Почему я не справляюсь на работе: из-за ошибок менеджмента или я плохой специалист?

Урок по self-management.

На прямом эфире, где мы обсуждали ложную ответственность, перегрузки и ошибки менеджмента, мне задали вопрос:

Ситуация распространенная. Действительно, каким бы классным специалистом вы ни были, как хорошо бы ни управляли своим временем, если возложить на вас задачи сразу двух, трех, пяти сотрудников, рано или поздно вы свалитесь. Но как же понять: лично вы "не вывозите" потому, что везёте слишком много или просто делаете работу медленно, распыляетесь и вообще плохой специалист?

Начните с этого небольшого видео:

Давайте рассмотрим примеры:

Пример 1

Лина работает менеджером офиса. Границы должностных обязанностей крайне размыты. Обычно она заказывает воду для кулера и чай для коллег, встречает гостей, принимает звонки, бронирует руководителю авиабилеты, разбирает корреспонденцию и распределяет по отделам, пишет письма в головной офис компании на английском...

И тут вдруг увольняется уборщица. Нужно срочно найти ей замену. Кому бы это поручить, если в офисе, допустим, нет HR специалиста?

Начальник решает и это тоже поручить Лине.

Давайте учтем, что предыдущего списка задач ей и так хватало на 8 часов ежедневной работы. Но тут Лине нужно как-то выкручиваться. Начальник ведь
ждет уборщицу! Напоминает об этом при каждом удобном случае и не брезгует манипуляциями типа: "Если не найдешь человека до конца недели - будешь сама мыть полы!"

Так из-за внешнего давления (руководителя), задача автоматически получает высочайший приоритет у Лины в ее личной системе важности-срочности (помните матрицу Эйзенхауэра?).

Если разобраться, с точки зрения должности Лины, эта задача не такая уж важная. Ведь процессы, связанные с персоналом - не ее зона ответственности. Не её ответственность и отсутствующий в компании механизм реагирования на такие внезапно образовавшиеся вакансии. Если бы этим занимался HR, у него была бы возможность выработать собственный подход к приоритизации таких задач или взять его из мировой практики. Это бы развивало его как специалиста и давало возможность совершенствовать процесс, то есть в следующий раз делать быстрее.

В случае же офис-менеджера, такая задача может не возникнуть следующие 5 лет. Так что, наработка эффективного подхода займёт больше времени, чем сам поиск специалиста. Кроме того, Лина не обладает ни специальными знаниями, ни опытом, которые могли бы стать подспорьем в совершенствовании HR-процессов.

Учитывая, что 8 рабочих часов у нее уже заняты другой работой, остается 2 варианта:

- либо заниматься поиском сотрудника в свободное время,

- либо пренебрегать другими рабочими задачами в течение дня, отодвигая их "на попозже".

Минусы первого варианта очевидны. Минусы второго - те же, только с отложенным действием. Именно в такую ловушку часто попадают люди с размытыми обязанностями.

В моей практике десятки таких случаев: юристы, которые возят документы в инстанции, тратят часы в пробках, а потом не успевают выполнять юридическую работу. Берут ее домой, занимаются по вечерам вместо отдыха и общения с семьей... или ночью, уложив ребенка, возвращаются к изучению судебной практики и редактированию документов...

Врачи, которые из-за бумажной волокиты не успевают заниматься профессиональным развитием... Программисты, которые вместо разработки ходят на бесконечные совещания, пишут отчеты и отвечают на вопросы пользователей приложения, а спустя 5 лет(🤯) так и остаются в разработке джунами.

Совершенно точно, в случае с Линой имеет место ошибка менеджмента.

Но хорошо ли Лина работает?🤔 Если ради поиска сотрудника она выбирает "двигать" основные задачи, чтобы втиснуть подбор уборщицы, - через какое-то время основные обязанности начнут проседать. Взвоют оставшиеся без воды коллеги, письмо в головной офис придет с опозданием... Пострадают те задачи, за которые ее оценивают и вознаграждают.

Спустя полгода, на каком-нибудь perfomance review, шеф или другой оценивающий сотрудник не вспомнит, что Лина сбивалась с ног в попытках закрыть вакансию. Увидят только, что письмо в головной офис было отправлено с задержкой, транспортная накладная для бухгалтера затерялась на ее столе, а коллеги жаловались, что весь день провели без воды в кулере.

