«Герман Оберт 1894–1989»

Возвращаясь к вопросу о том, каким требованиям должен был отвечать руководитель больших программ, сразу становится очевидным, что такой руководитель должен был быть выдающимся организатором работ.

Иными словами он должен был обладать качеством совершенно необязательным для пионера космонавтики, работающего, как правило, в одиночку или с несколькими помогающими ему сотрудниками. Сам Оберт, говоря о фон Брауне, считал нужным подчеркнуть это обстоятельство. Он утверждал, что превосходил фон Брауна как математик, физик и изобретатель, но, безусловно, уступал ему как менеджер, в этом качестве Оберт сравнивал себя с ребенком.

Мне не приходилось наблюдать работу фон Брауна, я лишь читал о ней и слушал рассказы бывших его сотрудников. Однако я многие годы (в том числе и в довоенное время) работал под руководством С.П. Королева, положение которого как руководителя больших программ по ракетной и космической технике в очень многом походило на положение фон Брауна. Поэтому мне представляется, что обсуждение вопроса, поставленного в начале главы: почему фон Браун, а не Оберт осуществил задуманное им в 20-е годы, полезно начать с обсуждения выдающейся роли Королева в становлении отечественной ракетно-космической техники.

Уже в самом начале 30-х годов, когда С.П. Королев приступил к своим работам по ракетной технике, в Москве сложилась ситуация, во многом напоминающая берлинскую ситуацию конца 20-х и начала 30-х годов. Как и в Берлине в ГИРДе собралась небольшая группа энтузиастов-ракетчиков, причем в ее составе был такой выдающийся пионер космонавтики как Ф.А. Цандер. К тому времени он закончил основную массу своих исследований, часть из них уже была опубликована, фактически задолго до начала его работы в ГИРДе им была закончена и книга "Проблемы полета при помощи реактивных аппаратов" (она вышла в свет в 1932 году). Нет сомнения, что Ф.А. Цандер был наиболее сведущим в ракетной технике человеком из всех собравшихся вокруг него в ГИРДе. Казалось бы именно он, как и Оберт - пионер космонавтики должен был занять место начальника ГИРДа, но вместо Цандера начальником был назначен С.П. Королев. Уже тогда было ясно, что для должной организации работ необходимы совершенно другие способности и знания, чем те, которые нужны для научной работы, изобретательства или сочинения книг. Здесь нужны были не пионеры, а свершители их идей. Перед идущими вслед за пионерами руководителями больших ракетных, а потом и ракетно-космических программ, возникали весьма своеобразные задачи. Выше уже, говорилось, что они должны были быть превосходными организаторами, но этого одного было бы слишком мало. Попробуем показать это на примере С.П. Королева.

Иногда говорят, что Королев был выдающимся инженером и ученым. С этим трудно согласиться, если придавать терминам "инженер" и "ученый" обычный смысл. Королеву лично не принадлежит ни одного какого-либо особенно интересного конструктивного решения сложного элемента конструкции, что характерно для выдающихся инженеров. Не был он и ученым в обычном смысле этого слова - в науке нет ни одной теории или теоремы Королева или большого и исчерпывающего экспериментального исследования сложного явления, связанного с его именем. Сказанное не следует считать принижением его роли, которую он сыграл в рождении космонавтики. Выдающихся ученых и инженеров много, Королев же был явлением уникальным. И эта его уникальность была связана с тем, что ему приходилось открывать новую эпоху в истории человечества - космическую.

Мне уже приходилось писать о том, что, пытаясь охарактеризовать эту уникальную способность Королева одним словом, я не смог найти лучшего чем "полководец". И это не результат поисков необычного и броского сравнения, а результат анализа особенностей деятельности Королева как руководителя программ и выявившихся при этом аналогий с деятельностью великих полководцев. Эти аналогии можно свести к шести пунктам.

1. Крупные организаторские способности. Об этом уже говорилось выше в связи с оценкой деятельности фон Брауна. Совершенно очевидно, что это качество присуще и настоящим полководцам.

2. Умение решать не только задачи сегодняшнего дня, но умение выработать стратегическую линию, ведущую к далекой конечной цели и умение действовать ради достижения этой далекой и важной цели иногда казалось бы неоптимально для сиюминутной ситуации. Когда обсуждался вопрос о первом пилотируемом полете в космос, то было предложено около десятка различных вариантов решения этой задачи. Все эти варианты (кроме одного) предусматривали вертикальный подъем человека за пределы атмосферы (теперь такие полеты называют суборбитальными) и лишь один вариант предусматривал полет человека сразу на искусственном спутнике Земли. Королев остановил свой выбор на этом, единственном варианте. Тактически он был неправ - вертикальные пуски, в том числе с животными, были хорошо освоены, но стратегически его решение было безупречным - полет человека сразу на космическом корабле открывал беспредельные просторы для пилотируемой космонавтики будущего и ускорял наступление этой эпохи. В качестве другого примера подобных действий Королева можно привести случаи (и не один), когда он отказывался от сравнительно легких, очень эффективных проектов после того как первые результаты уже были им получены. Он "дарил" их для дальнейшего развития другим организациям, чтобы высвободить силы для дальнейшего движения в новые, трудные, еще не освоенные области космонавтики. Это всегда вызывало недовольство части его соратников, желавших продолжать успешно начатое, но всегда оказывалось правильным с точки зрения завоевания все новых и новых областей в будущем. Этот примат стратегически важного тоже качество хорошего полководца.

