Падение и расцвет стратегического планирования
оригинал статьи тут - Harvard Business Review, выпуск Январь-Февраль 1994 (https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning)
Дорогие читатели, предлагаю вашему вниманию полный перевод одной из классических статей Генри Минцберга о стратегическом планировании. Это авторский перевод блога о стратегии "Стрелка на карте", выполненный с целью сохранить оригинальные идеи Минцберга и донести нюансы и глубину его аргументации (насколько успешно это удалось - судить вам, читатели). Минцберг, будучи ярким критиком формализованного стратегического планирования, обращает внимание на недостатки традиционных подходов, которые сводят стратегию к механическому процессу анализа данных, подрывающему подлинное стратегическое мышление и блокирующему креативность и гибкость.
Минцберг против современных подходов к стратегии
Многие идеи Минцберга, сформулированные несколько десятилетий назад (оригинал статьи от 1994 года), остаются актуальными и в современном контексте, хотя сам подход к стратегии, особенно в крупных корпорациях, претерпел значительные изменения. Несколько ранее, когда Минцберг подвергал критике стратегическое планирование, Майкл Портер развивал теорию конкурентного анализа и пяти сил, акцентируя внимание на методах и подходах, но не на жестких структурах. Эти два подхода — Минцберга и Портера — впоследствии повлияли на формирование более гибких подходов, таких как стратегическое управление, например, которое признает необходимость анализа, но также подчеркивает значение адаптивности и интуитивного мышления.
Гибкость и креативность — основа для стратегии в условиях неопределенности
Минцберг отмечает, что настоящие стратегии формируются через синтез опыта, наблюдений и даже интуитивных инсайтов. Этот подход находит отклик в современных стратегиях, таких как agile-подходы и lean-методологии, которые акцентируют внимание на быстром обучении и адаптации. Когда компании сталкиваются с быстрыми и постоянными изменениями во внешней среде, идея о том, что стратегическое планирование не должно быть догматичным, а стратегия должна оставаться гибкой, приобретает особую актуальность.
Соответствие и расхождения с сегодняшней практикой
Хотя Минцберг в своей статье категорично заявляет, что планирование препятствует инновациям и эффективному созданию стратегии, современные организации скорее согласились бы с необходимостью баланса (примечание - это мнение переводчика). Анализ и данные остаются необходимыми для осознанных решений, но их роль переосмысляется как поддержка, а не директива. Сегодняшние стратегии используют аналитику и большие данные, но параллельно сохраняют внимание к интуиции, эмпатии и готовности реагировать на изменения.
В этом контексте, взгляд Минцберга становится ещё более ценным: он напоминает, что настоящий стратег — это не тот, кто формализует всё в четкие шаги, а тот, кто умеет работать с неопределенностью, вдохновляясь реальными проблемами и целями. Таким образом, взгляды Минцберга становятся своеобразной основой для будущих подходов, в которых внимание к формализации балансируется с признанием важности креативного мышления и человеческого подхода к стратегии.
Падение и расцвет стратегического планирования
Когда стратегическое планирование появилось на сцене в середине 1960-х годов, корпоративные лидеры восприняли его как «единственно верный способ» разработки и реализации стратегий, которые могли бы повысить конкурентоспособность каждого бизнес-подразделения. В духе научного управления, основанного Фредериком Тейлором, этот единственно верный способ включал разделение процессов мышления и исполнения и создание новой функции, в которой работали специалисты — специалисты по стратегическому планированию (в оригинале - strategic planners). Предполагалось, что системы планирования будут создавать наилучшие стратегии, а также пошаговые инструкции для их выполнения, чтобы исполнители не могли ошибиться. Как мы теперь знаем, на практике это оказалось не так.
Хотя стратегическое планирование и не исчезло полностью, оно давно утратило своё былое величие. Но даже сегодня немногие понимают настоящую причину этого: стратегическое планирование — это не стратегическое мышление. Действительно, стратегическое планирование часто подавляет стратегическое мышление, заставляя менеджеров путать реальное видение с манипуляцией числами. И именно это заблуждение лежит в основе проблемы: самые успешные стратегии — это видения, а не планы.