Если же Лина выберет работать больше 8 часов в день, чтобы не проседали основные функции, то очень скоро начнет чувствовать усталость и истощение. Будем честны, как только она закроет вакансию, в компании, где задачи распределяются ТАКИМ ОБРАЗОМ, от шефа обязательно поступит новый "заказ" - теперь на курьера или бронирование тура на Бали начальственной семье с учетом всех пожеланий супруги и особенностей питания их левретки [это реальный пример из практики]. Поэтому, единожды начав работать после 18:00, Лина уже не возвращается к нормальному графику.

Без нормального отдыха, в истощении и хронической усталости, она чаще болеет, у нее снижается концентрация внимания, растет забывчивость. В итоге, ей же и предъявят, что она стала плохо работать.

Получается, хотя вы можете не справляться из-за ошибок менеджмента, в итоге вы действительно со временем становитесь всё худшим специалистом.

Как ни странно, Лины обычно попадают ко мне на консультацию вовсе не с запросом на распутывание этого клубка. Нет! Чаще всего, они уже утратили всякую надежду что-то улучшить в работе, считая себя плохим специалистом ("спасибо, что вообще меня держат!") либо думая, что везде так же, как в их компании.

С Линами я чаще всего встречаюсь на своем курсе по борьбе с выгоранием. И УЖЕ ТАМ, в ходе разбора причин, приведших человека к полной потере смысла деятельности, мы приходим к вот этой всей жести.

Именно поэтому, если ваша ситуация похожа на описанную, я советую не тянуть, и как можно скорее заняться отделением ваших карьерных целей от целей, которые компания ставит вам как сотруднику. Сюрприз: это разные цели. А часто и вовсе противоположные.

Подробно о карьерных целях мы говорим на бесплатном вебинаре.

А если уже нет сил на самокопание, вы можете записаться ко мне на консультацию, где мы распутаем этот клубок вместе - написать Анне для записи👋 - Так вы сможете начать делать по-другому сразу. Как правило, достаточно одной консультации по этой теме, после нее мои клиенты обычно либо

• выходят на рынок труда и находят вменяемую работу на существенно большую зарплату (перегруз в 90% случаев идет рука об руку с недоплатой),

либо

• меняют распределение обязанностей на текущей работе.

Но бывают и случаи, когда причина действительно в низкой квалификации.

Пример 2

Давайте теперь представим, что девушка из предыдущей ситуации специализируется на подборе персонала. Пусть её зовут Кира и она уже 3 года работает в подборе. Компания небольшая, 100 человек. У Киры есть начальник - руководитель HR департамента, который занимается остальными HR процессами: адаптацией, оценкой, кадровой политикой и т.д. Есть еще человек, который ведет кадры: принимает на работу и увольняет работников, начисляет зарплату.

Кира занимается только рекрутингом.

Как и у любого рекрутера, у нее много "важносрочных" задач (цитирую своих клиентов рекрутеров).

Особенности работы Киры зависят от того, как выстроены процессы в компании, но часто работа рекрутера инхаус выглядит именно так: на нее со всех сторон сыплются задачи на подбор - от уборщицы до топ-менеджера, и Кира закрывает их "в меру сил".

Многие рекрутеры работают так же хаотически, как им поступают задачи. Без структурирования и аналитики. Тогда за 3 года (напомню, по условиям задачи Кира работает 3 года) они часто чувствуют себя уставшими и выгоревшими.

Если руководитель не спускает Кире некую систему работы, её деятельность мало чем отличается от Лининой из предыдущего блока. Да, здесь есть более конкретная профессиональная направленность. Но несмотря на это, за 3 года экспертиза Киры почти не выросла. Рост заключается в понимании работы площадок, их релевантности для подбора того или иного специалиста. Кира точно знает, что нет смысла искать топ-менеджера на Авито, а уборщицу на Geekjob. Скорее всего, прокачаны коммуникативные скилы. Но на этом всё. Развитие остановилось.

Давайте посмотрим на матрицу "важносрочности" Киры:

Вот здесь у нее все задачи по рекрутингу:

На несрочные, но очень важные для рекрутера задачи: анализ, приоритизация – не остается времени и внимания.
А это именно те задачи, которые в конечном счете убивают двух зайцев: позволяют совершенствовать процесс подбора, а значит делать его менее трудозатратным для рекрутера, а заодно растить профессионализм, а вместе с ним стоимость на рынке труда.

