких-то других сухих инструментах, которые к сожалению не приводят к нужному результату, либо дают результат для галочки.
И третий принцип, в который я верю, это то, что бизнес нужно строить с близкими друзьями или, если есть возможность, с родственниками. Потому что команда — это, в первую очередь, искренние доверительные отношения. В бизнесе постоянно приходится договариваться, часто возникает недопонимание, всплывают какие-то интриги. Такие моменты гораздо легче сгладить с людьми, которым ты доверяешь. Поэтому я выступаю за открытые искренние отношения. При этом важно, чтобы они строились на чётком разделении по функциям и задачам.
Работа в команде похожа на отряд специального назначения: я закрываю какую-то зону ответственности и несу ответственность за всю команду.То, как я выполняю свои обязанности, показывает моё отношение к людям, которые работают рядом со мной. Если я делаю больше, чем от меня просят, то вдобавок я ещё и облагораживаю всё вокруг, подпитываю команду успехом и верой в будущие достижения. Даже если я выполняю самую мелкую и, казалось бы, не важную работу, я делаю её хорошо, потому что из этого складывается вся команда и продукт в целом.
Работа в команде похожа на отряд специального назначения: я закрываю какую-то зону ответственности и несу ответственность за всю команду.
— Как ты выбираешь людей в команду, чем руководствуешься?
— Наверное, сердцем. Стараюсь почувствовать человека, его энергетику и открытость. И, когда чувствую, будто встретил близкого друга, беру такого человека в команду. Ведь в любых отношениях, самое главное, чтобы ты совпал в чувствах с другим человеком. Ты не хочешь от этого человека ничего требовать, ты не хочешь им управлять или заставлять его что-либо делать. Ты просто понимаешь, что у вас общее дело, это его зона ответственности, а это — твоя, и вам вместе нужно двигаться к результату.
Конечно, что у наших эйчаров есть методики и алгоритмы, по которыми они собирают команду. Но когда мы принимаем в команду ключевых сотрудников, на итоговом собеседовании все они проходят через меня. И тогда я полностью полагаюсь на интуицию, потому что убеждён, что сначала идут личные качества человека, и уже потом — профессиональные. Человек приобретает профессиональные качества, и потому их всегда можно развить, прокачать. А вот менять личные качества и характер сложнее, поэтому важно, чтобы мне и команде было комфортно с этим человеком в течение дня.
— То есть ты не работаешь с людьми, которые тебе на каком-то уровне неприятны? А как быть, если человек очень крутой специалист?
— У нас недавно была как раз такая ситуация. У нас был сотрудник, который прошёл мощную подготовку в советской школе, он очень многое дал команде. Но в силу его личных качеств, с ним было тяжело договариваться. Он не увеличивал общий индекс счастья команды, а, наоборот, разрушал его. Поэтому мы вынуждены были расстаться, хотя на сегодня в Сыктывкаре нет второго такого эксперта в этой области. Даже если этот человек отличный специалист, но ты не можешь вынести его и пяти минут, то как ты планируешь проработать с ним год, изо дня в день?
Даже если этот человек отличный специалист, но ты не можешь вынести его и пяти минут, то как ты планируешь проработать с ним год, изо дня в день?
— Тебе сложно принимать такие решения, увольнять людей?
— Невероятно тяжело! Когда ты прощаешься с человеком, ты сразу же начинаешь переживать за него: как он справится, как будет решать проблемы с семьёй — ведь он же останется без дохода. Конечно, если человек ведёт себя по-свински, такие решения даются очень легко. Я даже люблю такие разговоры, когда чувствую, что человек открыто не ценит команду, что ему всё равно на результат. Но когда человек искренен, круто работает, а ты просто вынужден так поступать, это жутко тяжело. Я не хочу с таким сталкиваться и никому не желаю.
— Пока ты отвечал, у меня появился ещё один вопрос про команду. Я часто наблюдаю комплекс начальника среди региональных предпринимателей. Они ходят на всякие форумы и много говорят о том, что нужно создавать сильную команду, а потом идут и нанимают слабых сотрудников. То ли потому что боятся, что те их как-то затмят, то ли будут лучше их в чём-то. Как ты думаешь, почему это происходит? И как ты к этому относишься?
— Сам я с таким не сталкивался, но видел, как люди внутри своего отдела начинают угнетать сотрудников, которые проявляют инициативу, хотят что-то изменить. Я считаю, что это пережитки прошлого. Компания, которая поощряет такое поведение, обречена. У неё есть некий предел, дальше которого она не сможет продвинуться по причине того, что рынок очень быстро развивается. Сегодня ландшафт какой-нибудь индустрии или всего бизнеса может измениться до неузнаваемости в считанные секунды, и 2020-й год тому подтверждение. Плюс такой подход мешает команде свободно дышать. В любых искренних отношениях: с другом или любимой женщиной — никто не стремится доминировать над партнёром. Наоборот, все стремится к свободе, все хотят счастья. Также и в команде.
Сегодня ландшафт какой-нибудь индустрии или всего бизнеса может измениться до неузнаваемости в считанные секунды, и 2020-й год тому подтверждение.