Стратегическое планирование — это не стратегическое мышление. Одно — это анализ, а другое — синтез.
Стратегическое планирование, каким оно практиковалось, в действительности было стратегическим программированием — формулировкой и развитием стратегий или видений, которые уже существуют. Когда компании понимают разницу между планированием и стратегическим мышлением, они могут вернуться к тому, чем и должен быть процесс создания стратегии: улавливанию того, что менеджер узнаёт из всех источников (как из "мягких" инсайтов, полученных из его личного опыта и опыта других сотрудников организации, так и из "жёстких" (точных) данных рыночных исследований и аналитики), и затем синтезированию этих знаний в видение направления, которое бизнес должен избрать.
Организациям, разочарованным в стратегическом планировании, не следует избавляться от своих специалистов по планированию (в оригинале - planners) или приходить к выводу, что программирование и формализация больше не требуется. Напротив, организации должны изменить традиционную роль специалистов по планированию. Они (специалисты по планированию) должны вносить свой вклад в процесс создания стратегии, а не замыкаться в нём. Они должны предоставлять итоги анализа или достоверные данные, необходимые для процесса стратегического мышления, при условии, что они делают это для расширения круга вопросов, а не для поиска единственно правильного ответа. Они должны выступать в роли катализаторов, поддерживающих процесс создания стратегии, помогая и поощряя менеджеров мыслить стратегически. И, наконец, они могут быть программистами стратегии, помогая определить серию конкретных шагов, необходимых для воплощения видения.
Специалисты по планированию должны вносить свой наибольший вклад в процесс разработки стратегии, а не замыкаться внутри него.
Определение роли специалистов по планированию заново поможет компаниям признать разницу между планированием и стратегическим мышлением. Планирование всегда было связано с анализом — с разбиением цели или набора намерений на этапы, формализацией этих этапов, чтобы их можно было реализовать практически автоматически, и формулировкой ожидаемых последствий или результатов каждого этапа. «Я поддерживаю набор аналитических методов для разработки стратегии», — писал в журнале The Economist Майкл Портер, вероятно, самый читаемый автор по вопросам стратегии.
Термин «стратегическое планирование» был применен к разнообразным видам деятельности, таким как, например, неформальные выездные совещания в горах для обсуждения стратегии. Но назовите это мероприятие «планированием», поручите его организацию традиционным специалистам по планированию, и посмотрите, как быстро оно приобретёт формальный характер (утром — миссия, после обеда — оценка сильных и слабых сторон компании, к 17:00 — четко сформулированные стратегии).
Назовите неформальный выездной семинар “планированием”, позвольте обычным специалистам по планированию организовать его и понаблюдайте, как быстро мероприятие станет официальным.
Стратегическое мышление, напротив, связано с синтезом. Оно включает интуицию и креативность. Результат стратегического мышления — это интегрированное представление о предприятии, не слишком точно сформулированное видение направления, подобное тому, как основатель Silicon Graphics Джим Кларк видел трёхмерные визуальные вычисления как путь к упрощению использования компьютеров.
Такие стратегии часто не могут быть разработаны по расписанию и четко сформулированы. Они должны иметь свободу появляться в любое время и в любом месте в организации, обычно через сложные процессы неформального обучения, которые обязательно должны осуществляться людьми на разных уровнях, глубоко вовлеченными в решение конкретных задач.
Формальное планирование, по своей аналитической природе, всегда было и будет зависеть от сохранения и перераспределения установленных категорий — текущих уровней стратегии (корпоративной, бизнесовой, функциональной), существующих типов продуктов (определяемых как «стратегические бизнес-единицы»), накладываемых на текущие структурные единицы (подразделения, отделы и т.д.). Но реальное стратегическое изменение требует не просто перераспределения существующих категорий, а создания новых.
Реальные стратегические изменения требуют изобретения новых категорий, а не перестановки старых.