Если Кира занимается исключительно "реагированием": вакансия появляется - она ее закрывает, то спустя 3 года, она уставшая, а процесс подбора - несовершенный и изматывающий.

Тем самым она привлекла внимание к своей работе, и начальник стал задаваться вопросами. Более тщательно вгляделся в результаты Киры и обнаружил, что за 3 года процесс у нее никак не усовершенствован, вакансии стали закрываться медленнее (что логично при хронической усталости), и было принято решение уволить Киру, а на ее место взять нового рекрутера на такую же зарплату.

Вот такие 2 похожих, но таких разных ситуации. У Лины решение лежит в плоскости очерчивания границ своих обязанностей. А у Киры - в том, чтобы разобраться, какие факторы важны в ее карьере в долгосрочной и краткосрочной перспективе и правильно расставить приоритеты. Как это сделать мы подробно разбираемся здесь.

Ясно, что я выбрала такие простые "стерильные" примеры намеренно: чтобы вам не пришлось вникать в особенности профессий, стартовые договоренности между компанией и сотрудником.

Да и сама кросс-функциональность бывает гораздо более сложносочинённой, чем у Лины и Киры. Мне часто доводилось работать с проджект-менеджерами, которые также выполняют функции аналитиков, продактов и едва ли ни тимлидов. С врачами коммерческих клиник, которым начальство вменяет в ответственность продажи, которые зашиты даже в их KPI, то есть влияют на зарплату. Работа по анализу таких ситуаций даже с карьерным консультантом может занять несколько сессий, а при самостоятельном изучении - и вовсе скорее запутает вас, чем поможет разобраться.

Поэтому ситуации даны для примера, а дальше предлагаю обсудить, что же делать лично вам.

Что делать?

Для начала, важно оценить текущую ситуацию. Я советую делать это письменно. Потому что "просто подумать над ситуацией" обычно бывает мало.

1. Оцените количество задач, которые выполняете.

Дело в том, что растить профессионализм и оптимизировать процессы для ускорения работы можно только в разумных пределах. Если обнаружите, что перегружены настолько, что физически не можете справиться, - здесь нужна будет пересборка вашего функционала.

Как проанализировать рабочий день

Отличным способом проанализировать рабочее время является "фотография рабочего дня" или "хронометраж". Вообще-то это способ руководства оценить, на что уходит рабочее время сотрудников. Но вы с успехом можете использовать его для себя.

В чем смысл метода

Фотография рабочего дня (ФРД) используется, чтобы зафиксировать все действия сотрудника в течение дня. Так руководитель может точно узнать, чем в действительности заняты его подчиненные. Можно бесконечно прикидывать, сколько времени секретарь ресепшен тратит на встречу гостя или прием посылки и накладной ТМЦ, а можно пойти и посмотреть. Поэтому в бизнесе хронометражем часто занимается ответственный работник, наблюдающий за коллегой и записывающий все действия в специальную карточку. Но нередко и сотрудник фиксирует всё сам.

Несмотря на простоту, метод очень эффективный. Наблюдая за процессом работы, можно выявить:

• как вы используете рабочее время;
• на какой тип задач уходит большая его часть;
• сколько времени нужно, чтобы полностью выполнить конкретную задачу;
• на чем вы теряете время;
• как можно улучшить условия труда. Например, я однажды консультировала производство, где у сотрудников офисной части не было туалета в здании и для его посещения нужно было идти в цех, расположенный в 600 метрах от здания заводоуправления. 600 метров - вроде не много. Но зимой при -15, ветер, в блузке уже не пробежишь. Вот и представьте: всякий раз, чтобы сходить в туалет, нужно было одеваться, переобуваться и идти в цех. Посещение туалета занимало у сотрудника почти полчаса времени, оно еще и вызывало стресс. Кто-то планировал это мероприятие заранее, пытался подгадать, чтобы совместить с походом на обед. Кто-то - наоборот тратил демонстративно много времени, как бы мстя работодателю за такие неудобства. Многие не выдерживали и вскоре увольнялись. А руководство наняли консалтера (меня), чтобы оценить причины текучки кадров:) Когда я проводила анализ и говорила с работниками, одна сотрудница сказала: "В итоге весь фокус в течение рабочего дня - на этом долбаном сортире! А не на том, как хорошо выполнять свою работу." То есть такая удаленность санузла влияла не только непосредственно на время его посещения, но и без преувеличения на все процессы сотрудников заводоуправления. Теперь я привожу этот пример своим студентам в университете под кодовым названием "туалетоцентричная корпоративная культура"😆

В общем, находки вас могут ждать самые внезапные.

