Стратегия как ремесло (Crafting Strategy)
(Harvard Business Review, July–August 1987).
Телеграм-канал о стратегии "Стрелка на карте" предлагает собственный перевод одной из лучших статей о стратегии - Генри Минцберг, “Стратегия как ремесло” (Crafting Strategy). Текст редкой честности и глубины. Минцберг показывает стратегию как живой процесс - наблюдать, пробовать, дорабатывать, накапливая мастерство и чуткость к контексту. Никаких высокопарных и размытых определений, только ясное мышление и аккуратная работа гуру стратегий.
Генри Минцберг - классик менеджмента, профессор McGill, критик чистого планирования. Его работы о реальной, живой стратегии вошли в канон бизнес-образования.
Статья вышла давно (1987 год), но ощущается на 100% современной, отличный образец того, что называют old but gold.
Представьте человека, который занимается стратегическим планированием. Скорее всего, в воображении возникает образ упорядоченного мышления: топ-менеджер, или группа топ-менеджеров, сидит в кабинете и формулирует курсы действий, которые все остальные затем реализуют по графику. Доминирует разум: рациональный контроль, систематический анализ конкурентов и рынков, сильных и слабых сторон компании; сочетание этих анализов рождает ясные, недвусмысленные, развернутые стратегии.
Теперь представьте человека, который создает стратегию. Возникает совсем иной образ, столь же отличный от планирования, как ремесло от механизации. Ремесло - это ассоциации с традиционным мастерством, преданностью делу, совершенством, достигнутым через владение деталями. На первый план выходит не столько мышление и логика, сколько вовлеченность, ощущение близости и гармонии с материалом, сформировавшееся благодаря долгому опыту и приверженности. Формулирование и реализация сливаются в непрерывный процесс обучения, в ходе которого рождаются творческие стратегии.
Мой тезис прост: образ ремесленного создания лучше передает процесс, в результате которого появляются эффективные стратегии. Образ планирования, популярный в литературе, искажает эти процессы и тем самым вводит в заблуждение организации, которые принимают его безоговорочно.
Параллель с гончаром
Развивая этот тезис, я обращусь к опыту одного ремесленника, гончара, и сопоставлю его с результатами исследовательского проекта, в котором в течение нескольких десятилетий отслеживались стратегии ряда корпораций. Поскольку контексты настолько различны, моя метафора, как и утверждение, поначалу может показаться натянутой. Однако если мыслить о ремесленнике как об "организации из одного человека", становится ясно: ему тоже приходится решать одну из главных задач корпоративного стратега - настолько хорошо знать возможности организации, чтобы уметь достаточно глубоко осмыслять ее стратегическое направление. Рассматривая формирование стратегии с позиции одного человека, свободного от всей атрибутики того, что принято называть "индустрией стратегии", мы можем лучше понять, как формируется стратегия в корпорации. Ведь так же, как наша гончар управляет своим ремеслом, менеджерам приходится создавать свою стратегию.
За работой гончар сидит перед комом глины на круге. Ее внимание сосредоточено на глине, но она также осознает, что находится между своим прошлым опытом и будущими возможностями. Она (речь о жене Минцберга, начиная с "она" без пояснения, он как бы провоцирует читателя того времени) точно знает, что у нее получалось, а что нет. У нее интимное знание своей работы, своих возможностей и своих рынков. Как ремесленник, она скорее чувствует это, чем анализирует; ее знание неявное. Все это работает у нее в голове, пока руки работают с глиной. Изделие, возникающее на круге, вероятнее всего продолжает традицию ее прежних работ, но она может и оторваться от привычного, начав новое направление. И все же прошлое никуда не исчезает, оно проецируется в будущее.
В моей метафоре менеджеры - это ремесленники, а стратегия - их глина. Подобно гончару, они находятся между прошлым - корпоративными возможностями - и будущим - рыночными шансами. И если они действительно мастера, то привносят в работу столь же глубокое, интимное знание материала под руками. В этом и состоит сущность ремесленного создания стратегии. На следующих страницах мы рассмотрим эту метафору, наблюдая, как стратегии на самом деле возникают, в отличие от того, как они должны возникать по учебникам. При этом я буду опираться на два массива опыта. Первый, описанный во врезке исследовательский проект о закономерностях формирования стратегии, который ведется в Университете Макгилла под моим руководством с 1971 года. Второй, творческий поток работ успешного гончара, моей жены, которая начала заниматься ремеслом в 1967 году.
Будущие планы и прошлые закономерности
Спросите почти любого, что такое стратегия и он определит её как некий план, явное руководство к будущим действиям. Затем спросите, какую стратегию на деле проводил конкурент, государство или даже он сам. Скорее всего, он опишет устойчивость прошлого поведения, повторяющуюся модель действий во времени. Выходит, стратегия - это одно из тех слов, которые люди определяют одним образом, а используют другим, не замечая разницы.