Поищите среди всех этих диаграмм стратегического планирования, всех этих взаимосвязанных блоков, которые якобы дают вам стратегии, и нигде вы не найдете единого примера, объясняющего творческий акт синтеза опыта в новую стратегию. Взять хотя бы пример камеры Polaroid. Однажды в 1943 году трехлетняя дочь Эдвина Ланда спросила его, почему она не может немедленно увидеть фотографию, которую он только что сделал. В течение часа этот ученый придумал камеру, которая преобразила (курсив переводчика) его компанию. Иными словами, видение Ланда стало синтезом инсайта, вызванного вопросом его дочери, и его обширных технических знаний.
Создание стратегии должно выходить за рамки схем, поощряя неформальное обучение, которое создает новые перспективы и новые комбинации. Как говорится, жизнь шире наших категорий. Неспособность планирования выйти за рамки категорий объясняет, почему оно часто препятствовало серьёзным организационным изменениям. Эта неспособность является причиной того, что формальное планирование продвигало стратегии, основанные на экстраполяции из прошлого или заимствованные у других. Стратегическое планирование не только никогда не превращалось в стратегическое мышление, но часто и препятствовало ему. Поняв это, менеджеры могут избежать других дорогостоящих ошибок, вызванных применением формальных методов без должного суждения и применения интуиции к решению проблем.
Если вы спросите обычных специалистов по планированию, что пошло не так, они неизбежно укажут на серию подводных камней, за которые они, конечно, не несут ответственности. Они хотели бы, чтобы люди верили, что планирование терпит неудачу, когда оно не получает достаточной поддержки от высшего руководства или сталкивается с сопротивлением изменениям в организации. Но разве какой-либо метод когда-либо получал больше поддержки от высшего руководства, чем стратегическое планирование в период его расцвета? Стратегическое планирование само по себе препятствует целеустремленности топ-менеджеров и, как правило, создает тот самый климат, который его сторонники считают столь неподходящим для своей практики.
Проблема в том, что планирование представляет собой расчетливый стиль управления, а не стиль, основанный на вовлечении. Менеджеры, придерживающиеся целеустремленного стиля, вовлекают людей в путешествие. Они руководят таким образом, чтобы каждый участник путешествия помогал определять его направление. В результате энтузиазм сотрудников неизбежно растет по ходу дела. Те, кто действует в расчетливом стиле, фиксируют конечную цель и просчитывают, что должна сделать группа, чтобы туда добраться, не учитывая предпочтения её членов. Но продуманные стратегии сами по себе не имеют ценности; перефразируя социолога Филипа Селзника, стратегии приобретают ценность только тогда, когда преданные делу люди наполняют их энергией.
Сколько бы ни говорили об обратном, сама цель тех, кто продвигает традиционное стратегическое планирование, заключается в том, чтобы снизить влияние менеджмента на процесс создания стратегии. Джордж Стейнер утверждал: «Если организацией управляют интуитивные гении, формальное стратегическое планирование не нужно. Но сколько организаций столь одарены? И даже если такие и есть, насколько часто интуитивные решения оказываются верными?» Питер Лоранж, также видный специалист в этой области, заявил: «Генеральный директор не должен… быть глубоко вовлечён в процесс, но, скорее, должен быть (его) дизайнером в широком смысле». Как можно ожидать, что топ-менеджеры будут привержены процессу, который рисует их в таком свете, особенно когда неспособность оправдать обещания стала настолько очевидной?
Цель тех, кто продвигает планирование, заключается в том, чтобы уменьшить власть менеджеров над процессом создания стратегии.
На нижних уровнях иерархии проблема становится ещё серьезнее, поскольку планирование часто использовалось для явного контроля над менеджерами среднего звена. Неудивительно, что так много менеджеров среднего звена приветствовали свержение стратегического планирования. Всё, чего они хотели, — это принятие их собственных бизнес-стратегий без необходимости бороться со специалистами по планированию за это!
Заблуждения стратегического планирования.
Эксперта можно определить как человека, который избегает множества подводных камней на пути к великому заблуждению. Для стратегического планирования это заблуждение заключается в том, что анализ включает синтез, а стратегическое планирование — это создание стратегии (курсив переводчика). Это заблуждение основано на трёх ложных предположениях: что прогнозирование возможно, что стратеги могут быть отстранены от объектов своих стратегий, и, что наиболее важно, что процесс создания стратегии можно формализовать.
