Стратегическая шахматная доска A.T. Kearney

Расширенный взгляд на разработку и формулирование стратегии

Этот перевод подготовлен телеграм-каналом «Стрелка на карте» — площадкой для изучения стратегического мышления, бизнес-моделей и лучших практик управления.

Сегодня мы представляем русскоязычную адаптацию модели Strategy Chessboard, разработанной консалтинговой компанией A.T. Kearney (ныне Kearney) и впервые опубликованной в 2011 году.

Модель Strategy Chessboard от A.T. Kearney предлагает системный и многоуровневый подход к разработке корпоративной стратегии. Её ключевое преимущество — в способности объединить 17 стратегических школ и моделей в единую рабочую структуру, помогающую выбрать стратегические инициативы, наиболее подходящие текущей ситуации компании. Среди этих подходов — такие признанные концепции, как "Конкурентная стратегия" Майкла Портера, Blue Ocean Strategy Кима и Моборнья, Profit Patterns Сливоцки, реальные опционы Майерса и Люермана, эволюционные стратегии Бейнхокера, а также методы военной стратегии (Сунь-цзы, Клаузевиц) и сценарного планирования Shell. Модель учитывает два ключевых измерения: предсказуемость отрасли и ДНК компании (её желания, потребности и способности к изменениям), что позволяет точно определить, какие стратегические подходы будут наиболее эффективны. Вместо универсальных решений Strategy Chessboard предлагает осознанный выбор из широкого спектра наработанных стратегий — от укрепления позиции до переосмысления отрасли или создания новых рынков. Это делает модель особенно ценной для компаний, стремящихся выстраивать устойчивое конкурентное преимущество в условиях неопределённости и отраслевых трансформаций.

Мы надеемся, что этот перевод поможет российским управленцам и предпринимателям глубже понять и эффективно применять современные методы стратегического планирования.

Приступим...

В течение последних четырёх десятилетий мы стали свидетелями множества стратегических школ мысли и фреймворков. В 1980-х годах доминировала концепция Майкла Портера, в 1990-х годах на первый план вышли несколько авторов (особенно Прахалад и Хамел в своей книге Competing for the Future), а в начале 2000-х стоит отметить значительные вкладки Кима и Моборн в Blue Ocean Strategy и Динса, Крокера и Зайзела в Winning the Merger Endgame. В то же время Институт Санта-Фе внёс ценные идеи об экономике как «сложной адаптивной системе» и её стратегии.

Множество школ и фреймворков претендуют на звание самых универсальных и полезных для разработки стратегии. Вопрос в том, являются ли эти школы стратегии универсальными или же они могут дополнять друг друга?

Основываясь на нашем обширном опыте разработки стратегий, мы пришли к выводу, что второе. С учётом этого, Стратегическая Шахматная Доска A.T. Kearney была разработана для того, чтобы помочь руководителям компаний выбрать правильную точку старта для разработки и формулирования стратегии.

Данный документ включает в себя следующее:

Оспаривает два распространённых, но часто ошибочных предположения: что отрасли предсказуемы и что основной задачей компании является адаптация своей позиции.
Представляет Стратегическую Шахматную Доску и её использование для оценки предсказуемости отрасли, обсуждая готовность компаний адаптироваться или формировать отрасль.
Описывает, как использовать Стратегическую Шахматную Доску при разработке стратегии.

Предсказуемость против адаптации и формирования

Ранние школы мысли часто основывались на двух предположениях относительно разработки стратегии: во-первых, что отрасль предсказуема, и во-вторых, что основная стратегическая задача компании — это успешная адаптация к отрасли для достижения максимального конкурентного преимущества. Множество компаний и менеджеров по-прежнему строят свои стратегии, основываясь на этих двух предположениях.

Тем не менее, эти предположения оспариваются. Недавние работы Института Санта-Фе в области теории сложности утверждают, что предсказуемость отрасли, то есть способность прогнозировать её развитие в среднесрочной и долгосрочной перспективе, не гарантирована. Уверенность в прогнозах может меняться, будь то: в отношении размера рынка, регулирования, технологических разработок, бизнес-моделей, действий конкурентов или макроэкономики, и это может существенно повлиять на разработку стратегии.

Институт Санта-Фе утверждает, что экономисты начала 20-го века, подчеркивавшие детерминированные и основанные на равновесии системы, использовали неправильные научные аналогии. Вместо этого экономика больше похожа на сложную адаптивную систему — динамичную, нелинейную, редко находящуюся в равновесии, и населенную агентами, которые используют индуктивное (от частного) мышление для выведения обобщённых выводов и которые учатся и адаптируются с течением времени в соэволюционном (в тексте - co-evolutionary) процессе. Эти сложные адаптивные системы, по определению, непредсказуемы на локальном, детализированном уровне (granular level). Тем не менее, глобальные закономерности могут быть предсказуемы, и некоторые периоды времени могут быть более стабильными.

Учитывая огромный размер и сложность современной экономики, экономическая модель (даже сфокусированная на одной отрасли) никогда не сможет полностью объяснить все характеристики и динамику "реального мира" в любой момент времени, поскольку модель будет упрощением (прим "Стрелки" - все модели врут, но некоторые модели - полезны). Конкретно, выше указанные модели имеют разные взгляды на предсказуемость. Исходя из реального опыта, мы пришли к выводу, что некоторые отрасли в определённые промежутки времени могут быть вполне предсказуемыми, что согласуется с духом научных моделей 20-го века, в то время как другие отрасли в определённые моменты времени чрезвычайно трудно предсказать на детализированном уровне, как это описано в моделях сложных адаптивных систем. Отсюда, эффективная стратегическая модель должна включать в себя уровень предсказуемости отрасли как одну из главных переменных.

Два распространённых ошибочных предположения, которые мешают стратегам

Верхняя часть рисунка 1 выделяет некоторые крупные события, которые были, по сути, труднопредсказуемыми или даже невозможными для прогнозирования: темп роста технологий смартфонов, влияние "зелёных" технологий, драматическое воздействие обеспеченных долговых обязательств (CDO) и других новых финансовых инструментов на банковскую сферу. Эти события подчеркивают сложность предсказания будущего развития отрасли, особенно с учётом того, что глобализация, всё более быстрые технологические циклы и потребительские тренды только увеличивают волатильность.