Мне кажется, что сильный человек — это в первую очередь свободный человек. И свободный человек не боится брать в команду сильных людей, ведь они помогут команде стать сильнее. Вот если команда не сможет сохранить этого сильного человека, это наверное вопросы к команде, и уже она должна работать над ошибками. Почему не смогли удержать этого человека в команде? По какой причине? Если команда ответит на эти вопросы, она будет расти и развиваться. Если не ответит, то этот человек перерастёт команду и уйдёт дальше.
— Назови три главные проблемы российского бизнеса сегодня.
— Страх, эффективность и жадность. Страх, потому что российский бизнес боится чего-то нового, боится что-либо менять, использовать новые технологии, попробовать себя в новом. Элементарно некоторые предприниматели боятся просто отказаться от своего контрагента, послать его нафиг и найти другого. Большинство региональных предпринимателей боится взять и выйти за рамки Сыктывкара, Тюмени или любого другого города и выйти на рынок соседнего региона. Этот страх сковывает и не позволяет меняться, развиваться. Про жадность… да что там объяснять, мы с тобой только что про это говорили.
— А эффективность, что ты имел в виду?
— Я имел в виду ситуации, когда мы выстраиваем процессы так, чтобы система работала максимально чётко, без потерь. Попробую провести аналогию с правами, которые мы получаем в ГИБДД. Чтобы стать предпринимателем, нужен взять паспорт, написать заявление и заплатить госпошлину в 260 рублей…
— Нет, госпошлина больше, кажется, 800 рублей, но если платить на Госуслугах, есть скидка.
— Да, скорее всего больше. Но сам факт, что всё, что нужно сделать, это заплатить госпошлину и прийти в налоговую, где мне выдадут свидетельство о регистрации в качестве индивидуального предпринимателя или об открытии ООО. С этого момента я становлюсь юридическим лицом, буду чьим-то работодателем или контрагентом.
Однако никто никогда не спросит, умею ли я работать с бюджетом, знаю ли я, что такое финансовое управление, что такое маркетинг, какие методики продаж существуют, как работать с людьми. Я просто выхожу на рынок и начинаю работать: нанимаю людей, выполняю работы — и об эффективности речи не идёт, потому что зачастую у начинающих предпринимателей даже нет обычного учёта движения денежных средств.
Так вот если провести аналогию с водительскими правами, то когда я прихожу в ГИБДД, мне нужно заплатить госпошлину, пройти обучение, сдать внутренний экзамены, и только после этого мне разрешат управлять автомобилем. А чем водитель отличается от предпринимателя? Первый управляет автомобилем, второй — своей компанией. Первый берёт ответственность за судьбы людей, которые сидят в его машине, второй — берёт ответственность за судьбы сотрудников, их семьи или, если он контрагент, за то, как будет идти бизнес у его заказчиков. Если он не выполнит свои обязательства, пострадает чей-то бизнес, где-то люди останутся без зарплаты.
Именно по этой причине у наших предпринимателей очень низкая эффективность. Сегодня в России нет школ, которые могут им доступно донести эти базовые знания и принципы ведения бизнеса. А налоговая инспекция или государственные органы, которые по сути выдают права на управление предприятием, даже не удосужатся спросить, а нахрена тебе нужно это предприятие и умеешь ли ты им управлять. Они просто возьмут госпошлину, а потом будут бегать за тобой, чтобы получить с тебя налоги.
— Ты упомянул страх, как одну из основных проблем. Но ты и сам говоришь, что многого боишься, опасаешься. Что тогда тебя мотивирует идти вперёд, несмотря на страх?
— Как ни странно, именно страх и побуждает меня двигаться. Я боюсь растерять тот опыт, который мы накопили за 12 лет работы. Боюсь не сохранить команду, потому что мои коллеги для меня это близкие родные люди. Боюсь не оправдать надежд всех людей, которые сейчас смотрят на этот проект. И этот страх заставляет меня каждый день вставать в четыре утра и бегать до девяти вечера как заведённый.
— У тебя четверо детей. Как ты находишь время на семью с такой нагрузкой?
— Точно также как и все остальные: до шести вечера нахожусь в офисе, а после шести дома. Мои дети учатся на дому, у нас серьёзная методика обучения. После шести часов у них начинаются уроки, мы готовимся к каким-то проектам, точно так же, как все.
— То есть ты просто чётко разделил, что вот это время я работаю, а это семья.
— Да, я просто разделил работу и семью, и всё.
— У тебя есть совет для других людей, как всё успевать?
— Обязательно пользоваться календарём и задачником, не полагаться на свой мозг. Анима, между прочим, полностью отражает методику пустого инбокса, которая идеально подходит для управления временем. И, конечно, когда работа не идёт, надо отдыхать. А когда прёт, наоборот, надо работать и пахать. Бывает же такое: вторник, а у тебя голова не варит. Ну так значит, не заморачивайся, не мучай людей. Просто прячься и не попадайся на глаза. А когда придёшь в себя, бери плуг, молоток и иди херачить.
Интервью с другими участниками команды
Екатерина Плашкова, руководитель проектов: «Мне важно, чтобы результат сразу был идеальным, полноценным, потому что я долбанный перфекционист».
Артём Скворцов, руководитель продукта: «Человека, который больше всего волнуется за продукт, отвечает за его успех, борется за него, у нас называют „отцом продукта“. Я — отец Анимы».