Согласно постулатам стратегического планирования, мир должен оставаться статичным, пока разрабатывается план, а затем двигаться по предсказанному курсу во время реализации этого плана. Как ещё объяснить те четко согласованные графики, по которым стратегии появляются первого июня, чтобы быть утверждёнными советом директоров пятнадцатого июня? Можно только представить, как конкуренты ждут утверждения плана, особенно если они, как японцы, вообще не верят в такое планирование.
В 1965 году Игорь Ансофф написал в своей влиятельной книге «Корпоративная стратегия»: «Мы будем называть период, в течение которого компания способна строить прогнозы с точностью плюс-минус 20%, горизонтом планирования компании». Какое поразительное заявление! Как можно определить, в течение какого периода компания может прогнозировать с заданной точностью?
На самом деле, факты указывают на противоположное. В то время как некоторые повторяющиеся паттерны, такие как сезонные изменения, могут быть предсказуемы, предсказание дискретных событий, таких как технологические новшества или повышение цен, практически невозможно. Конечно, некоторые люди время от времени могут «увидеть» приближение таких событий. Именно поэтому мы называем их «визионерами». Но они создают свои стратегии гораздо более индивидуализированными и интуитивными методами.
В своей книге «Институционализация инноваций» Марианн Джеленек выдвинула интересную точку зрения: стратегическое планирование для руководства — это то же, что методы работы Тейлора для фабричного цеха, — способ обойти человеческие индивидуальности, чтобы систематизировать поведение. "Планирование и разработка политики становятся возможными благодаря административным системам, поскольку системы накапливают знания о задаче". Таким образом, "истинное управление по отклонениям и истинное направление политики становятся возможными, так как менеджмент больше полностью не погружен в детали самой задачи".
Согласно этой точке зрения, если система осуществляет функцию мышления, то стратегии должны быть отделены от операций (или "тактик"), формулировки (задач) - от реализации, мыслители - от исполнителей, и, таким образом, стратеги - от объектов своих стратегий.
Конечно, хитрость заключается в том, чтобы передать соответствующую информацию наверх так, чтобы топ-менеджеры могли быть осведомлены о деталях, не погружаясь в них. Решение, которое предпочитают специалисты по планированию - это использование "точных данных", количественных обобщений "фактов" об организации и её контексте, аккуратно упакованных и регулярно предоставляемых. С такой информацией топ-менеджеры могут не покидать свои кабинеты, а специалисты по планированию — свои рабочие места. Вместе они могут формулировать стратегии — работать головой, — чтобы "руки" могли приступить к реализации.
Всё это опасно ошибочно. Инновации никогда не были формальными. Системы никогда не могли воспроизвести синтез, созданный гениальным предпринимателем или даже обычным компетентным стратегом, и, скорее всего, никогда не смогут.
Ирония в том, что стратегическое планирование упустило одно из самых важных посланий Тейлора: рабочие процессы должны быть полностью поняты, прежде чем их можно будет формально запрограммировать. Но где в литературе по планированию хоть малейшее доказательство того, что кто-то когда-либо пытался выяснить, как именно менеджеры создают стратегии? Вместо этого многие практики и теоретики ошибочно считали, что стратегическое планирование, стратегическое мышление и создание стратегии являются синонимами, по крайней мере, в их лучшей практике.
Где в литературе по планированию есть хоть малейшее свидетельство того, что кто-то потрудился выяснить, как менеджеры разрабатывают стратегии?
Проблема с точными данными, которые якобы должны информировать топ-менеджеров, заключается в том, что они могут иметь удивительно "мягкий" фундамент. Такие данные требуют времени для закрепления, что часто делает их устаревшими. Они склонны к нехватке детализации и богатству контекста; например, они часто исключают качественные аспекты. И они склонны к излишней агрегации, упуская важные нюансы. Именно поэтому менеджеры, которые полагаются на формализованную информацию, такую как отчеты о рыночных исследованиях или бухгалтерские отчеты в бизнесе и опросы общественного мнения в правительстве, имеют тенденцию к большей отстраненности. Исследования показывают, что наиболее эффективные менеджеры полагаются на некоторые из самых "мягких" форм информации, включая слухи, домыслы и различные другие неосязаемые обрывки информации.