Это не означает, что все отрасли всегда являются высоко неопределёнными — многие могут быть проанализированы для создания достаточно точных и детализированных прогнозов, подходящих для классического стратегического принятия решений. Изучая проекты, в которых A.T. Kearney принимала участие за последнее десятилетие, мы пришли к выводу, что стратегическая предсказуемость была достижима в большинстве случаев. Важно только на раннем этапе разработки стратегии определить, будет ли отрасль подвергаться эволюционным или революционным изменениям в ближайшие годы. Революционная или непредсказуемая среда явно требует другого стратегического подхода, чем эволюционная. В революционных условиях некоторые ведущие компании бросают вызов предположениям отрасли и формируют её под свои интересы, а не адаптируются к текущей конкурентной среде. Действия одной компании в формировании конкурентной среды могут повлиять на всех остальных игроков.

Редко самые крупные успехи в корпоративном росте зависят от реактивного принятия (и адаптации к) текущим отраслевым тенденциям — особенно в революционных условиях. Вместо этого ведущие компании бросают вызов отраслевым предположениям и формируют их в свою пользу — а возможно, и на пользу всей отрасли. Например, Netflix быстро вытеснил Blockbuster с доминирования в отрасли аренды фильмов, в то время как Apple первой собрала все элементы в бизнесе цифровой музыки 21-го века и заняла лидерские позиции на новой рыночной структуре. Amazon с революционным Kindle создал новый рынок электронных книг, оставив многих конкурентов в самых разных отраслях — от продавцов книг до производителей потребительской электроники — пытающихся догнать.

Консолидация, улучшение поведения со стороны клиентов и конкурентов, деконструкция цепочек ценности и перепроектирование бизнес-моделей — всё это способы формировать отрасль в свою долгосрочную пользу, и это возможно с определённой точностью в предсказуемой отрасли. Быть "формирователем" отрасли особенно важно в динамичных и неопределённых средах. Создавая принятие среди критически важных клиентов и заинтересованных сторон и развивая необходимую технологическую базу, инфраструктуру и ключевые компетенции, многие компании имеют больше возможностей для формирования отрасли, чем они осознают — что может создать огромное конкурентное преимущество. Привлекательная особенность сложных адаптивных систем и их чувствительности к "начальным условиям" заключается в том, что небольшие изменения на старте могут иметь большое влияние в конце. Это подчеркивает возможности, которые имеют стратегии формирования для будущего развития. Однако правильная оценка последствий действий представляет собой целую задачу. Стратегии формирования часто воспринимаются как рискованные, что означает, что новые участники рынка (с ограниченными рисками) часто более готовы их реализовывать, чем устоявшиеся компании (где риски инноваций выше).

Когда начинается разработка стратегии, две главные задачи — это честная, критическая оценка предсказуемости отрасли и выработка решения о том, будет ли компания адаптировать свою позицию в отрасли или формировать отрасль.

Два измерения, четыре подхода

Разработка стратегий адаптации для предсказуемых отраслей — традиционная зона комфорта в стратегическом управлении. Но, как уже упоминалось, предсказуемость существенно варьируется с течением времени и среди отраслей. В то же время не каждая компания обладает необходимым "ДНК" - желанием, необходимостью и способностью формировать развитие своей отрасли.

Сочетание предсказуемости и "ДНК" компании для адаптации или формирования приводит к картированию четырёх различных стратегических подходов (см. рисунок 2).

Два измерения, четыре зонтичные стратегии и стратегические подходы

Два измерения, четыре подхода

Разработка стратегий адаптации для предсказуемых отраслей — это традиционная зона комфорта в стратегическом управлении. Но, как уже упоминалось, предсказуемость существенно различается во времени и среди отраслей. В то же время не каждая компания обладает необходимым "ДНК" — желанием, потребностью и способностью формировать общее развитие своей отрасли.

Сочетание предсказуемости отрасли и "ДНК" компании для адаптации или формирования приводит к картированию четырёх различных стратегических подходов (см. рисунок 2).

1. Переопределение отрасли. С помощью анализа и моделирования компании в предсказуемых условиях могут формировать свою отрасль в свою пользу. В этом подходе компания становится архитектором отрасли, который пересматривает структуру, границы, поведение и результаты отрасли в благоприятном направлении, а затем захватывает лидирующую роль в её будущем. Четыре основные области, в которых можно переопределить отрасль:

Стремление к глобальной консолидации отрасли. Стремитесь к консолидации отрасли через слияния и поглощения (M&A) — сначала на региональном уровне, а затем на глобальном. Действия одной компании обычно побуждают её основных конкурентов следовать за ней, ускоряя темпы консолидации.

Через обширные исследования Динс, Крокер и Зайзель показали естественные закономерности консолидации в отраслях и то, как амбициозная программа M&A может изменить структуру отрасли в пользу компании. Например, стратегия приобретений ArcelorMittal показывает, как одна компания может стать мощным архитектором отрасли.

Конвергенция (объединение) или деление отрасли. Стремитесь к привлекательным возможностям для конвергенции отраслей. Действия одной компании, скорее всего, побудят других игроков действовать — как внутри отрасли, так и в соседних отраслях. В качестве альтернативы, эффективные стратегии "деления" могут улучшить конкурентные позиции — например, разделение информационных технологий (IT) на подотрасли аппаратного обеспечения, программного обеспечения и сервисов, или использование Bloomberg стратегий конвергенции и деконструкции для изменения индустрии деловых новостей.
Изменение поведения отрасли. Измените способы ведения бизнеса в отрасли в направлении, выгодном для вашей компании. Хорошо продуманные стратегии теории игр окажут широкое воздействие на все элементы — участников (parts), добавленную стоимость, правила, тактики и масштабы — и сформируют их поведение так, чтобы оно было более выгодным для всех членов.
Перестроение цепочек создания ценности отрасли. Пересмотрите, что является основным, а что второстепенным в отрасли. Как предложили Аурик и Уиллен в своей книге Rebuilding the Corporate Genome, перестроение цепочек создания ценности также влияет на то, как работает отрасль. Это откроет возможности для появления новых сторонних игроков на рынке, новые способы сотрудничества с конкурентами и клиентами, а также новые действия со стороны конкурентов.