Отслеживание стратегии
В 1971 году меня заинтересовало необычное определение стратегии как "рисунка / узора (паттерна) в потоке принимаемых решений" (позднее - действий). Я инициировал исследовательский проект в Университете Макгилла, и за последующие 13 лет наша команда проследила стратегии 11 организаций на отрезках нескольких десятилетий их истории. (Студенты разных уровней также выполнили около 20 других, менее масштабных исследований.) Мы изучали следующие организации: Air Canada (1973–1976); Arcop, архитектурное бюро (1953–1978); Asbestos Corporation (1912–1975); Canadelle, производитель женского нижнего белья (1939–1976); Университет Макгилла (1829–1980); Национальный совет по кинематографии Канады (1939–1976); журнал Saturday Night (1928–1911); газета The Sherbrooke Record, небольшая ежедневная газета (1946–1976); Steinberg Inc., крупная сеть супермаркетов (1917–1974); стратегия ВС США во Вьетнаме (1949–1973); и Volkswagenwerk (1934–1974).
Первым шагом мы составили хронологические перечни и графики наиболее важных действий каждой организации, таких, как открытия и закрытия магазинов, новые направления полётов, вывод новых товаров. Вторым шагом мы выводили из этих действий устойчивые модели и обозначали их как стратегии. Третьим, графически отображали все выведенные стратегии каждой организации, чтобы сопоставить их и увидеть, не выделяются ли в развитии отдельные периоды, например, стабильности, турбулентности или кардинальных изменений. Четвёртым, с помощью интервью и детальных отчётов изучали ключевые точки перелома в стратегической истории каждой организации.
Наконец, вооружившись всей этой стратегической историей, команда проанализировала полученные наборы данных, чтобы сформулировать выводы о процессе формирования стратегии. Нас направляли три темы: взаимосвязь внешней среды, лидерства и организации; закономерности стратегических изменений; и процессы, посредством которых формируются стратегии. В этой статье представлены соответствующие выводы.
Примечание автора. Читатели, желающие подробнее ознакомиться с результатами проекта отслеживание стратегии, могут обратиться к широкому кругу публикаций. Уже вышедшие работы перечислены в: Robert Lamb и Paul Shivastava (ред.), Advances in Strategic Management, т. 4, Greenwich, Conn., JAI Press, 1986, с. 3–4; Management Science, май 1978, с. 934; Administrative Science Quarterly, июнь 1985, с. 160; J. Grant (ред.), Strategic Management Frontiers, Greenwich, Conn., JAI Press, готовится к публикации; Canadian Journal of Administrative Sciences, июнь 1984, с. 1; Academy of Management Journal, сентябрь 1982, с. 465; Robert Lamb (ред.), Competitive Strategic Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1984.
Причина проста. Как бы ни звучало формальное определение стратегии и каковы бы ни были её греческие военные корни, нам нужен этот термин не меньше для объяснения прошлых действий, чем для описания намерений на будущее. В конце концов, если стратегии можно планировать и задумать, их можно и преследовать, и реализовывать (а иногда, не реализовывать). А устойчивый паттерн в действиях, то есть то, что мы называем реализованной стратегией, и объясняет этот процесс. Причём, так же как план не обязан приводить к формированию паттерна (некоторые стратегии просто не реализуются), так и паттерн не обязан быть следствием плана. У организации может сложиться устойчивый образ действий - реализованная стратегия, и без её осознания, тем более без явной формулировки (примечание переводчика: это характерно для большинства бизнесов, когда стратегии, как артефакта – нет, но она ТОЧНО есть всегда в голове основателя, даже, если он этого не осознает).
Разумеется, паттерны (рисунок), как и красота, во многом в глазах наблюдателя. Но тому, кто просмотрит хронологию работ нашего ремесленника, не составит труда распознать чёткие закономерности, по крайней мере в отдельные периоды. До 1974 года, например, она делала небольшие декоративные керамические фигурки и предметы разных видов. Затем эта "стратегия сувениров" резко прекратилась, и со временем оформились новые паттерны вокруг тонкопластинных скульптур и керамических чаш, с выраженной фактурой и без глазури.
Найти эквивалентные паттерны в действиях организаций не намного сложнее. Наоборот, для таких крупных компаний, как Volkswagenwerk и Air Canada, в нашем исследовании это оказалось даже проще (и это логично: ремесленник в студии может изменить то, что он делает, куда легче, чем Volkswagenwerk перенастроить конвейер). Если проследить модельный ряд Volkswagenwerk с конца 1940-х до конца 1970-х, мы увидим ясный паттерн: концентрация на Beetle, затем в конце 1960-х лихорадочный поиск замены через покупки и разработку новых моделей, и, наконец, стратегическая переориентация в середине 1970-х на более стильные автомобили с водяным охлаждением и передним приводом.
А что насчёт намеренных стратегий (intended strategies), тех самых формальных планов и заявлений, о которых мы обычно думаем, употребляя слово стратегия? Ирония в том, что здесь мы сталкиваемся с массой проблем. Даже в случае одного ремесленника, откуда нам достоверно знать, каковы были её истинные намерения? Если бы мы могли вернуться назад, нашли бы мы явные формулировки этих намерений? И если бы нашли, могли бы им доверять? Мы нередко вводим в заблуждение и себя, и других, отрицая наши подсознательные мотивы. И не будем забывать: намерения - дешёвы, во всяком случае по сравнению с результатами.