Мои исследования и исследования других показывают, что создание стратегии — это чрезвычайно сложный процесс, который включает самые изощрённые, тонкие и, порой, подсознательные элементы человеческого мышления.
Стратегия может быть тщательно продуманной и выполнять конкретные намерения высшего руководства, например, быть направлена на захват нового рынка. Но стратегия может также возникать постепенно, как результат отдельных действий организации, которые со временем складываются в единое направление.
Другими словами, стратегии могут развиваться непреднамеренно, без сознательных намерений высшего руководства, часто через процесс обучения. Продавец убеждает клиента из нового сегмента попробовать продукт. Другие продавцы следуют его примеру, и вскоре руководство понимает, что продукт компании проник на новый рынок. Когда стратегия формируется через череду испытаний, открытия, основанные на случайных событиях, и признание неожиданных моделей и шаблонов, обучение играют, если не решающую, то важную роль в создании новых стратегий.
Вопреки тому, в чем нас пытается убедить традиционное планирование, продуманные стратегии не всегда хороши, а стратегии, возникающие как ответ на реальные изменения (адаптивная стратегия), не всегда плохи. Я считаю, что все успешные стратегии сочетают в себе как элементы спонтанности (адаптивности), так и элементы продуманности, так как любая стратегия должна объединять гибкое обучение с определенной долей рационального контроля.
Видение недоступно тем, кто не может «видеть» своими глазами. Настоящие стратеги не боятся замарать руки в поисках идей, и настоящие стратегии строятся на тех редких "золотых самородках", которые они находят. Это не люди, которые абстрагируются от повседневных деталей; напротив, это те, кто погружается в них, извлекая из них стратегические идеи. Большая картина создается маленькими мазками.
Настоящие стратеги не боятся замарать руки в поисках идей, и настоящие стратегии строятся на тех самородках, которые они находят.
Неудача стратегического планирования — это неспособность систем превзойти или даже приблизиться к уровню мышления человека. Формальные системы, будь то механические или другие, не смогли предложить усовершенствованные средства для управления информационными перегрузками человеческого мозга; фактически, они часто ухудшали ситуацию. Все обещания, связанные с искусственным интеллектом, экспертными системами и подобными технологиями, не оправдали себя на уровне создания стратегий. Формальные системы, безусловно, могли обрабатывать больше информации, по крайней мере, первичной информации. Но они никогда не могли её интернализировать, осмыслить, синтезировать. В буквальном смысле, планирование не может учиться.
Формализация предполагает рациональную последовательность: от анализа через административные процедуры к конечному действию. Но процесс создания стратегии как процесс обучения может идти и в обратном направлении. Мы думаем, чтобы действовать, конечно, но также и действуем, чтобы думать. Мы пробуем что-то, и те эксперименты, которые работают, постепенно сливаются в жизнеспособные паттерны (шаблоны, сценарии), которые становятся стратегиями. Это и есть суть создания стратегии как процесса обучения.
Формальные процедуры никогда не смогут прогнозировать разрывы, информировать об этом отдельных менеджеров или создавать новые стратегии. Планирование не только не обеспечивает стратегии, но и не может осуществляться без их предшествующего существования. Поэтому все это время стратегическое планирование называлось неправильно. Это следовало бы назвать стратегическим программированием, отличать от других полезных вещей, которые могут делать специалисты по планированию, и продвигать как процесс формализации, при необходимости, последствий уже разработанных стратегий. Короче говоря, нам следует вообще отказаться от термина ”стратегическое планирование".
Планирование, планы и спецы по планированию.
Несмотря на все трудности, с которыми сталкивается стратегическое планирование, можно сделать два важных вывода. Но только один из них получил широкое признание в сообществе специалистов по планированию: руководители бизнес-подразделений должны взять на себя полную и эффективную ответственность за процесс разработки стратегии. Урок, который до сих пор не усвоен, заключается в том, что менеджеры никогда не смогут взять на себя ответственность в рамках формализованного процесса. Каковы же тогда могут быть роли в области планирования, составлении планов и тех, кто занимается планированием, в организациях?