Почему именно эти варианты, а не другие? Если ваша цель — бросить вызов отрасли и формировать её, то эти четыре направления — наиболее распространенные. Агрессивная M&A стратегия отрасли создает консолидацию на рынке, обычно с более высокими уровнями доходности, а также стимулирует глобализацию отрасли. Отрасли могут конвергировать как по поставкам, так и по спросу, а также с точки зрения продуктов и технологий. Формирование этих конвергенционных трендов в свою пользу — важная задача, часто решаемая через альянсы и совместные предприятия для снижения рисков. Изменение поведения отрасли — внедрение более выгодных для всех сторон ситуаций — окажет значительное влияние на прибыльность отрасли. Перестроение цепочек ценности отрасли инновационным образом может создать совершенно новую отраслевую картину с новыми возможностями.

2. Позиционировать и завоевывать. Стратегический анализ помогает определить, какую позицию на рынке компания должна занять и как обойти конкурентов, чтобы расти быстрее, чем сам рынок. Это классический подход к разработке стратегии. В рамках этого квадранта компании обычно имеют следующие стратегические варианты, когда адаптируются к предсказуемой отрасли:

Позиционирование для получения конкурентного преимущества. Определите и захватите лидерскую позицию в отрасли или привлекательную нишу. Основной вклад в этот подход внес Майкл Портер, чья книга Competitive Strategy сосредоточена на позиционировании для достижения конкурентного преимущества.
Применение боевых стратегий. Увеличьте свою долю на рынке с помощью тактик, вдохновленных военной стратегией. Военная стратегия часто используется для того, чтобы справиться с конкурентным вызовом; например, стратегия Сунь Цзы оказала большое влияние на корпоративных стратегов.
Рост в основном бизнесе, смежных областях и выход в новые области. Перейдите в смежные бизнесы или применяйте стратегии выхода на новые рынки (что часто ведет обратно к первым двум вариантам). Рост основного бизнеса является естественным шагом для любой компании, как и расширение в смежных областях, где есть высокая вероятность успеха.
Идентификация и адаптация к паттернам прибыли. Приспосабливайтесь, чтобы захватить новые возможности для получения прибыли в новых областях. Предсказание изменений в паттернах прибыли отрасли также поможет компании эффективно адаптироваться к новым возможностям. Адриан Сливоцки написал несколько книг о возможностях получения прибыли и описал, как найти и захватить "карманы прибыльности" в конкурентной среде.

Почему именно эти четыре варианта используются чаще всего? Потому что они помогают компаниям выбрать лучшие стратегические шаги для адаптации к предсказуемой отрасли без значительного изменения самой отрасли. Компании в этом квадранте стремятся к привлекательным, легко защищаемым стратегическим позициям и хорошо продуманным боевым стратегиям, которые помогают значительно увеличивать долю на рынке.

3. Переизобретение (переосмысление) отрасли. Если предсказуемость низкая, полезной целью для многих компаний является переосмысление отрасли для получения преимущества, снижения или перераспределения рисков или создания новых возможностей и ресурсов. Неопределённость затрудняет прогнозирование, но в то же время открывает значительные возможности для дальновидных лидеров, которые смогут направить других в выгодном направлении. Компании в этом квадранте часто обладают мощным воображением; они способны разработать привлекательное видение будущего и стратегию формирования, которая увеличивает вероятность того, что отрасль пойдет в этом направлении. Четыре стратегии в этом квадранте включают в себя:

Создание и реализация предпочтительного будущего. Запуск крупных инициатив, дополненных проектами для повышения непредсказуемости отрасли. Сценарии часто используются в качестве основы для создания привлекательного будущего для отрасли. Реализация затем фокусируется на том, как повысить вероятность того, что отрасль будет развиваться в этом направлении. В своей книге Competing for the Future Прахалад и Хамел предлагают и обосновывают новые ценностные предложения, новые технологии и новые возможности; мы считаем, что их подход соответствует тому, как мы работаем с клиентами, помогая им найти предпочтительное будущее, мобилизовать ресурсы и достигать цели первыми.
Создание возможностей в голубом океане. Разрабатывайте инновационные и привлекательные ценностные предложения для клиентов, которые открывают новые рыночные пространства. Blue Ocean Strategy, написанная Кимом и Моборн, описывает подходы к разработке новых и более инновационных ценностных предложений.
Мышление в больших масштабах и вширь. Используйте креативность и масштабное мышление для разработки нестандартных стратегий, которые могут трансформировать отрасль. В своей книге Big Think Strategy Бернд Шмитт вводит новые способы создания таких трансформационных стратегий.
Преодоление пропасти с инновационными продуктами. Применяйте умное построение экосистем и вертикальную сегментацию рынка, инициируя динамику возврата, чтобы захватить новые рыночные возможности. В своих книгах Crossing the Chasm, Inside the Tornado и Dealing with Darwin Джеффри Мур описывает стратегии, как добиться того, чтобы массовый рынок принял инновационные продукты, используемые ведущими пользователями.

Почему эти стратегии, а не другие? Если вы решите формировать свою отрасль в условиях высокой неопределённости, то различные стратегии адаптации больше не будут применимы, особенно если вы сомневаетесь в более агрессивных стратегиях из раздела "Переопределение отрасли". Здесь визионеры и креативные лидеры смогут захватить преимущество.

4. Поддержание прогнозирования и гибкости. Для компаний, которые не готовы или не могут переопределить отрасль, ключевым моментом будет институционализация (структурирование) стратегического процесса, который ускоряет обучение по всей компании, одновременно следуя портфелю стратегических инициатив, предлагающих гибкость с ограниченными инвестициями. Компания может стимулировать стратегические эксперименты, чтобы подготовиться к различным вариантам будущего. Четыре основные стратегии в этой области:

Подготовка к нескольким сценариям. Разработайте альтернативные сценарии о будущем, чтобы лучше понять потенциальные потребности в развитии и подготовить широкий набор стратегических опций. Наши клиенты часто просят разработку сценариев — метод, хорошо известный благодаря пионерской работе компании Royal Dutch Shell — как эффективное средство подготовки к неопределённым или рисковым будущим в отрасли (имеется в виду подход "Сценарное планирование").
Применение стратегий на основе реальных опционов. Оцените стратегии как реальные опционы для бизнес-моделей, мощностей и рынков, чтобы добавить финансовую перспективу в решение неопределённости. Такие методы часто применяются в долгосрочных ситуациях с крупными инвестициями (например, для коммунальных предприятий или крупных производственных мощностей).
Использование динамических стратегий. Пересмотрите предположения и основы вашей текущей стратегии. Несколько школ стратегической мысли о "динамичной стратегии" подчеркивают важность частого и гибкого стратегического планирования, как это описано в книге Fast Strategy авторов Доца и Косонена.
Реализация эволюционного стратегического процесса. Используйте эволюционный подход, который акцентирует внимание на быстром обучении и адаптации, основанном на широком круге экспериментов. Важный вклад в эволюционную стратегию внес Эрик Бейнхокер в своей книге The Origin of Wealth.