Чтение разума организации
Если вам кажется, что всё это больше про фрейдовские глубины сознания ремесленника, чем про практику выпуска автомобилей, то подумайте ещё раз. Кто вообще знает, что на самом деле означают намеренные стратегии Volkswagenwerk, не говоря уже о том, какими они были? Можно ли в таком коллективном контексте просто предположить, что намеренные стратегии компании отражены в её формальных планах или иных заявлениях, исходящих из кабинетов топ-менеджмента? Не являются ли они лишь тщетными надеждами, рационализациями или уловками, чтобы ввести конкурентов в заблуждение? И даже если выраженные намерения существуют, в какой мере остальные участники организации их разделяют? Как прочитать коллективный ум? Кто вообще является стратегом?
Традиционный взгляд на стратегический менеджмент решает эти проблемы довольно просто, с помощью того, что теоретики организаций называют атрибуцией (attribution). Это постоянно встречается в деловой прессе: если действует General Motors (GM), значит, стратегию сделал Роджер Смит. Раз реализация состоялась, значит, было и намерение, и его автоматически приписывают первому лицу.
В короткой журнальной статье такая посылка понятна: у журналистов мало времени, чтобы раскопать истоки стратегии, а GM большая и сложная организация. Но задумайтесь, сколько сложности и путаницы прячется за этим допущением: бесконечные совещания и споры, множество людей, тупиковые ветви, сворачивание и разворачивание идей. А теперь представьте, что вы пытаетесь построить формальную систему разработки стратегии на основе такого допущения. Стоит ли удивляться, что формальное стратегическое планирование так часто оборачивается оглушительным провалом?
Чтобы распутать часть этой путаницы и уйти от искусственной сложности, которой мы обросли вокруг процесса выработки стратегии, нужно вернуться к базовым понятиям. Самое базовое из них, это тесная связь мысли и действия. В этом ключ ремесла и, следовательно, ремесленного создания стратегии.
Намеренные и возникающие стратегии
Почти всё, что написано о выработке стратегии, описывает её как преднамеренный процесс. Сначала мы думаем, а потом действуем. Сначала формулируем, затем внедряем. Последовательность кажется безупречно логичной. Зачем вообще делать иначе?
Наш гончар в мастерской раскатывает глину для тонкопластинной скульптуры. Глина прилипает к валку, проступает круглая форма. Почему бы не сделать цилиндрическую вазу? Мысль цепляется за мысль и возникает новый узор (паттерн). Действие подталкивает мышление: стратегия возникает.
В поле продаж представитель компании навещает клиента. Продукт "чуть не тот", и вместе они дорабатывают его. Продавец возвращается в компанию и проводит изменения; после двух-трёх итераций всё удаётся. Появляется новый продукт, который со временем открывает новый рынок. Компания меняет стратегический курс.
На практике большинству продавцов везёт меньше, чем нашему мастеру. В "организации из одного" исполнитель и есть формулировщик (formulator), поэтому новшества быстро и легко входят в стратегию. В крупной организации инноватор может быть на десять уровней ниже лидера, которому предписано задавать стратегию, и вынужден продавать идею десяткам коллег.
Иногда, конечно, продавцы действуют самостоятельно: модифицируют продукт под клиента и убеждают "сканкворксы" (отсылка к "скунсам", skunks – группа инновационных инженеров Lockheed Martin) на производстве выпустить такую версию. По сути, они ведут собственные стратегии. Возможно, никто не замечает или никому не важно. Но иногда их новшества всё же замечают, порой годы спустя, когда доминировавшие стратегии сломались и руководство нащупывает новое. Тогда стратегия продавца может распространиться на всю систему и стать организационной.
Это натяжка? Вовсе нет. Мы все слышали похожие истории. Но мы склонны видеть лишь то, во что верим: если верим, что стратегии обязательно планируются, мы вряд ли заметим их подлинный смысл.
Посмотрим, как Национальный совет по кинематографии Канады (National Film Board of Canada, NFB) пришёл к стратегии полнометражных фильмов. Это федеральное агентство, известное творческими документальными короткометражками. Несколько лет назад оно финансировало режиссёра, чей проект неожиданно затянулся. Чтобы выпустить фильм, NFB обратилась к кинотеатрам и невольно приобрела опыт маркетинга полнометражного кино. Идею подхватили другие режиссёры, и со временем NFB начала последовательно выпускать такие ленты, сложился паттерн производства полнометражных фильмов.
Мой тезис прост, обманчиво прост: стратегии могут складываться, а не только формулироваться. Реализованная стратегия может возникнуть как ответ на меняющуюся ситуацию или быть создана преднамеренно через формулирование с последующим внедрением. Но когда задуманные намерения не приводят к нужным действиям, организация остаётся с нереализованными стратегиями.
Сегодня о нереализованных стратегиях говорят много, почти всегда в связке с тезисом о проваленной внедрении (implementation). Руководство расслабилось, контроль слабый, люди не вовлечены. Отговорок хватает. Порой они справедливы. Но часто такие объяснения слишком удобны. Поэтому некоторые смотрят не на внедрение, а на то, как стратегия разрабатывается. Стратеги оказались недостаточно умны.
Да, многие намеренные стратегии действительно плохо задуманы. Но, на мой взгляд, проблема чаще кроется на шаг дальше, в нашем разделении формулирования и внедрения, в укоренившемся допущении, что мысль должна быть независимой от действия и обязательно предшествовать ему. Разумеется, люди могут быть умнее, но не только придумывая хитроумные стратегии. Иногда разумнее с их стороны позволить стратегии постепенно развиваться через действия и опыт организации. Умные стратеги понимают: они не всегда в состоянии заранее всё продумать.