3. Умение воодушевить своих соратников, вселить в них уверенность в конечной победе (которая была далеко не всегда очевидна, ведь Королев и его "войско" бралось за задачи, которые еще никто и никогда не решал). Надо было стать непререкаемым авторитетом для всех, каждое решение которого подлежало безусловному исполнению. Это представлялось особенно важным по той причине, что в отличие от уже существующих отраслей техники, где разумность принимаемых решений почти очевидна и достижимость конечной цели не вызывает сомнений, в начальные годы становления ракетно-космической техники об этом не могло быть и речи. Такое воодушевление могло реализоваться лишь при одном дополнительном условии: Королев должен был (и он это всегда делал) брать всю ответственность за принимаемые решения на себя. Лишь знание того, что в любом случае, чтобы ни случилось, непосредственный исполнитель (а часто и виновник ошибки) никогда не станет козлом отпущения, что Королев всегда будет с ним, и "прикроет" его от гнева высоких начальников, создавало так нужное ощущение товарищества, принадлежности к одной "команде". Без этого никакое воодушевление невозможно, как невозможна и смелость при подготовке нетрадиционных решений.

4. Как и в военном деле, очень важной была твердость в проведении принятого решения, сила воли. И то и другое создавало у рядовых работников ощущение правильности избранного пути, столь нужное первопроходцам. Эти качества были необходимы не только для поддержания рабочей атмосферы внутри коллектива соратников, но и для ограждения его от "внешних опасностей", которые часто возникали в виде скептических мнений других организаций, предлагавших иногда внешне выигрышные, но на самом деле неэффективные (как позже выяснялось) альтернативы. Не менее важной была и решительность, стремление не прятаться за спины многочисленных экспертов и не терять, таким образом, драгоценное время.

5. Упомянутая в предыдущем пункте твердость не должна была переходить в упрямство. Если возникало серьезное препятствие на избранном пути, то надо было уметь предпринять, условно говоря, обходный маневр. Такие маневры существуют не только в военном деле, но и в технике. Чтобы иметь возможность подобного маневрирования, нередко одновременно разрабатывались различные варианты какой-то подсистемы, имевшие разные плюсы и минусы, и окончательный выбор делался в ходе работы, иногда на очень позднем этапе. Осуществление таких технических маневров требовало, конечно, перегруппировки сил и это тоже надо было смело осуществлять.

6. Очень важным, не поддающимся рациональному толкованию, было свойство руководителя, которое можно кратко охарактеризовать так: принимать правильные решения при недостатке информации. В отличие от уже существовавших отраслей техники и космонавтики сегодня, в начальные годы становления ракетно-космической техники многие решения надо было принимать почти вслепую. Говоря о космонавтике, можно, например, указать, что мы тогда почти ничего не знали о свойствах космического пространства, о влиянии невесомости не только на человеческий организм, но и на работу технических устройств и т.д. Сегодня все это известно, но в 50-е годы очень существенное не могло быть известно исполнителям, а решения все равно принимать было нужно. Я приведу здесь один, почти хрестоматийный пример. Когда велось проектирование первых автоматов для посадки на Луну, то важным был вопрос о характере лунного грунта. В зависимости от ответа на этот вопрос совершенно разный облик получали посадочные устройства. На многочисленных совещаниях по этому вопросу мнения планетологов разделились: одни считали лунный грунт твердым, наподобие земного, а другие утверждали, что Луну покрывает толстый слой тончайшей пыли и после посадки лунный автомат способен "утонуть" в ней, если не принять необходимых конструктивных мер (например, сделать посадочное устройство наподобие больших надувных "матрацев"). Голоса специалистов поделились приблизительно поровну. На последнем совещании по этому поводу, которое вел Королев, ситуация не изменилась. Но делать лунный автомат было нужно, терять время на продолжение бесплодных дискуссий не имело смысла, и Королев решил: "будем считать лунный грунт твердым". Это решение вызвало негодование половины специалистов как совершенно необоснованное. Но Королев оказался прав. Что позволило принять ему правильное решение при отсутствии достоверной информации? Сегодня ответа на этот вопрос не существует. Можно было бы считать, что он выбрал вариант "на авось" и угадал случайно. Однако ситуации, подобные описанной, повторялись по тому или иному поводу слишком часто, чтобы эту способность принимать правильные решения при недостатке информации можно было объяснять случайностями. В этом вопросе Королев опять походил на выдающегося полководца. Полководцы очень часто руководят сражением при недостатке информации не только о противнике, но иногда и о собственных войсках, и хороший полководец отличается от плохого способностью тем не менее принимать правильные решения.