Как делать

Для вашей цели не нужны специальные приложения-трекеры. Будет достаточно простой таблички в Excel или даже расчерченного листочка бумаги.

Табличка будет выглядеть примерно так:

Туда вы записываете каждое дело с первой минуты рабочего дня до последней. Просто смотрите на часы и фиксируйте время.

Важно делать это не умозрительно, примерно прикидывая время на выполнение, а фиксировать факт. Если забыли - так и пишите "забыл", это лучше, чем выдуманные границы. Помните: вы делаете это для себя, и над вами нет проверяющего, которому надо показаться "хорошим". Не причёсывайте факты.

Столбик "затрачено времени" на этапе фиксации лучше оставлять пустым. Заполните его на этапе анализа. Фиксируйте и паузы на приготовление чая, и ответ на телефонный звонок.

В итоге у вас получится что-то подобное:

Для точности эксперимента я обычно советую проанализировать таким образом не 1, а 2 или 3 дня.

Вечером просуммируйте время, затраченное на ту или иную задачу в течение дня. Часто бывает, что вы возвращаетесь к ней снова и снова: по мере поступления новых вводных или по другим причинам.

У таких сотрудников, как, например, программист, риэлтор или рекрутер есть масса задач, которые длятся неделями месяцами. Чаще всего они относятся к основной деятельности. Тогда вы просто анализируете, сколько этой задаче вы уделяли времени в течение конкретного рабочего дня.

Если действие прерывается другим действием, то в карточке фиксируют время начала и окончания этого действия и время возврата к прерванному блоку.

Например, вы составляете отчет с 10:15, но в 10:20 поступил телефонный звонок от клиента. В этом случае в бланке нужно отобразить последовательно все события. Можно написать так:

• 10:15-10:20 — составление отчета (5 минут);
• 10:20-10:40 — ответ на звонок клиента (20 минут);
• 10:40-11:00 — продолжение составление отчета (20 минут);
• 11:00 - следующий вид работы...

Задачи, относящиеся к одной функции или одному проекту можно группировать. Например, в приведенной таблице можно сгруппировать задачи "составление документа по заданию руководителя" и "печать документа, подпись у директора" по тому принципу, что это работа над одним документом. Либо можно сгруппировать "составление документа по заданию руководителя" и "составление акта" поскольку и то, и другое - работа одного типа (составление документов, делопроизводство).

Главное, чтобы такого рода группировка помогала вам в понимании, а не запутывала.

Анализ

Посмотрите, признаки каких профессий или трудовых функций присутствуют в вашей работе. Все ли из них были для вас очевидны? Все ли оговаривались при приеме на работу?

Если нет - это уже почва для размышления.

Например, в работе офис-менеджера Лины мы обнаружим задачи, относящиеся к этой профессии, а также к работе рекрутера.

В ситуациях с такого рода совмещением должностей полезно будет сосчитать, сколько суммарно часов вы проводите в каждой из ролей. Очень часто уже на этом этапе выясняется, что человек работает больше рабочих часов, чем предполагает расписание.

2. О чем говорят результаты

👉 Если обнаружите, что очень много отвлекаетесь, во-первых, вы теперь можете сознательно это скорректировать. Во-вторых, можно проанализировать, почему так происходит. Пять чаепитий за час перед тем, как преступить к задаче часто сигнализируют о том, что с задачей у вас есть проблема.

👉 Если в результате анализа вы обнаружили, что перегружены работой и физически не успеваете справиться, - нужны переговоры. Обсудите это с начальником и запросите помощь или перераспределение обязанностей. Кстати, таблица с результатами ФРД может быть отличным источником фактуры для переговоров.

Будьте готовы к тому, что вам откажут. На этот случай нужно:

- изучить рынок труда и не просто посмотреть хэдхантер, где работодатели ставят зарплаты "от балды", а в оффере предлагают совсем другие условия, а реальную аналитику рынка;

- подготовить сильное резюме, основанное на ваших сильных сторонах и том, за что реально платят работодатели в вашей профессии, а не просто перечислить все ваши обязанности. Как это сделать подробно - говорим здесь.

И самый непростой вариант:

👉 Если вы обнаружите, что ваши трудовые функции находятся в рамках одной профессии, выглядят достаточно логично, но при этом вы всё равно чувствуете себя уставшим и перегруженным.