Почему эти стратегии, а не другие? Эти стратегии наилучшим образом подходят для работы в условиях непредсказуемости — когда подходы позиционирования и завоевания оказываются слишком рискованными. Когда крупные инвестиции в основной и смежный бизнес не могут выдержать неопределённости, компании могут получить пользу от гибких стратегий, направленных на снижение рисков. Часто разумно сосредоточиться на обучении и подготовке к различным возможным вариантам, обеспечив при этом возможность компании быстро адаптироваться — и с минимальными затратами — когда будущее станет более ясным. Способность проводить правильные эксперименты и быстро осознавать, что работает, а что нет, имеет решающее значение для успеха.

Стратегическая Шахматная Доска

Стратегические опции, представленные в этом документе, вместе с портфельной стратегией, которая применима в большинстве ситуаций, составляют Стратегическую Шахматную Доску A.T. Kearney (см. рисунок 3).

Стратегическая шахматная доска A.T.Kearny

При создании Стратегической Шахматной Доски мы выбрали, на наш взгляд, наиболее полезные и дополняющие друг друга школы мысли в области стратегии, исходя из нашего опыта работы с клиентами. Мы исключили более общие школы лидерства, такие как In Search of Excellence, Built to Last, From Good to Great и Learning Organization, поскольку эти работы больше посвящены определению лучших практик управления. При принятии решения о том, какие школы стратегии применять в процессе разработки стратегии, нет абсолютно чёрно-белых решений. Однако обычно возникает явный выбор, который зависит от "ДНК" компании и предсказуемости её отрасли. Не забывайте, что школы мысли не являются полностью взаимоисключающими; выбранные опции должны предоставлять дополнительную и ценную стратегическую перспективу.

Зрелость и научная глубина различаются среди школ, при этом школа Майкла Портера (Competitive Strategy) вероятно является самой всесторонней и известной. Снова стоит подчеркнуть, что школы были выбраны на основе того, насколько хорошо компания может создать дополнительный портфель школ для своего стратегического развития и формулирования. Мы считаем, что большинство стратегических школ знакомы нашим читателям, но в приложении на приведено краткое резюме 17 обсуждаемых в этом документе школ.

Создатели отдельных школ мысли и стратегических теорий могут утверждать, что их идеи имеют более широкое применение и не должны рассматриваться как просто квадрат на Стратегической Шахматной Доске. Хотя такие утверждения имеют определённое основание, шахматная доска подытоживает, как эти различные школы мысли доказали свою полезность на широком спектре стратегических проектов, как они дополняют друг друга и в каких случаях они могут быть наиболее полезными для компании в зависимости от её конкретной ситуации. Шахматная доска предоставляет многомерную перспективу для разработки стратегии и затрагивает важный, но редко обсуждаемый элемент: выбор стратегических фреймворков для выполнения конкретной задачи.

Разработка стратегии начинается с определения, где на двух осях шахматной доски расположена компания. Предсказуемость отрасли определяется на основе первичной оценки драйверов отрасли, таких как возможные изменения спроса, новые технологии и предложения, стратегии для существующих и потенциальных новых конкурентов, поведение поставщиков, будущие экологические и регуляторные воздействия и действия самой компании. ДНК компании определяется на основе оценки желаний, потребностей (как положительных, так и отрицательных) и способности компании формировать свою отрасль. Этот первичный анализ позволяет выбрать наиболее подходящий квадрант. Выбор конкретной стратегии внутри квадранта сводится к пониманию уникальной стратегической ситуации компании. В этом случае выбор школы стратегии аналогичен выбору правильных инструментов для выполнения задачи.

Рисунок 4 иллюстрирует несколько примеров стратегий различных компаний и того, как они могут быть размещены на Стратегической Шахматной Доске (см.вставку Примеры).

Стоит иметь в виду некоторые типичные паттерны эволюции отраслей, которые могут помочь вам определить, в каком квадранте вам стоит играть. Например, в стабильных отраслях с низкой консолидацией — таких, где концентрация для тройки ведущих компаний - CR3 может быть менее 20 процентов — компании часто запускают агрессивные стратегии слияний и поглощений (M&A), чтобы консолидировать отрасль и укрепить свои позиции (CR3=Доля рынка 1-й компании+Доля рынка 2-й компании+Доля рынка 3-й компании. Чем выше значение CR3, тем больше доля рынка сосредоточена в руках нескольких крупных игроков, что может свидетельствовать о более высоком уровне консолидации и меньшей конкуренции).

ПРИМЕРЫ

Каждый квадрант Стратегической Шахматной Доски отражает различный стратегический подход, но реальные примеры подтверждают: при правильных условиях каждая из стратегий может обеспечить выдающийся рост.

Позиционируйся и побеждай

Примерно половина всех компаний реализуют стратегии в этом квадранте, делая ставку на поиск привлекательной позиции в отрасли и построение устойчивого конкурентного преимущества. Яркий пример — Porsche. Компания добилась глобального доминирования в своём потребительском и продуктовом сегменте, доведя конкурентное преимущество до уровня, практически недостижимого для большинства соперников. С 1993 по 2010 год выручка Porsche росла со среднегодовым темпом (CAGR) 13%.

Переопределение отрасли

Этот квадрант включает стратегии радикального изменения правил игры — либо через трансформацию существующей бизнес-модели, либо путём активных M&A внутри и за пределами отрасли.