Руки и голова
Ни один ремесленник не думает в одни дни, а работает в другие. У ремесленника голова и руки действуют синхронно, без перерывов. Крупные организации, напротив, пытаются разделить умственный и ручной труд. Тем самым они часто разрывают жизненно важную обратную связь между ними. Продавец, обнаруживший у клиента неудовлетворённую потребность, может владеть самым стратегически важным знанием во всей компании. Но это знание бесполезно, если он не может либо сам создать ответную стратегию, либо передать информацию тому, кто способен это сделать, потому что каналы заблокированы или потому что "формулировщики" уже завершили формулирование стратегии. Представление о том, что стратегия должна рождаться где-то наверху, вдали от повседневных деталей управления организацией, одна из крупнейших ошибок традиционного стратегического менеджмента. И она объясняет многие из самых громких провалов в бизнесе и государственной политике сегодня.
В McGill мы называем стратегии, подобные стратегии NFB, которые возникают без явных намерений или вопреки им, возникающими стратегиями (emergent strategies). Действия просто сходятся в устойчивый паттерн. Разумеется, такой паттерн может стать намеренным, если его распознаёт и закрепляет руководство. Но это происходит уже после факта.
Понимаю, всё это может звучать непривычно: "Стратегии, которые возникают?", "Менеджеры, признающие уже сложившиеся стратегии?" За годы исследований наша группа в McGill не раз сталкивалась с возражениями от тех, кто воспринимает такое определение как пассивное, ведь слово "стратегия" для них неразрывно связано с проактивностью и свободой воли. В конце концов, стратегия означает контроль: древние греки употребляли её для обозначения искусства военачальника.
Стратегическое обучение
И всё же мы придерживаемся такой трактовки по одной причине: обучение. Чисто намеренная стратегия исключает обучение после того, как она сформулирована; возникающая стратегия его, напротив, поощряет. Люди действуют шаг за шагом и реагируют на результаты, так что со временем формируется паттерн. Наш ремесленник пытается создать свободно стоящую скульптурную форму. Не выходит - она округляет здесь, уплощает там. Получается лучше, но всё ещё не то. Она делает ещё одну, и ещё, и ещё. В конце концов, через дни, месяцы или годы, получает желаемое. Она выходит на новую стратегию.
На практике, конечно, любая выработка стратегии "идёт на двух ногах": одна - намеренная, другая - возникающая. Как чисто намеренная стратегия мешает обучению, так чисто возникающая лишает контроля. Доведённые до предела, обе крайности теряют смысл. Обучение должно сочетаться с контролем. Поэтому исследовательская группа McGill использует слово стратегия и для возникающего, и для намеренного поведения.
Точно так же не существует ни полностью намеренных, ни полностью возникающих стратегий. Ни одна организация, даже та, что подчиняется древнему военачальнику, не знает достаточно, чтобы всё просчитать заранее и игнорировать обучение по пути. И ни один человек, даже одинокий гончар, не настолько гибок, чтобы всё отдать на волю случая, полностью отказавшись от контроля. Ремеслу столь же необходим контроль, сколь и отзывчивость к материалу под руками.
Таким образом, намеренная и возникающая стратегии образуют полюса единого континуума, на котором и расположены реальные стратегии, создаваемые в мире. Одни могут приближаться к крайним точкам, но гораздо больше стратегий оказывается где-то между ними.
Необычные пути к эффективным стратегиям
Эффективные стратегии способны проявляться в самых неожиданных местах и складываться самыми непредсказуемыми способами. Единственно верного способа "делать стратегию" не существует.
Задуманная фигурка кошки разваливается на круге и гончар видит, как из формы проступает бык. Глина липнет к валку и рождается серия цилиндров. Тонкие пластины появляются из-за дефицита глины и ограниченного объёма печи в мастерской. Так ошибки становятся возможностями, а ограничения подталкивают к творчеству. Естественная склонность к эксперименту, порой даже скука, так же стимулирует стратегические сдвиги.
Организации, которые вытачивают свои стратегии, переживают похожее. Вспомните Национальный совет по кинематографии Канады (NFB) с его слишком затянувшимся фильмом. Или обратимся к опыту NFB с экспериментальным кино с особым использованием анимации и звука. В течение 20 лет совет выпускал скудный, но стабильный ручеёк таких работ. Фактически все эти фильмы, кроме одного, создавал один человек - Норман Макларен, самый известный режиссёр NFB. Он последовательно проводил личную стратегию эксперимента, возможно, для него она была намеренной (хотя кто знает, видел ли он сразу весь поток или планировал по одному фильму?). Для организации - нет. Спустя два десятилетия другие последовали его примеру, ручеёк расширился, и личная стратегия стала более широкой - организационной.
И наоборот: в 1952 году, когда телевидение пришло в Канаду, в NFB быстро сложилась консенсусная стратегия. Топ-менеджмент не горел желанием выпускать фильмы для новой медиа. Но пока шли споры, один режиссёр тихо сделал для ТВ целый сериал. Прецедент был создан, коллеги один за другим подключались и уже через считанные месяцы NFB, вместе со своим руководством, оказалась на несколько лет связана новой стратегией с беспрецедентной интенсивностью.