Специалисты по планированию и менеджеры имеют разные преимущества. У специалистов по планированию нет полномочий менеджеров для принятия обязательств и, что более важно, доступа менеджеров к важной для разработки стратегии информации. Но из-за нехватки времени менеджеры склонны отдавать предпочтение действиям, а не размышлениям, и устному анализу, а не письменному, что может привести к тому, что они упустят из виду важную аналитическую информацию. Стратегии нельзя создать с помощью анализа, но он может помочь в их разработке.
С другой стороны, у менеджеров по планированию есть время и, что ещё важнее, склонность к анализу. Они могут играть важные роли вместе с линейными менеджерами, но не так, как это традиционно представляется. Они должны работать в духе того, что я называю "мягкий аналитик", чья задача состоит в том, чтобы задавать правильные вопросы, а не искать правильные ответы. Таким образом, сложные вопросы становятся предметом продуманного рассмотрения, вместо того чтобы быть закрытыми поспешными решениями.
Планирование как стратегическое программирование.
Планирование не может создавать стратегии (курсив переводчика). Но при наличии жизнеспособных стратегий оно может программировать их, то есть делать их операционными. В одной из сетей супермаркетов, которую мы изучали вместе с коллегой, планирование заключалось в формулировании, обосновании и детализации стратегического видения, которое уже было у руководителя компании. Планирование не означало принятия решения о выходе в торговые центры, а заключалось в уточнении, в какой степени, когда, с каким количеством магазинов и по какому графику будет осуществлено расширение.
Хороший образ для специалиста по планированию — это человек, оставшийся на совещании вместе с генеральным директором после того, как все остальные покинули зал. Все стратегические решения, принятые на совещании, символически разбросаны по столу. Генеральный директор обращается к специалисту и говорит: "Вот это все, приведи в порядок. Упакуй их аккуратно, чтобы мы могли рассказать всем об этом и запустить процесс". На более формальном языке стратегическое программирование включает три этапа: кодирование, детализацию и преобразование стратегий.
Хороший образ для специалиста по планированию — это человек, оставшийся на совещании вместе с генеральным директором, который помогает упорядочить стратегические решения, символически разбросанные по столу.
Кодификация означает разъяснение и выражение стратегий в терминах, достаточно ясных для того, чтобы они могли официально применяться, и чтобы можно было детально проработать их последствия. Это требует тщательного толкования и пристального внимания к тому, что может быть упущено при формулировании: нюансы, тонкости, уточнения. Широкое видение, например, выход на рынок с новой технологией, — это одно, но конкретный план — 35% доли рынка, ориентированный на сегмент high-end, - это совсем другое.
Детализация включает разбиение закодированных стратегий на подстратегии и дополнительные программы, а также составление общих планов действий, которые определяют, что необходимо сделать для реализации каждой стратегии: например, построить четыре новых завода и нанять 200 новых работников.
А преобразование предполагает оценку влияния изменений на операционную деятельность организации, например, влияние на бюджеты и систему контроля за производительностью. Здесь необходимо пересечь своего рода "большой барьер" от нерутинного мира стратегий и программ в рутинный мир бюджетов и целей. Цели должны быть пересмотрены, бюджеты переработаны, а политики и операционные процедуры пересмотрены с учетом последствий конкретных изменений.
Иногда стратегию необходимо оставить как широкое видение, а не точно сформулированное, чтобы адаптироваться к изменяющейся среде.
Необходимо подчеркнуть один момент. Стратегическое программирование не является "единственно лучшим способом" или даже обязательно хорошим способом. Менеджерам не всегда нужно программировать свои стратегии формально. Иногда они должны оставлять свои стратегии гибкими, как широкое видение, чтобы адаптироваться к изменяющейся среде. Только когда организация уверена в относительной стабильности рыночного окружения и нуждается в тесной координации множества сложных операций (как это обычно бывает с авиакомпаниями с их потребностями в сложном расписании), такое стратегическое программирование имеет смысл.
Планы как инструменты для коммуникации и контроля.