Компания ISS изменила рынок управления объектами (facility management), внедрив модель интегрированного управления объектами и поддержав её агрессивной M&A-стратегией. С 1997 по 2009 год выручка ISS росла на 16% в год.

ArcelorMittal использовала масштабные слияния и поглощения для трансформации сталелитейной отрасли и завоевания лидерства.

IKEA изменила индустрию мебели с помощью инновации плоской упаковки и вертикальной интеграции от производства до розничной продажи, заново определив отраслевую структуру и цепочку ценности.

Переосмысление отрасли

Объединяющая идея этого квадранта — воображение и смелость: создать нечто принципиально новое и реализовать это. В 1960-х Джон Кеннеди сформулировал амбицию отправить человека на Луну, фактически перезапустив космическую отрасль США. Спустя 20 лет Билл Гейтс провозгласил видение «компьютер на каждом столе».

Сегодняшний флагман квадранта — Apple: iPod, iTunes, iPhone и iPad радикально переосмыслили индустрии распространения музыки, мобильных телефонов, персональных компьютеров и цифрового контента. С 2007 по 2010 год чистая прибыль компании утроилась.

Grameen Bank (Бангладеш), основанный в 1976 году, заново изобрёл банковскую систему для развивающихся рынков: микрокредитование без залога, акцент на женщин, модель, распространённая уже более чем в 60 странах.

Сохранение стратегической гибкости

Лидеры этого квадранта стремятся подготовиться к множеству возможных будущих сценариев. Пример — Microsoft конца 1980-х годов: компания параллельно развивала как минимум шесть инициатив в области операционных систем, чтобы сохранить стратегическую манёвренность.

Royal Dutch Shell давно известна как пионер применения сценарного анализа и теории реальных опционов, особенно в условиях высокой неопределённости и капиталоёмких проектов в разведке и добыче. В течение последних 15 лет её выручка росла в среднем на 10% в год.

Google применяет эффективный подход динамического развития: одновременно запускает множество, порой конкурирующих, направлений бизнес-развития, чтобы протестировать гипотезы и масштабировать наиболее успешные инициативы.

Если вы подозреваете, что это так, вам будет разумно исследовать возможности формирования вашей отрасли. В отраслях с вялой динамикой конкуренты наверняка разрабатывают способы переосмыслить отрасль, и, чтобы не отстать, вы должны быть готовы вести её развитие. Если вам удалось пережить одну волну консолидации, вполне вероятно, что ваши конкуренты ищут новые способы переосмысления отрасли. В таком случае вы можете снизить риски, выявив возможности для переосмысления своей отрасли и сформировав их в свою пользу. Если будущее вашей отрасли неопределённо, вероятно, несколько крупных игроков будут вести отрасль в новом — и для них предпочтительном — направлении. Вопрос для вас: устраивает ли вас следовать и адаптироваться к их направлению, или вы хотите быть среди тех, кто ведёт свою отрасль вперёд?

После того как определены начальная точка и основная стратегия, это не означает, что все другие школы стратегии можно игнорировать. Применение нескольких различных школ часто помогает генерировать дополнительные стратегические идеи и варианты. Примером может служить подход, при котором компании разрабатывают альтернативные сценарии. Большинство стратегий по формированию отрасли могут быть использованы для создания сценариев.

Перерисовывая Шахматную Доску

Внимательные читатели заметят слабую связь между двумя осями шахматной доски. Чтобы учесть эту взаимосвязь, мы переработали Стратегическую Шахматную Доску, чтобы она стала игровым полем, как это показано на рис. 5.

Перерисованное «стратегическое игровое поле» для гипотетических пяти лучших игроков

Например, масштабные стратегии формирования отрасли, реализуемые одной компанией, могут повлиять на предсказуемость отрасли, если компания достаточно влиятельна. Чтобы отразить эту взаимосвязь, мы можем перерисовать шахматную доску так, чтобы вертикальная середина между высокой и низкой предсказуемостью при выборе квадрантов сдвигалась влево, когда есть желание сформировать отрасль. Более того, чтобы проиллюстрировать типичное распределение отраслей с высокой и низкой предсказуемостью, мы можем немного сместить нижнюю половину вертикальной линии вправо. Кроме того, мы обнаружили, что в условиях высокой неопределённости возможность сформировать отрасль обычно бывает слишком хорошей, чтобы ею пренебречь, и компании должны делать всё возможное, чтобы повлиять на развитие отрасли в наиболее выгодном для них направлении.

Итак, горизонтальная линия между адаптацией и формированием должна быть смещена — чтобы усилить акцент на формирование.

Если ваша компания расположена в нижней части вертикальной оси (то есть в условиях низкой предсказуемости), будет наблюдаться склонность к высокой степени адаптивности, и более релевантными окажутся школы, фокусирующиеся на стратегической гибкости и упреждающем мышлении. Однако даже в условиях низкой предсказуемости на поздней стадии адаптивного пути возникает необходимость обозначить чёткое направление и целевую позицию — что означает: даже в непредсказуемых отраслях может возникнуть предпочтение к стратегии "позиционируйся и побеждай". С другой стороны, в верхней части области формирования готовность к проактивному воздействию на отрасль может быть настолько высокой, что компания будет готова переосмыслить саму отрасль, даже если она сравнительно стабильна. Альтернативный вариант — компания может инициировать капиталоёмкие стратегии переопределения отрасли, такие как слияния и поглощения, несмотря на высокую степень неопределённости в отрасли.

Тем не менее, хотя это "новое игровое поле" может обеспечить более тонко настроенную перспективу для выбора стратегии в зависимости от ситуации, мы по-прежнему рекомендуем использовать стандартную Стратегическую Шахматную Доску в качестве отправной точки для стратегических обсуждений.

Избегая стратегических ошибок

Стратегическая Шахматная Доска помогает справиться с тремя типичными ошибками:

1. Проблема стратегического "объектива". Разработка стратегии часто непреднамеренно определяется тем "объективом", через который компания анализирует проблему. Конкретный стратегический фреймворк склоняет команду к определённым типам решений. Например, модель Портера может настраивать на выбор между "низкими издержками" и "премиальным позиционированием", и это может затруднить рассмотрение визионерских стратегий, предполагающих одновременно выдающееся предложение и снижение стоимости. В целом, многие школы, фокусирующиеся на адаптации, "закрывают дверь" перед возможностями формирования отрасли, которые могут оказаться более привлекательными.