Эта консенсусная стратегия возникла спонтанно, как результат множества независимых решений режиссёров о том, какие фильмы они хотят снимать. Можно ли назвать эту стратегию намеренной? Для режиссёров, возможно, а для высшего руководства точно нет. А для организации в целом? Зависит от точки зрения, от того, как вы читаете ум организации.
Хотя NFB может показаться крайним случаем, она подсвечивает поведение, в той или иной степени присущее всем организациям. Скептикам стоит взглянуть на рассказ Ричарда Паскаля о том, как Honda споткнулась о свой колоссальный успех на рынке мотоциклов в США. Как бы блестяще ни смотрелась стратегия задним числом, менеджеры Honda допустили почти все мыслимые ошибки, пока рынок буквально не огрел их верной формулой. Менеджеры Honda на месте в Америке, которые лично ездили на своих мотоциклах (и тем самым невольно улавливали реакцию рынка), сделали лишь одно действительно правильно: они учились из первых рук.
Низовое (grass-roots) создание стратегии
Все эти стратегии в целом или частично отражают то, что мы называем низовым подходом к стратегическому управлению. Стратегии растут, как сорняки в саду. Они прорастают где угодно, где у людей есть способность учиться (потому что они на земле, в контакте с ситуацией) и ресурсы, чтобы эту способность поддержать. Такие стратегии становятся организационными, когда они становятся коллективными, то есть начинают направлять поведение всей организации.
Разумеется, этот взгляд утрирован. Но не более, чем традиционный, который можно назвать тепличным подходом. Истина между ними – некоторые из наиболее эффективных стратегий, которые мы выявили в исследовании, сочетали преднамеренность и контроль с гибкостью и организационным обучением.
Для начала рассмотрим то, что мы называем "зонтичной" стратегией (umbrella strategy). Высшее руководство задаёт широкие ориентиры (например: выпускать только высокомаржинальные продукты на переднем крае технологий; или отдавать приоритет продуктам, использующим технологии связывания, bonding), а конкретику (какими именно будут эти продукты) оставляет на уровень ниже. Эта стратегия одновременно намеренная (в части ориентиров) и возникающая (в части конкретики), более того, осознанно возникающая, поскольку процесс сознательно выстраивается так, чтобы стратегии могли формироваться по ходу. В начале 1960-х IBM использовала зонтичную стратегию применительно к будущей линейке System/360: топ-менеджмент утвердил набор широких критериев для семейства компьютеров, детализация которых позже шла по всей организации.
К осознанно возникающим относится и то, что мы называем "стратегией процесса" (process strategy). Здесь менеджмент контролирует именно процесс формирования стратегии проектирует структуру, подбирает людей, задаёт процедуры и т. п., оставляя содержательное наполнение другим.
И "зонтичные", и "процессные" стратегии особенно распространены в бизнесах, где требуются высокая экспертиза и креативность: 3M, Hewlett-Packard, Национальный совет по кинематографии. Такие организации эффективны только тогда, когда исполнителям позволено быть соавторами стратегии, потому что именно люди внизу находятся в контакте с реальной ситуацией и обладают нужной технической компетенцией. В некотором смысле это организации, населённые мастерами и каждый из них должен быть стратегом.
Краткие "скачки" стратегической переориентации
Традиционный взгляд, особенно в литературе по планированию, утверждает, что изменения должны быть непрерывными: организация должна адаптироваться всё время. Парадокс в том, что сама идея стратегии укоренена в стабильности, а не в изменении. Та же литература подчёркивает: стратегии нужны, чтобы задать направление, наметить курс действий и обеспечить кооперацию вокруг общих, заранее установленных ориентиров. В любом определении стратегия накладывает стабильность на организацию. Нет стабильности, нет стратегии (нет курса в будущее, нет паттерна из прошлого). Более того, сам факт наличия стратегии и особенно её явной фиксации (к чему традиционная литература настойчиво призывает менеджеров), порождает сопротивление стратегическим изменениям.
Именно поэтому традиционный взгляд не справляется с ключевым вопросом: как и когда продвигать изменения. Фундаментальная дилемма разработки стратегии - это примирить силы стабильности и изменения: с одной стороны, сфокусировать усилия и добиться операционной эффективности, с другой - адаптироваться и сохранять актуальность в меняющейся внешней среде.
Квантовые скачки
Наши исследования и работа коллег показывают: организации примиряют эти противоположные силы, поочерёдно уделяя внимание то одной, то другой. В любой компании обычно можно различить чёткие периоды стабильности и изменений: хотя отдельные стратегии могут постоянно слегка корректироваться, крупные сдвиги стратегической ориентации случаются редко.
В исследовании Steinberg Inc., крупной сети супермаркетов в Квебеке со штаб-квартирой в Монреале, мы обнаружили лишь две значимые переориентации за 60 лет, от основания до середины 1970-х: переход к самообслуживанию в 1933 году и внедрение торговых центров и публичного финансирования в 1953-м. У Volkswagenwerk мы увидели только одну, между концом 1940-х и 1970-ми, бурный уход от традиционного Beetle к "ауди-типу" конструкции, упомянутому ранее. В Air Canada мы не нашли ни одной за первые четыре десятилетия после первоначального позиционирования.