Если вернуться к характеристике фон Брауна, который работал в похожих условиях, то можно предположить, что и он обладал аналогичным даром руководителя, ведущего своих сотрудников по неизведанным путям. Действительно, его сотрудники в своих воспоминаниях отмечают его выдающийся талант организатора, менеджера, способность сплотить разнородный коллектив для движения к единой цели. Особо отмечается некая "излучающая сила", характерная для его личности, которая позволяла ему привлекать к себе людей и убеждать их в своей правоте. Как и Королев он умел, судя по высказыванию Оберта, воодушевлять соратников, а не просто давать распоряжения. И в то же время хорошо знавший фон Брауна Зенгер, отмечая его замечательные способности, добавляет, что они были не творческого характера, т.е. что фон Браун, будучи выдающимся руководителем и крупным инженером не был одновременно и генератором научных и технических идей (впрочем, это, может быть излишне самокритично, признавал и сам фон Браун: "мы были всегда только жестянщиками...").

Краткое сопоставление деятельности Королева и фон Брауна говорит о том, что для того, чтобы возглавить работы по большим ракетным и ракетно-космическим проектам в далекие времена рождения ракетно-космической техники, прежде всего были нужны таланты, которые я назвал талантами полководца, а лишь во вторую очередь знание теории ракетной техники или умение сконструировать сложное устройство.

Приведенные выше соображения дают возможность понять то, что можно было бы назвать "трагедией пионеров". Пионеры работают в одиночку или с малым числом сотрудников. Фон Браун пишет об этом имея в виду Оберта, что великие открытия и духовные новшества нельзя заранее профинансировать или организовать. Они в муках рождаются в головах гениальных одиночек. В силу этого тут нет необходимости организовывать работу тысяч людей и многих организаций. У того, кто в одиночку (а иначе нельзя) берется за такое дело, важны глубокие знания в разных областях: талант инженера, ученого и смелого изобретателя. У Оберта это привело к тому, что, как сказал один из его биографов, 90% своего вклада в рождение ракетно-космической техники он совершил до 35-летнего возраста и позже оказывался как бы "не нужным". Для тех, кто возглавит потом создание ракетно-космической промышленности (не только заводов, но и соответствующих конструкторских и научных организаций) требуются, как уже говорилось, совершенно другие таланты. Поэтому здесь неизбежна смена руководителей, здесь, условно говоря, пионер передает эстафетную палочку своему ученику, а сам отходит на второй план. Оберт, по всей видимости, не понимал этого в 30-е и 40-е годы. Ему казалось, что его обходят, оттесняют от руководства тем, что он породил. На самом же деле здесь все было закономерно. И даже если бы он не жил в Румынии, трудился бы с другими пару лет на берлинском "ракетодроме", все равно работы в Пенемюнде возглавил бы фон Браун или кто-либо другой, обладавший сходными талантами, но ни в коем случае не Оберт. Точно также и у нас. Если бы Цандер не умер совершенно неожиданно в 1933 году в Кисловодске, то все равно становление ракетно-космической техники возглавил бы Королев, а не Цандер. И это из тех же соображений. Фон Браун очень точно охарактеризовал то новое, чем должен владеть руководитель, приходящий на смену основоположнику типа Оберта: умением организовать и профинансировать гигантские и сложнейшие работы.

В настоящей главе приходилось неоднократно упоминать о похожей роли в создании ракетной техники, которая выпала Королеву (в СССР) и фон Брауну (в Германии и США). Но похожи не только их роли, но и судьбы. Можно отметить почти мистическое соответствие их биографий. Оба они имели счастье начинать свою работу в ракетной технике в контакте с признанными пионерами - Королев с Цандером, фон Браун с Обертом. Оба они в это время увлекались планеризмом. Оба получили образование в высших технических учебных заведениях и получили звания авиационных инженеров. Оба начали практическую работу по ракетной технике в малых, полулюбительских группах - Королев в ГИРДе, фон Браун на берлинском "ракетодроме". Оба перешли на работу по заданиям военных ведомств - Королев в Реактивный научно-исследовательский институт, фон Браун в Куммерсдорф. Оба отличались выдающимися способностями организаторов и стояли у истоков того, что сегодня называют ракетно-космической промышленностью. Оба на начальном этапе вели свои работы в тоталитарных государствах: Королев - сталинском, фон Браун - гитлеровском. Оба в возрасте 32-х лет были репрессированы по надуманным обвинениям - Королев НКВД, фон Браун гестапо. Обоим были предъявлены одинаковые обвинения - Королеву во вредительстве, фон Брауну в саботаже. Обоим удалось вернуться к активным работам по ракетной технике. Королев запустил первый советский искусственный спутник Земли (он был и первый в мире), фон Браун - первый искусственный спутник в США. Оба были признанными руководителями космических программ своих стран и оба умерли от одной и той же болезни, проклятья нашего времени, от рака.

(Б. В. Раушенбах «Герман Оберт 1894–1989»; Наука, М., 1993; с. 149 – 156)