Выбор зонтичной стратегии и стартового аналитического "объектива" (или школы стратегии и соответствующего фреймворка) — критически важный первый шаг в процессе разработки стратегии. Применение дополнительных и взаимодополняющих "объективов" обогащает понимание отрасли и расширяет набор стратегических опций, помогая сопоставить и проверить результаты анализа.

2. Проблема искажения порядка действий. Проведение детального отраслевого анализа до генерации возможных стратегий может недооценивать активную роль компании в формировании отрасли. Одновременное осмысление отраслевой динамики и разработка стратегических опций обладает рядом преимуществ: стратегические инициативы компании часто могут оказать существенное влияние на будущее развитие отрасли — вызывая ответные действия со стороны конкурентов и заинтересованных сторон. Кроме того, это позволяет использовать подходящие фреймворки, правильно расставить акценты и сосредоточиться на действительно важных аспектах отрасли.

3. Проблема различия подходов на разных уровнях. Нет смысла использовать принципиально разные подходы для разработки корпоративной стратегии, стратегии бизнес-юнита и продуктовой стратегии. Основные вопросы и концепции одинаковы, но применяются к разным уровням детализации: корпоративная стратегия охватывает портфель бизнес-юнитов (бизнес-единиц); стратегия бизнес-единицы — портфель продуктовых направлений; стратегия продуктового направления — портфель конкретных продуктов.

Побеждая на Стратегической Шахматной Доске

Эффективный стратегический процесс должен быть чётким и легко объяснимым. Подход, основанный на "шахматной доске", помогает избежать типичных стратегических ошибок. Он включает три основных этапа (см. рисунок 6):

Разработка стратегии на основе шахматной доски

1. Определите ДНК компании, отраслевой контекст, зонтичную стратегию и стартовый «объектив» (в разрезе соответствующей бизнес-единицы).
Этот первый шаг помогает выбрать стартовую призму анализа для последующего углублённого изучения отрасли и самой компании, на основе которого разрабатываются стратегические опции. Подход начинается с оценки ДНК вашей компании и вероятной предсказуемости отрасли. Чтобы корректно определить эти параметры, может потребоваться декомпозиция бизнеса на отдельные единицы, каждая из которых будет анализироваться через свою «призму». На рисунке 7 приведён пример коммунальной компании, чьи различные подразделения попадают в разные квадранты шахматной доски.

Для этого анализа используются хорошо известные инструменты, но предварительный анализ ДНК и структурированное определение предсказуемости отрасли имеют ключевое значение для успеха. Мы, как правило, применяем собственные фреймворки (см. рисунок 8). Кроме того, понимание стратегических подходов ключевых конкурентов помогает определить, какие зонтичные стратегии и аналитические объективы целесообразно использовать для дальнейшего анализа.

Использование шкалы для понимания ДНК компании и предсказуемости её отрасли

2. Разработка углублённого отраслевого взгляда и потенциальных стратегических опций параллельно
Результаты первичного анализа, проведённого на первом этапе, позволяют определить, какую зонтичную стратегию и школу стратегии следует изучить более глубоко на втором этапе. Школа стратегии на этом этапе используется как источник «первичного вдохновения», но затем адаптируется под уникальные вызовы и цели конкретной компании. Эта фаза даёт насыщенную базу для анализа компании, отрасли и стратегических вариантов.

Нет большого смысла проводить подробный отраслевой анализ в отрыве от рассмотрения возможных стратегий. Поэтому мы, как правило, используем более параллельный процесс, чтобы сосредоточиться на действительно важных аспектах с должной детализацией. Разработка амбициозной стратегии слияний и поглощений (M&A) без учёта вероятной реакции других игроков не даст практического эффекта, и именно альтернативный, интегрированный подход позволяет этого избежать. В большинстве случаев применение дополнительных аналитических «линз» помогает лучше понять как саму отрасль, так и потенциальные стратегические опции.

3. Оценка стратегических опций с учётом ДНК компании, финализация стратегии и определение механизмов управления
Заключительный этап всегда включает в себя валидацию, на которой стратегические опции сопоставляются с ДНК компании. Ни одна компания не должна реализовывать стратегию, если у руководства и ключевых акционеров нет желания, потребности или способности двигаться в выбранном направлении. Поэтому мы придаём особое значение обеспечению совместимости предложенной стратегии с ДНК компании — наряду с классической финансовой оценкой и анализом рисков. Даже в предсказуемых отраслях полноценный план управления и контроля помогает отслеживать реализацию, корректировать курс и адаптироваться по мере необходимости.

Мастерство в стратегии

Так же как опытный мастер выбирает подходящий инструмент в нужный момент, Стратегическая Шахматная Доска задаёт структуру для «наборного ящика» стратегических школ. Используя шахматную доску, компании могут проектировать и реализовывать стратегии, которые соответствуют их желаниям, потребностям и возможностям — и тем самым создавать условия для устойчивого успеха в будущем.

Авторы Томас Кратцерт — партнёр практик по стратегии, коммуникациям и высокотехнологичным отраслям в Европе. Работает в стокгольмском офисе. Электронная почта: thomas.kratzert@atkearney.com Майкл Броквист — принципал практики в области коммуникаций и высоких технологий. Работает в стокгольмском офисе. Электронная почта: michael.broquist@atkearney.com

ПРИЛОЖЕНИЕ

Портфельная стратегия

По периметру Стратегической Шахматной Доски размещается портфельная стратегия, основанная на том, что управление портфелем бизнесов или продуктов — это фундаментальная стратегическая задача вне зависимости от того, какой подход используется для разработки стратегии. Все компании регулярно сталкиваются с необходимостью принимать решения: какие продукты или направления оставить, какие развивать, а от каких — отказаться.

Одним из первых фреймворков в области стратегического управления стала матрица роста «продукт–рынок» Игоря Ансоффа. Модель GE/McKinsey представляет собой многофакторный инструмент, оценивающий привлекательность отрасли (по таким критериям, как размер и рост рынка, ценовая ситуация, конкурентная динамика и степень сегментации) и силу бизнеса (доля на рынке, сила бренда, маржинальность, качество и таланты). Кроме того, в портфельные стратегии были интегрированы математические методы из финансовой теории. Так, современная теория портфеля Гарри Марковица предлагает анализ рисков и доходности для различных типов активов и их комбинаций.