Зачем программировать стратегию? Очевидная причина — для координации, чтобы гарантировать, что все в организации работают в одном направлении. Планы в форме программ — расписаний, бюджетов и т.д. — могут быть основным средством передачи стратегических намерений и контроля за их реализацией, конечно, в той мере, в какой общее направление считается более важным, чем индивидуальное усмотрение.
Планы также могут использоваться для получения как материальной, так и моральной поддержки от влиятельных сторонних игроков рынка. Письменные планы информируют финансистов, поставщиков, государственные органы и других о намерениях организации, чтобы эти группы могли помочь ей в достижении поставленных целей.
Планировщики как искатели стратегий.
Как было отмечено, некоторые из самых важных стратегий в организациях возникают без намерения или даже осознания со стороны высшего руководства. Однако для полноценного использования этих стратегий часто требуется, чтобы их признали и затем расширили их влияние, например, чтобы найти новое применение продукту, случайно обнаруженному продавцом, и превратить его в новый крупный бизнес. Очевидно, что ответственность за выявление и внедрение этих стратегий лежит на менеджерах. Но специалисты по планированию могут помочь руководителям найти эти новые стратегии в деятельности своих организаций или в деятельности конкурирующих организаций.
Специалисты по планированию могут изучать те области, которые обычно остаются вне их поля зрения, чтобы выявлять закономерности среди случайных, на первый взгляд, действий, неудачных экспериментов и хаотичного процесса обучения. Они могут находить новые подходы к бизнесу или свежие взгляды на привычные вещи, например, обнаруживать новые, недавно появившиеся рынки и понимать, какие продукты могут быть на них востребованы.
Специалисты по планированию как аналитики.
Углубленное изучение того, чем на самом деле занимаются специалисты по планированию, позволяет предположить, что наиболее эффективные из них тратят много времени не столько на планирование, сколько на анализ конкретных проблем. Специалисты по планированию - очевидные кандидаты на работу по изучению достоверных данных и обеспечению того, чтобы менеджеры учитывали результаты в процессе разработки стратегии.
Многие такие анализы будут проводиться быстро и в соответствии с требованиями времени и на непостоянной основе, как того требуют менеджеры. Они могут включать анализы индустрии или конкурентов, а также внутренние исследования, включая использование компьютерных моделей для анализа тенденций в организации.
Однако некоторые из лучших моделей, которые планировщики могут предложить менеджерам, — это просто альтернативные концептуальные интерпретации их мира, такие как новый взгляд на систему дистрибуции компании. Как писал Ари де Гюс, бывший руководитель планирования в Royal Dutch/Shell, в своей статье «Планирование как обучение» (Harvard Business Review, март–апрель 1988 года): «Настоящая цель эффективного планирования — не в создании планов, а в изменении… мысленных моделей, которые… носят в своих головах принимающие решения».
Специалисты по планированию как катализаторы.
В литературе уже давно подчеркивается роль специалиста по планированию как катализатора, но не в том смысле, в каком я буду описывать это здесь. Специалисты по планированию должны настаивать не столько на планировании, сколько на любой форме поведения, которая может привести к эффективной работе в конкретной ситуации. Иногда это может даже означать критику самого формального планирования.
Когда специалисты по планированию выступают как катализаторы, они не входят в чёрный ящик процесса создания стратегии; они обеспечивают, чтобы этот ящик был занят активными линейными менеджерами. Иными словами, они побуждают менеджеров размышлять о будущем креативно.
Такие специалисты видят свою задачу в том, чтобы заставить других задуматься над устоявшимися представлениями и особенно помочь людям выйти из концептуальных тупиков (в которые менеджеры с большим опытом в стабильных стратегиях могут себя загонять). Чтобы выполнять свою задачу, им, возможно, придётся использовать методы провокации или шоковой терапии, такие как постановка сложных вопросов и оспаривание традиционных предположений.
Правосторонние и левосторонние специалисты по планированию.