Наши коллеги из McGill (Дэнни Миллер и Питер Фризен) настолько часто фиксировали эту модель изменений в массивах компаний (особенно высокоэффективных), что построили вокруг неё теорию, названную квантовой теорией стратегических изменений. Её суть в том, что организации в разное время переходят между двумя принципиально разными режимами поведения.
Большую часть времени они придерживаются заданной стратегической ориентации. Изменения могут выглядеть непрерывными, но происходят в рамках этой ориентации (скажем, совершенствование принятой розничной формулы) и обычно сводятся к тому, чтобы делать прежнее возможно, лучше. Большинство организаций предпочитает такие периоды стабильности, потому что добивается успеха не сменой стратегии, а эксплуатацией уже имеющейся. Подобно мастерам, они стремятся к непрерывному улучшению, опираясь на свои уникальные компетенции в выбранном курсе.
Тем временем мир меняется, иногда медленно, иногда рывками. Постепенно или внезапно стратегическая ориентация организации выходит из такта с внешней средой. Тогда, по Миллеру и Фризену, должна произойти стратегическая революция. Длинный период эволюционных изменений внезапно прерывается кратким революционным потрясением, в ходе которого организация быстро меняет многие сложившиеся модели. По сути, она пытается совершить скачок к новой стабильности, чтобы вновь выстроить согласованную конфигурацию стратегий, структуры и культуры.
А что же со всеми теми возникающими стратегиями, которые растут сорняками по углам организации? Квантовая теория предполагает, что по-настоящему новаторские из них обычно сдерживаются где-то на периферии, пока не назреет необходимость стратегической революции. Тогда, вместо того чтобы заимствовать новые стратегии у конкурентов, организация может обратиться к собственным сложившимся паттернам и найти в них новую ориентацию. По мере распада старой, устоявшейся стратегии начинают прорастать семена новой.
Эта квантовая теория изменений особенно хорошо описывает крупные, устоявшиеся компании массового производства. Поскольку они в высокой степени зависят от стандартизированных процедур, их сопротивление стратегической переориентации обычно особенно велико. Поэтому мы наблюдаем долгие периоды стабильности, прерываемые короткими, но разрушительными периодами революционных изменений.
Пример Volkswagenwerk
Volkswagenwerk - показательный случай. Долгое время очарованная моделью Beetle и обладавшая жёстко интегрированным набором стратегий, компания игнорировала фундаментальные изменения на своих рынках в конце 1950-х и 1960-е годы. Бюрократический инерционный импульс её массового производства наложился на психологический импульс лидера, который изначально и институционализировал эти стратегии. Когда перемены всё-таки пришли, они оказались бурными: компания на ощупь прошла через пёструю смесь продуктов, прежде чем сосредоточиться на новом наборе моделей под руководством нового лидера. Стратегические переориентации - это действительно культурные революции.
Циклы изменений
В более творческих организациях наблюдается несколько иной, более сбалансированный паттерн смены и стабильности. Компаниям, создающим новаторские продукты, по-видимому, время от времени необходимо разлетаться в разные стороны, чтобы поддерживать креативность. Но затем им нужно собраться, чтобы навести порядок в возникшем хаосе.
Склонность Национального совета по кинематографии Канады к чередованию сфокусированности и расфокусировки - яркий пример таких уравновешенных периодов конвергенции и дивергенции. Сконцентрированное производство фильмов для нужд войны в 1940-е сменилось резкой дивергенцией после её окончания, когда организация искала новое raison d’être (смысл существования). Затем появление телевидения вновь вернуло очень жёсткий фокус в начале 1950-х, как уже отмечалось. Но в конце 1950-х он почти столь же быстро рассеялся, вызвав очередной творческий период поиска. Социальные изменения начала 1960-х привели к новой конвергенции вокруг экспериментального кино и социальных тем.
Мы используем термин "адхократия" (организация ad hoc, ситуативная) для организаций, подобных Национальному совету по кинематографии, которые выпускают единичные или индивидуально разработанные продукты (или дизайны) инновационным способом, на проектной основе. Наш ремесленник тоже своего рода адхократия, поскольку каждая её керамическая скульптура уникальна. И её паттерн стратегических изменений во многом напоминал паттерн NFB: очевидные циклы конвергенции и дивергенции, фокус на сувенирной мелкой пластике с 1967 по 1972 годы; затем период поиска до примерно 1976-го, завершившийся перефокусировкой на керамические скульптуры; этот фокус сохранялся примерно до 1981 года, после чего последовал этап поиска новых направлений. В более недавний период, по-видимому, формируется фокус на керамических панно.
Будь то через квантовые революции или циклы конвергенции и дивергенции, организациям, по всей видимости, необходимо разводить по времени базовые силы изменений и стабильности, примиряя их, уделяя каждой по очереди должное внимание. Многие стратегические провалы можно объяснить либо смешением этих двух начал, либо навязчивой фиксацией на одном из них в ущерб другому.
Проблема очевидна и в мире ремесленников. С одной стороны те, кто цепляется за совершенство одной темы и никогда её не меняет. Постепенно творчество уходит, и мир проходит мимо их работ, как это было с Volkswagenwerk, пока компанию не встряхнула стратегическая революция. С другой те, кто непрерывно меняется, порхая от идеи к идее и так и не оседая. Поскольку в их работах не возникает ни темы, ни стратегии, они не могут ни извлечь выгоду из какой-то уникальной компетенции, ни даже развить её. Из-за отсутствия чёткости возникает кризис идентичности: ни мастера, ни их аудитория толком не понимают, как это воспринимать. Миллер и Фризен находили такую модель и в традиционном бизнесе; они называют её импульсивная компания, идущая вслепую. Как часто мы видим подобное у компаний, бросающихся в череду поглощений?