Позиционируйся и побеждай

Позиционирование для построения конкурентного преимущества

Майкл Портер — один из основоположников стратегического мышления и системного подхода. Его фреймворк оказал огромное влияние на теорию и практику стратегии. Основная идея его модели заключается в создании устойчивого конкурентного преимущества. Посредством анализа пяти конкурентных сил отрасли — поставщиков, клиентов, заменителей, новых игроков и интенсивности конкуренции — компании могут определить своё стратегическое положение и выбрать действия для его укрепления. Этот подход размещается в квадранте «позиционируйся и побеждай» на шахматной доске, поскольку он исходит из предпосылки: компания должна определить и занять конкретную позицию в отрасли. Данный подход отлично сочетается с другими стратегическими концепциями.

Множество авторов развивали идеи Портера, предлагая уточнённые модели. Например, Фриц Крёгер и Майкл Мориарти из A.T. Kearney разрабатывали подходы к конкуренции на основе ниш. В условиях отрасли, где конкурентоспособность определяется масштабом, выявление и завоевание ниш — это самостоятельная стратегическая задача. К типам ниш относятся: географическая, целевая аудитория, продуктовая, брендовая, скорость, инновации, партнёрство, разделение рынка и контр-нишевание. Выбор подходящих ниш зависит от уровня консолидации в отрасли.

Рост в основном бизнесе, смежных сегментах и через «выход за рамки»

Рост компании может происходить из разных источников: выход на новые рынки, запуск новых продуктов, увеличение доли рынка. Выявление этих источников — важная задача бизнес-стратегии, которая привлекала внимание многих теоретиков. В разные периоды приоритеты менялись: от диверсификации в 1970–80-х годах до фокуса и глобализации в 1990-х. Сегодня преобладающее мнение таково: прежде чем выходить в новые бизнесы, необходимо убедиться, что ядро компании стабильно и эффективно. Базовые компетенции и ключевые способности затем могут быть использованы для генерации и захвата новых возможностей.

Крис Зук предлагает модель «близких, средних и дальних смежных» направлений, прежде чем идти на диверсификацию. Крёгер и Динс подчёркивают важность «приведения в порядок» операционной деятельности и организационной структуры через использование стратегических рычагов, а затем — движение к прорывному росту. Патрик Вигьери предлагает концепцию трёх горизонтов роста: 1) развитие и защита основного бизнеса, 2) наращивание новых направлений, 3) создание жизнеспособных опционов на будущее. Для каждого горизонта можно применять один из трёх подходов: органический рост, M&A и увеличение доли рынка.

Выявление и адаптация к паттернам прибыльности

В меняющемся мире успех и способность компании генерировать прибыль во многом зависят от её умения прогнозировать будущее и действовать на опережение. Крупные тренды оказывают схожее влияние на разные отрасли, а это значит, что возможно развить навыки и техники их распознавания. В книгах The Profit Zone и Profit Patterns Адриан Сливоцки и соавторы описывают 30 стратегических моделей прогнозирования, сгруппированных в семь семейств паттернов: мегатренды, каналы, знания, цепочка создания ценности, клиент, продукт и организация. При правильном понимании и применении этих паттернов компания может стать гораздо более мощным конкурентом с дополнительной способностью к извлечению прибыли.

Кроме того, Сливоцки выделяет 22 модели, которые, в зависимости от отрасли и ситуации, с высокой вероятностью приводят к получению прибыли. Подобные «островки прибыльности» можно также выявить с помощью микроэкономической теории — например, через понимание спроса и предложения, извлечение ренты в условиях монополии или олигополии, использование информационных преимуществ и извлечение выгоды из рыночных неэффективностей.

Применение боевых стратегий

Конкуренция в бизнесе часто аналогична ведению боевых действий, и предпринимается множество попыток перенести принципы военного искусства в сферу конкурентной стратегии. Классический труд Сунь Цзы Искусство войны давно стал частью управленческой литературы. Стратегии наступления, обороны, фланговых атак и партизанских действий находят своё применение в маркетинге и общей бизнес-стратегии.

Работа Сунь Цзы формулирует ряд базовых принципов бизнеса: завоевывать рынок, не разрушая его; избегать сильных сторон конкурентов и бить по их слабым местам; использовать знания и дезинформацию для повышения эффективности бизнес-разведки; побеждать за счёт скорости и подготовки; использовать альянсы и стратегические точки контроля для формирования поведения соперников; развивать лидерские качества для максимизации потенциала сотрудников.

Карл фон Клаузевиц, современник Наполеона, стремился заменить традиционные представления о военной стратегии набором гибких принципов для стратегического мышления. Его идеи оказали влияние на многих руководителей, в том числе на Джека Уэлча и его подход к построению General Electric.

Переопределение

Стремление к глобальной консолидации отрасли на завершающем этапе

Несмотря на то, что некоторые теоретики бизнеса утверждают: в любой отрасли, демонстрирующей прибыль выше среднего, неизбежно возникает поток новых игроков, что должно обеспечивать умеренный уровень консолидации со временем, на практике это встречается не так уж часто. Долгосрочный отраслевой анализ, проведённый Фрицем Крёгером, показывает чёткие паттерны консолидации, универсальные для всех отраслей, — они обусловлены глобализацией и либерализацией финансовых рынков.

Эта модель консолидации формируется по S-кривой — зависимость коэффициента концентрации отрасли от времени — и показывает, как все отрасли проходят через следующие этапы:

Фаза фрагментации (входная) — множество мелких игроков.
Фаза масштаба — начинается консолидация.
Фаза фокуса — резкий рост концентрации (до 70% рынка).
Фаза баланса — отрасль полностью консолидирована, и 3 ведущих игрока контролируют около 80% рынка.

В этой логике стратегии M&A становятся практически обязательными для любой компании, стремящейся к активному формированию отрасли.

На протяжении жизненного цикла отрасли возможны возвраты к предыдущим фазам этой модели — например, в результате появления инноваций или изменений государственного регулирования. Некоторые стратегии позволяют агрессивно настроенным компаниям использовать это: разрушать монополии и олигополии через активные нишевые стратегии или полную фрагментацию отрасли.

