Дайджест самых актуальных вопросов к Анне и Лилии
Когда вырастаешь из специалиста в руководители, приходится руководить не только людьми своей специальности/профессии, но и смежных, где у тебя как у руководителя нет такого опыта и ты не чувствуешь вопрос, что называется, "руками". Как вы восполняете этот недостаток опыта? Идёте его получать или достаточно теоретических знаний?
У нас запланирован целый прямой эфир «Как управлять людьми умнее себя?», где мы подробно рассмотрим эту ситуацию и обсудим, что делать.
Поэтому я сейчас кратко скажу:
Представьте генерального директора компании. Или даже для яркости картины генерального директора крупной компании. Думаете, он досконально разбирается во всех функциональных областях, которыми руководит?
Но он руководит ими, и руководит успешно. А вот как – это мы очень подробно разберем на прямом эфире 21 ноября в 19:00 мск 🙌
Как работать с бездельем и ленью в коллективе, если это не твои подчиненные?
Если это не ваши прямые подчиненные, то, наверное, это подчиненные ваших подчиненных? То есть, вы руководите руководителями.
Тогда здесь два вектора работы должно быть:
1. Помним, что «вассал моего вассала - не мой вассал». То есть, вы работаете со своими прямыми подчиненными и учите их работать со своими людьми.
2. Вы формируете культуру, отличную от той, что есть сейчас в целом в коллективе.
Лень – это отсутствие мотивации или выученная беспомощность. И то, и другое «лечится» при правильном векторе и работе в двух направлениях. Поэтому тут нужно копать глубже - почему они не делают? Почему им неинтересно?
Это как страх, что муж уйдёт - бегать и проверять теперь его телефон каждый раз?)
Боятся «подсидок» те, кто в себе не уверен, кто в глубине души понимает, что он не дотягивает, либо просто боится.
Вас могут подсидеть в 4 случаях:
- Вы плохо справляетесь с обязанностями как руководитель. В таком случае нужно инвестировать в себя, как в крутого руководителя – и в харды, и в софты, и в личный бренд. Нужно сделать себя таким человеком, чтобы вас невозможно было подсидеть.
- Вы уже переросли свою позицию, стали overqualified для этой должности и просто засиделись на месте. Вы взращивали команду, возможно, даже воспитали себе преемника, но этим людям стало тесно под вами. Поэтому то, что вас подсидят, на самом деле, благо, так как это помогает вам сделать следующий шаг.
- Вас подсидели в результате подковёрных игр. В таком случай единого рецепта нет и нужна системная работа, где налаживаются отношения с коллективом и обеспечивается собственная устойчивая позиция, которая позволяет не стать жертвой интриг.
- Вы пришли в команду, где есть человек, который метил на ваше место. В таком случае важно выяснить этот момент сразу при выходе на позицию и проводить отдельную работу с этим сотрудником по определенным техникам. Важно, чтобы это было в вашем фокусе, так как если вы упустите ситуацию, то конфликт вполне вероятен, а гарантий, что вы выйдете из него победителем, нет.
В каждой из 4 ситуаций главным остается то, что вы должны быть уверены в себе как в руководителе. Это позволит спокойно чувствовать себя на своём месте, работать, расти и переходить на следующую позицию по карьерному треку.
Как управлять разноформатным коллективом из двух разных поколений? Какую литературу можете рекомендовать для изучения более молодого поколения с точки зрения того, как их мотивировать, как ими управлять, как понимать более точно их ценности и т.д.
Такой литературы, я полагаю, не существует, потому что люди, у которых есть время писать литературу, никем в моменте не руководят, как правило. Смотрите за практиками, слушайте подкасты, общайтесь с другими руководителями. Про поколение 2000х: Вам нужно «спуститься» к ним, понять, чем они живут, что их мотивирует, что нравится, что вдохновляет. Тут, к сожалению, нет серебряной пули для всех – к каждой когорте сотрудников будет свой подход, в зависимости от их ценностей.
В качестве того, что можно сделать здесь и сейчас – зайдите через определение мотивации сотрудника и его навыков (skills-motivation matrix) (https://tenmilesquare.com/resources/technology-strategy-innovation/the-skill-motivation-matrix/) и добавьте сверху спиральную динамику организаций.
Я стала руководителем, хотя рвения не было. Назначение мотивировано следующим: есть полное понимание работы отдела и скрытый лидерский потенциал. Сейчас в полной растерянности. Как быть руководителем, с чего начать? Что же такое эффективное руководство?
С чего начать? Начать нужно с осознания того, что руководитель - это отдельная профессия, которую вам теперь нужно освоить и наращивать свой профессионализм в ней.
Предвосхищая вопрос «что почитать и где поучиться?», скажу без ложной скромности, что у нас есть отличный курс по базовым управленческим навыкам. Идеальная база для начинающих и молодых руководителей.
Там вы найдете подробный ответ на вопрос «Я теперь руководитель, это все классно, а делать-то что? И главное - как?» :)
Кстати, на этом курсе учились даже опытные руководители с опытом 10+ лет и восклицали «Ах вот как надо было! Почему я не знал(а) об этом 10 лет назад?»
Я руковожу командой, состоящей из сотрудников разных национальностей (Непал, Филиппинцы, Бразилия и т.п). Ранее работала в другой структуре преимущественно с согражданами, привыкла к жесткому стилю управления и дисциплине, что соответствовало роду деятельности. В нынешней компании понимаю, что тяжело соблюдать баланс между строгостью и мягкостью, к которой привыкли сотрудники. Меня наняли, как раз чтобы повысить дисциплину и способствовать развитию культуры внутреннего порядка. Однако, некоторые руководители смежных подразделений находят мой стиль «жестким», а сообщения «слишком прямолинейными и требовательными».
Что могли бы посоветовать в построении отношений с командой и руководителями других отделов?
Вы правы, это совсем другая культура, но в ней есть как отрицательные моменты, так и положительные. Например, филиппинцы - это люди, которые никогда не жалуются, они всегда весёлые и довольны работой. Нам, людям, которые вышли из российской и восточно-европейской корпоративной культуры, действительно бывает сложно работать с другими культурами, особенно, если мы говорим про Азию. Поэтому, если вы работаете со странами, которые сильно отличаются от нас, то нужно понимать, как здесь работают люди, как к ним подойти. Лучше всего в Азии срабатывает формат "железная рука в бархатной перчатке", т.е. по существу, по тому, чего вы хотите от них добиться, вы должны быть непреклонны, но по форме и по тому, как вы это делаете, нужно быть мягкими. Ваша задача – донести, что вы не отступите от ваших целей, но при этом сделать это аккуратно. А чтобы лучше разобраться с формой коммуникации, смотрите на менеджеров, которые работают в этих командах, как они общаются с людьми.