Ремесло мысли и действия
Популярный взгляд рисует стратега как планировщика или визионера, человека на пьедестале, диктующего блестящие стратегии, которые остальные должны воплощать. Признавая важность мышления на опережение и, особенно, потребность в творческом видении в этом назидательном мире, я предлагаю добавить ещё один взгляд на стратега, как на распознающего паттерны, на обучающегося, если угодно, который управляет процессом, в ходе которого стратегии (и видения) могут не только задумываться намеренно, но и возникать. Я также хочу переосмыслить фигуру стратега, расширив её до коллективного субъекта, состоящего из множества участников, чьё взаимодействие выражает ум организации. Такой стратег не только создаёт, но и находит стратегии, нередко в узорах, которые непреднамеренно складываются в собственном поведении организации.
Что же значит "вытачивать" стратегию? Вернёмся к словам, ассоциирующимся с ремеслом: преданность делу, опыт, работа с материалом руками, личное участие, мастерство в деталях, чувство гармонии и целостности. Менеджеры, которые вытачивают стратегию, не проводят много времени в кабинетах, изучая отчёты MIS (информационные системы менеджмента) или отраслевые обзоры. Они включены в контекст, поддерживают живой контакт с отраслью, действуют вручную. Они чувствительны к опыту, понимая, что хотя индивидуальное видение важно, стратегию должны формировать и другие факторы.
Управление стабильностью
Управление стратегией - это прежде всего управление стабильностью, а не изменениями. По сути, большую часть времени высшему руководству вообще не следует формулировать стратегию, нужно добиваться максимальной эффективности в реализации уже выбранной стратегии. Подобно выдающимся мастерам, организации становятся выдающимися, когда овладевают деталями.
Следовательно, управлять стратегией, по крайней мере на первом этапе, значит не столько продвигать изменения, сколько знать, когда это делать. Сторонники стратегического планирования часто призывают менеджеров планировать исходя из постоянной нестабильности внешней среды (например, ежегодно перекатывать пятилетние планы). Но эта одержимость изменениями дисфункциональна.
Организации, которые непрерывно пересматривают свои стратегии, подобны людям, которые непрерывно переоценивают свою работу или брак: и в том, и в другом случае это ведёт либо к сумятице, либо к бездействию. Формальный процесс планирования повторяется так часто и так механически, что притупляет чувствительность организации к реальным изменениям, всё глубже прошивает её заданными узорами и тем самым побуждает ограничиваться лишь незначительными адаптациями.
Так называемое стратегическое планирование нужно признать тем, чем оно является: средством не для создания стратегии, а для её программирования, то есть формальной проработки уже созданной стратегии и её импликаций. По своей сути это аналитическая деятельность, основанная на декомпозиции, тогда как создание стратегии - это в первую очередь синтез. Поэтому попытки создавать стратегии через формальное планирование чаще всего приводят к экстраполяции существующих или к копированию стратегий конкурентов.
Это не означает, что у планировщиков нет роли в формировании стратегии. Помимо программирования стратегий, созданных другими способами, они могут в начале процесса вносить ad hoc-анализы, чтобы обеспечить учёт жёстких данных. Они способны стимулировать стратегическое мышление у других. И, конечно, люди с должностью "планировщик" тоже могут быть стратегами, если они креативны и находятся в контакте с тем, что действительно важно. Но это уже не про технологию формального планирования.
Обнаружение разрывов
Внешняя среда не меняется регулярно и упорядоченно. И редко претерпевает непрерывные драматические изменения, несмотря на разговоры о нашей эпохе разрывов и турбулентности среды. (Попробуйте рассказать о турбулентности людям, пережившим Великую депрессию, или выжившим в блокадном Ленинграде во время Второй мировой). Большую часть времени изменения невелики, временны и не требуют стратегической реакции. Время от времени происходят действительно значимые разрывы или, ещё реже, гештальт-сдвиги в среде, когда кажется, что важное меняется сразу всё. Но такие события, хотя и критичны, распознать несложно.
Настоящая сложность ремесленного создания стратегии, в умении заметить тонкие признаки разрыва, которые могут подорвать бизнес в будущем. И здесь нет ни методики, ни программы, только острый ум, находящийся в контакте с ситуацией. Такие разрывы неожиданные, нерегулярные, по сути, беспрецедентные. Справиться с ними могут лишь умы, настроенные на существующие узоры, но способные увидеть в них важные изломы. Увы, этот тип стратегического мышления склонен атрофироваться в длинные периоды стабильности, которые переживает большинство организаций (как это было у Volkswagenwerk в 1950–1960-е). Поэтому задача - большую часть времени эффективно управлять в рамках заданной стратегической ориентации, но уметь вычленять редкие, по-настоящему значимые разрывы.
Сеть Steinberg строил и более полувека возглавлял Сэм Стейнберг. Двадцать лет компания сосредотачивалась на совершенствовании формулы розничной торговли самообслуживания, введённой в 1933 году. Стратегическими задачами того времени были установка люминесцентного освещения и поиск способов упаковки мяса в целлофан.