В функции планирования существуют два совершенно разных типа людей. Один из них — аналитический мыслитель, более близкий к традиционному образу специалиста. Он или она преданы приведению порядка в организацию. Прежде всего, этот человек разрабатывает намеченные стратегии и следит за тем, чтобы они были ясно донесены. Он или она также проводят аналитические исследования, чтобы обеспечить учет необходимых точных данных, и тщательно изучают стратегии, предназначенные для реализации. Мы могли бы назвать такого специалиста по планированию - «правосторонним».
Второй тип — менее традиционный, но всё же присутствующий во многих организациях. Этот специалист — креативный мыслитель, который стремится расширить процесс создания стратегии. Как «мягкий аналитик», такой специалист по планированию готов проводить более быстрые и грубые исследования. Он или она любит находить стратегии в неожиданных областях и побуждать других мыслить стратегически. Этот человек склонен к интуитивным процессам, связанным с правым полушарием мозга. Мы могли бы назвать такого специалиста - «левосторонним».
Многим организациям нужны оба типа, и задача высшего руководства — обеспечить, чтобы они присутствовали в правильных пропорциях. Организациям нужны люди, которые наводят порядок в сложном мире управления, а также те, кто бросает вызов устоявшимся представлениям, которые развивают менеджеры и особенно их организации. Некоторые организации (те, что представляют собой большие, бюрократические структуры, ориентированные на массовое производство) могут предпочитать «правосторонних» планировщиков, в то время как другие (гибкие, проектные организации, или «адхократии») могут предпочитать «левосторонних». Но обеим категориям организаций нужны оба типа специалистов по планированию, хотя бы для того, чтобы компенсировать их естественные склонности. И, конечно, некоторые организации, такие как высокопрофессионализированные больницы и образовательные учреждения, которые были вынуждены тратить так много времени на плохо продуманное стратегическое планирование, возможно, предпочтут иметь совсем немного и тех и других!
Мы, люди, словно предрасположены к тому, чтобы формализовать своё поведение. Но важно не переступить границу излишней формализации. Безусловно, формализация необходима для того, чтобы осуществлять многие задачи в современном обществе — именно поэтому существуют организации. Однако опыт, накопленный в рамках так называемого стратегического планирования, показывает, что у формализации есть пределы. Эти пределы особенно важно учитывать в сложных и творческих процессах, таких как разработка стратегии.
Создание стратегии — это не изолированный процесс. Оно не происходит просто потому, что было собрание с соответствующей повесткой. Напротив, создание стратегии — это процесс, переплетённый со всеми аспектами управления организацией. Системы не мыслят, и когда их используют для чего-то большего, чем поддержка человеческого мышления, они могут препятствовать мышлению.
Три десятилетия опыта стратегического планирования научили нас тому, что процесс создания стратегии должен быть менее формализован, а не наоборот. Через все ошибки и чрезмерные ожидания мы поняли, чем планирование не является и что оно не может делать. Но мы также поняли, что представляет собой планирование и что оно может делать, и, возможно, что более важно, что могут делать специалисты по планированию помимо планирования. Мы также узнали, чем может увлечь литература по менеджменту, и, что более важно, о том, какое место в организации отводится анализу.
История стратегического планирования, другими словами, научила нас не только формальным методам, но и тому, как функционируют организации и как менеджеры справляются, а иногда и не справляются с этими процессами. Самое значимое, что она поведала нам о том, как мы думаем как люди и о том, что иногда мы прекращаем думать.
1. Michael Porter, “The State of Strategic Thinking,” Economist, May 23, 1987, p. 21.
2. Philip Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (New York: Harper & Row, 1957).
3. George Steiner, Strategic Planning: What Every Manager Must Know (New York: Free Press, 1979), p. 9.
4. Peter Lorange, “Roles of the CEO in Strategic Planning and Control Processes,” in a seminar on The Role of General Management in Strategy Formulation and Evaluation, cosponsored by E.S.S.E.C., E.I.A.S.M., and I.A.E. (Cergy, France: April 28–30, 1980), p. 2.
5. H. Igor Ansoff, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion (New York: McGraw-Hill, 1965), p. 44.
6. Mariann Jelinek, Institutionalizing Innovation: A Study of Organizational Learning Systems (New York: Praeger, 1979), p. 139.