Алгоритм конструктивной конфронтации на 1:1 с подчиненными
Зачем? Для конструктивного решения проблем в поведении подчиненных и выстраивания долгосрочных отношений.
Для кого? Для руководителей любого уровня.
Область применимости? Подходит для решения сложных проблем с подчиненными или в ситуациях когда у вас недостаточно авторитета у данного подчиненного. Алгоритм подходит и для решения проблем с вашим руководителем.
Суть алгоритма
Ваша задача на 1:1 показать что поведение подчиненного противоречит его же собственным целям.
Подготовка
— Сформулируйте проблему в поведении подчиненного в виде текста.
Переписывайте до тех пор, пока не сформулируете в одном-двух предложениях.
- Подчиненный сидит в социальных сетях, и не успевает закрывать задачи в срок.
- Подчиненный опаздывает на планерки, руководителю приходится тратить время и силы чтобы его разыскать.
А нужно ли эту проблему решать? Что будет, если ее не решать?
Задайте себе эти вопросы, возможно данная проблема не стоит вашего времени.
- Формулировать проблему в голове. Текст помогает структурировать мысли, и сделать их понятными и емкими.
- Формулировать проблему в терминах личных качеств и обобщать. Все мы прекрасные, умные люди, просто иногда позволяем себя неправильно вести. Например, не "не пунктуальный", а "опаздывает на планерки".
— Подготовка фактов
Вместо своих личных оценочных суждений подготовить факты, с которыми трудно (или совсем невозможно) спорить.
- "Ты стал работать хуже." — не факт. В чем это выражается? "Вот график. В последнее время ты закрываешь меньше часов разработки, чем раньше." — факт.
— Область ближайшего развития
Сформулируйте 1-3 пункта из области ближайшего развития вашего подчиненного. Вы должны четко понимать к чему он стремиться. Хочет ли он больше денег? Кем он хочет стать через полгода в вашей компании, а через год?
Если вы не знаете точно, то поговорите с его предыдущим руководителем, либо узнайте у него за кофе или в процессе диалога 1:1. Используйте несколько уточняющих вопросов, чтобы добраться до сути.
- Строить диалог на предположениях. Если вы точно не знаете область ближайшего развития, то на 1:1 первым делом поговорите про его развитие. Если информация, которую вы получите, сильно расходиться с тем, что вы выписали, выходите из 1:1 фразой "ок, я узнал достаточно "
- Не добраться до сути. Подчиненный сказал что хочет больше денег, узнайте как он это видит, что при этом делает.
С этого момента у вас есть план обсуждения и запланированная встреча на 30..60 минут.
На встрече: проблема
— Озвучьте проблему
На встрече озвучьте проблему, которую вы хотите решить. Формулируйте ее как можно четче и без возможности двойной трактовки.
Возьмите паузу и слушайте. Не выкладывайте все сразу.
— Послушать точку зрения с другой стороны
Это очень важный шаг, который нельзя пропускать. Возможно человек не видит проблемы со своей стороны, и тогда вы должны использовать подготовленные аргументы для достижения согласия.
— Достичь согласия по проблеме
Может так случиться, что достичь согласия на первой встрече не получится. В этом случае выясните область ближайшего развития человека, и выходите из диалога словами "Вижу что не могу донести проблему, давай встретимся позже". Подумайте и вернитесь с новыми фактами. Возможно человек дозреет к новой встрече.
Итак, вы достигли согласия что это проблема и ее нужно решать.
На встрече: решение
— Попросить предложить решение
Многие руководители испытывают соблазн самим предложить решение. Так можно поступить, если вы проводите 1:1 со своим руководителем. В случае работы с подчиненным вам выгоднее, чтобы решение предложил сам сотрудник.
Во первых, всегда приятнее выполнять задачу, которую поставил себе сам. Во вторых, у вас будет мощный рычаг контроля, в случае если договоренности соблюдаться не будут: "мы же с тобой договорились, ты сам предложил решение, а теперь его не выполняешь. Как-то непоследовательно." — умным людям не нравиться быть непоследовательными.
— Выбрать одно решение и зафиксировать договоренности
Выпишите конкретные задачи, сроки и кто за них отвечает. Убедитесь что все задачи понятны. Попросите подчиненного прислать вам задачи с этой встречи и поставить следующую.
- Брать задачи на себя. Старайтесь не брать на себя задачи, и максимально их делегируйте. Делегируйте даже написание заметок и выставление следующей контрольной встречи. Это важно чтобы погрузить человека в роль подчиненного.
- Не фиксировать задачи, сроки и ответственных. Придерживайтесь принципа "не записано, значит не было". Кто знает, в какой трактовке через неделю вспомнится список задач. Договоренности на словах не являются твердым, хотя и не перестают быть договоренностями.
- Не ставить контрольную встречу сразу. Вы можете забыть, подчиненный может забыть, и тогда вы будете выглядеть в его глазах непоследовательным.
Итак, на выходе у вас есть задачи и следующая встреча, на которой вы осуществите контроль.