Когда в 1952 году в Монреале появился первый торговый центр, Стейнберг практически мгновенно понял, что бизнес нужно переопределять. Он осознал необходимость контролировать эти торговые центры, а для контроля требовались публичное финансирование и другие крупные изменения. И он переориентировал бизнес. Способность совершать такой переключатель мышления - это суть стратегического менеджмента. Это в большей степени вопрос видения и личной вовлечённости, чем аналитических техник.
Знание своего бизнеса
Сэм Стейнберг был воплощением предпринимателя, человеком, досконально погружённым во все детали своего дела, проводившим субботние утра в объезде магазинов. Вот как он объяснял наше конкурентное преимущество:
"Никто не знал продуктовый бизнес так, как мы. Всё упирается в знание. Я знал товар, я знал издержки, я знал продажи, я знал клиентов. Я знал всё и передавал это знание, постоянно обучая своих людей. В этом и было наше преимущество. Конкуренты не могли нас догнать".
Обратите внимание на характер этого знания: это не абстрактные интеллектуальные выкладки, не аналитические отчёты и не обезличенные цифры (хотя они, конечно, полезны), а личное знание, интимное понимание, сродни тому, как ремесленник чувствует глину. Факты доступны всем, а такое знание - нет. Лучшее слово для него - это мудрость. Но мудрость понятие, потерянное в бюрократиях, которые мы построили для себя, в системах, призванных отдалить руководителей от операционных деталей. Покажите мне менеджеров, которые полагаются на формальное планирование для создания стратегии, и я покажу менеджеров, которым не хватает интимного знания своего бизнеса или творческой способности что-то с этим знанием сделать.
Ремесленники тренируют себя видеть, подмечать то, что ускользает от других. То же справедливо и для менеджеров по стратегии. Именно люди с периферийным зрением лучше всего улавливают и используют события по мере их разворачивания.
Управление паттернами
Где бы ни происходило управление стратегией, в кабинете на Манхэттене или в керамической мастерской в Монреале, ключевым навыком остаётся умение замечать возникающие паттерны и помогать им оформляться. Задача менеджера не только заранее задумывать конкретные стратегии, но и распознавать их появление в других частях организации и вмешиваться там, где это уместно.
Как сорняки, внезапно появляющиеся в саду, некоторые возникающие стратегии нужно немедленно выпалывать. Но нельзя слишком поспешно обрывать неожиданное: завтрашнее видение может вырасти из сегодняшнего отклонения (в конце концов, европейцы делают салаты из листьев одуванчика, самого печально известного сорняка Америки). Следовательно, за некоторыми узорами стоит понаблюдать, пока их последствия не проявятся яснее. Те, что окажутся полезными, можно сделать намеренными и включить в формальную стратегию, даже если для этого придётся сместить зонтик стратегических ориентиров, чтобы укрыть и их.
Управлять в таком контексте, значит создавать среду, в которой может прорастать широкий спектр стратегий. В более сложных организациях это означает строить гибкие структуры, нанимать творческих людей, задавать широкие зонтичные ориентиры и внимательно отслеживать возникающие узоры.
Примирение изменений и непрерывности
Наконец, менеджерам, рассматривающим радикальные повороты, следует помнить о квантовой теории изменений. Как напоминает Экклесиаст, "всему своё время": время сеять и время пожинать. Некоторые новые паттерны стоит сдерживать, пока организация не будет готова к стратегической революции или хотя бы к периоду дивергенции. Менеджеры, одержимые исключительно либо изменениями, либо стабильностью, в итоге неизбежно навредят своей организации. Будучи распознавателем узоров, менеджер должен чувствовать, когда извлекать максимум из сложившегося урожая стратегий, а когда поощрять новые сорта, способные вытеснить старые.
Хотя слово "стратегия" обычно связывают с будущим, её связь с прошлым не менее существенна. Как заметил Кьеркегор, жизнь проживается вперёд, но понимается - оглядываясь назад. Менеджерам предстоит жить стратегией в будущем, но понимать её - через прошлое.
Подобно гончарам у круга, организации должны осмыслить прошлое, если хотят управлять будущим. Лишь разобравшись в узорах собственного поведения, они узнают свои возможности и потенциал. Поэтому вытачивание стратегии, как и управление ремеслом, требует естественного синтеза будущего, настоящего и прошлого.
Список литературы
1. Richard T. Pascale, “Perspective on Strategy: The Real Story Behind Honda’s Success,” California Management Review, May–June 1984, p. 47.
2. James Brian Quinn, “IBM (A) case,” in James Brian Quinn, Henry Mintzberg, and Robert M. James (eds.), The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1988.
3. Danny Miller and Peter H. Friesen, Organizations: A Quantum View, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984.
4. Henry Mintzberg, “Organization Design: Fashion or Fit?,” Harvard Business Review, January–February 1981, p. 103; также см.: Henry Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1983. Термин adhocracy введён Warren G. Bennis и Philip E. Slater в книге The Temporary Society, New York: Harper & Row, 1964.
5. Danny Miller and Peter H. Friesen, “Archetypes of Strategy Formulation,” Management Science, May 1978, p. 921.
Иллюстрация к статье взята тут - https://clearsightbooks.com/crafting-strategy-visionary-intuitive/crafting-strategy-2/