Здесь причины могут быть абсолютно разными. От выгорания - и тогда эту проблему надо диагностировать и решать комплексно, - до ненормированности рабочей нагрузки. Часто руководство создает одну штатную единицу офис-менеджера или оператора на телефоне там, где по объему работы их нужно три или десять.

В крупных компаниях расчетом норм труда на тот или иной вид работы занимаются целые отделы: как правило, специалисты по управлению персоналом и экономисты. Но в небольших компаниях постановка задач часто происходит по наитию. Я часто видела ситуации, когда один специалист уже давно перегружен по количеству задач, но начальство продолжает говорить, например: "у нас же есть бухгалтер, зачем нам еще один?" Хотя обсчет норм труда на каждую его задачу очень упростил бы жизнь и сотруднику, и компании.

Разберем на простом примере. Есть гостиница, в ней работают горничные. На генеральную уборку номера у горничной уходит 50 минут, а на текущую и подготовительную — по 30 минут, то среднее время уборки: (50 минут + 30 минут + 30 минут) / 3 = 37 минут.

В восьмичасовой смене 480 минут, а значит горничная может убрать в среднем 13 номеров: 480 минут/37 минут.

Если в гостинице 20 номеров, то при полной загрузке одна горничная будет сбиваться с ног. И наоборот: если гостей мало и заняты 5 номеров в месяц, нет смысла выпускать на смену сразу 2 горничных.

Если в вашей компании отсутствует понимание норм времени на выполнение вашей работы, оценить их самостоятельно бывает действительно сложно. Я часто слышу от клиентов: "Вот я приду просить помощника, а окажется, что это я медленный. Не хотелось бы сесть в лужу."

В этом случае вы можете прийти на консультацию со своей ситуацией (и даже с готовой ФРД), где я или опытные HRы моей команды поможем вам разобраться, укладываетесь ли вы в нормы. А также, что на мой взгляд еще важнее, смоделируем, в каком случае ваше расписание будет эффективным для вашей карьеры, ведь часто после переговоров начальство пытается снять с сотрудника то единственное, что ему нравилось и развивало его как специалиста, который в будущем будет востребован рынком и легко найдет работу в другой компании.

Поэтому мы не только строим оптимальный вариант нагрузки, но и помогаем и подготовиться к переговорам с руководителем. Написать Анне для записи 👋

либо вы можете существенно дешевле сделать это самостоятельно на групповом интенсиве "Карьерный взлёт".

👉 Если в результате анализа ФРД вы чувствуете, что медленно работаете из-за недостатка знаний, опыта или сил (как Кира из кейса, которая выгорела и не смогла больше быстро закрывать вакансии, а оптимального подхода не выработала):

1. Чтобы проверить объективность этого наблюдения, обратитесь к своему начальнику или коллегам за обратной связью. Спросите, что именно в работе у вас не получается, и попросите совета по улучшению результатов.

⚠️ Но будьте осторожны при анализе этой обратной связи. Мы с клиентами часто строим для этого карту заинтересованных сторон, потому что часть коллег, стонущих от нехватки зеленого чая в 20-х числах месяца, будут давать Лине обратную связь, основанную на их личном удобстве, а не ее профессионализме. В общем, критически подходите к полученному фидбэку :)

2. Если причина ваших трудностей связана с недостатком знаний или навыков, подумайте, как вы можете их целенаправленно улучшить. Это могут быть курсы, книги или менторство более опытного сотрудника.

3. Если вы считаете, что причина неуспеха связана с ошибками менеджмента, попробуйте предложить альтернативные решения или улучшения процессов работы вашей команды. Важно помнить, что успех на работе зависит от сочетания множества факторов, и иногда для достижения результатов нужно как лично развиваться и улучшать свои навыки, так и обращаться за помощью к руководству или коллегам.

Если п.3. не сработает в отношении команды или не получит одобрения руководства, начинайте оптимизировать собственную работу.

Помните, что цели, которые ставит вам руководство и ваши карьерные цели - это разные цели. Бесконечный заказ правильных сортов чая не растит вашу стоимость на рынке труда и через 3 года вы будете стоить так же, как сегодня:(

Надеюсь, что материал был полезен. Если остались вопросы - пишите их в директ моего блога в запрещенной социальной сети или в моем тг-канале Карьера с Анной Джи.

Я желаю вам успеха и счастья, потому что счастье - это деятельность😁