Конвергенция или «расщепление» отрасли

Отрасль определяется типами продуктов и услуг, которые она предлагает, компаниями, действующими в её рамках, и их ресурсной базой. Определения отраслей со временем изменяются — по мере технологических сдвигов и эволюции бизнеса. Как правило, отрасли со временем сливаются и формируют новые рынки, но встречаются и случаи «расщепления» отраслей — например, выделение наземного обслуживания из состава авиакомпаний в самостоятельный бизнес.

Расщепление может происходить по нескольким направлениям — через разделение продуктов, которое даёт старт новым отраслям; через изменение логики бизнеса; через декомпозицию цепочки создания ценности; или путём устранения барьеров входа. Компания, ориентированная на формирование отрасли, может сыграть активную роль в переопределении отраслевых границ и создать новое, более устойчивое конкурентное положение.

Как показал Нильс Штиглиц, конвергенция отраслей может быть вызвана технологиями или продуктами, а также усилением роли заменителей и комплементарных товаров. По мере того как отрасли сближаются, компаниям необходимо переконфигурировать свои способности. Победу на рынке одержат те, кто будет обладать наилучшим набором компетенций, адаптированных к новой среде.

Переконфигурация цепочек создания ценности

Помимо своей модели пяти сил, Майкл Портер также разработал концепцию цепочки создания ценности, в рамках которой деятельность организации анализируется в логической последовательности. Анализ цепочек ценности с тех пор стал важной частью как операционного, так и стратегического мышления. Со временем информационные технологии, глобализация и дерегулирование упростили взаимодействие между компаниями. Это привело к явлению "горизонтализации": компании стали концентрироваться на ключевых звеньях цепочки создания ценности и передавать непрофильные функции внешним поставщикам. Тренд на аутсорсинг в ИТ — типичный пример такого рода фрагментации.

Некоторые стратегические фреймворки акцентируют внимание не просто на интеграции вверх или вниз по цепочке, а на более радикальной и креативной переконфигурации. Например, партнёрства между конкурентами могут позволить достигнуть эффекта масштаба в непрофильных (не дифференцирующих) частях цепочки. Или же компания может решить создать нового поставщика для нижнего звена цепочки, если выбор поставщиков ограничен.

Связанная с цепочкой создания ценности концепция — это сетевая модель создания ценности (value network), где взаимодействия между видами деятельности не отображаются в строгой последовательности, как в цепочке, а строятся на основе взаимозависимостей. Биологическая аналогия — экосистема: разные участники занимают разные роли в её поддержании, и вся экосистема конкурирует с другими экосистемами.

Изменение поведения отрасли

Теория игр — хорошо известный инструмент для анализа динамических взаимодействий между конкурентами. В стратегическом контексте теория игр позволяет выявить наилучшие действия в конкретных конкурентных ситуациях. Для повторяющихся взаимодействий существуют разные стратегии поведения: всегда предавать (always defect), всегда сотрудничать (always cooperate), «простак», «мститель», «справедливый» и «око за око» (tit-for-tat).

Теория игр также полезна для переосмысления «правил игры» — разработки стратегий, позволяющих получить преимущество за счёт влияния на различные компоненты структуры PARTS (аббревиатура от players – игроки, added value – создаваемая ценность, rules – правила, tactics – тактики, scope – охват).

Близким по духу инструментом является деловая стратегическая игра (business wargaming), позволяющая моделировать более широкий спектр ситуаций, чем классическая теория игр. В рамках таких симуляций группы сотрудников разыгрывают различные бизнес-сценарии, чтобы определить, какие стратегии работают, а какие — нет. Схожий по математической природе инструмент — симуляция Монте-Карло, которая применяется при необходимости учитывать множество переменных и неопределённостей в условиях аналитической сложности.

Преодоление «пропасти» с инновационными продуктами

Сегодня многие продукты — особенно с высоким уровнем технологичности — проходят жизненный цикл, отличный от традиционного. Модель жизненного цикла продукта Inside the Tornado, предложенная Джеффри Муром, описывает эту динамику. Всё начинается с появления продукта или технологии, затем наступает момент преодоления «пропасти» (chasm) — крайне трудного этапа увеличения числа пользователей. Далее следует этап «боулинг-аллеи», когда рост достигается за счёт вертикальных сегментов. В этих фазах начинают действовать механизмы положительной обратной связи, усиливающие изменения в системе и выходящие за рамки просто производственных затрат. Затем продукт переходит в фазу «торнадо» — взрывного роста доходности. В результате часто одна компания становится доминирующей (так называемый «горилла»). Классический пример — iPod от Apple.

Связано с этим и понятие путевой зависимости (path dependence): как только устанавливается новое состояние, его становится трудно изменить. Иными словами, малозаметные события на ранней стадии жизненного цикла продукта могут оказать значительное влияние спустя много лет. Поэтому для компаний в таких условиях важно быть в числе первопроходцев и правильно использовать возникающие возможности.

Создание и управление экосистемами критически важно на протяжении всего жизненного цикла продукта, поскольку каждая фаза требует разных действий. В начале и при преодолении «пропасти» экосистема должна дополнять продукт, делая его полноценным. В «боулинг-аллее» она должна обеспечивать эффективный выход на ниши, а в фазе «торнадо» — поддерживать масштабирование. На заключительном этапе экосистема играет роль сопровождающего до окончания жизненного цикла.

Переосмысление

Создание возможностей «Голубого океана»

В. Чан Ким и Рене Моборн в Blue Ocean Strategy делают акцент на выявлении новых рыночных возможностей. Вместо прямой конкуренции и выбора правильной позиции (как у Портера), компании могут сделать конкуренцию неактуальной, создав новый рыночный сегмент — так называемую ценностную инновацию. Такая стратегия предполагает выход за пределы текущих продуктовых и рыночных рамок и относится к стратегиям активного формирования отрасли.

Авторы выделяют шесть направлений для «скачков»:

Анализ альтернативных отраслей;
Анализ стратегических групп внутри отрасли;
Переопределение целевых категорий покупателей;
Сфокусированность на дополнительных предложениях;
Пересмотр функционально-эмоциональной ориентации отрасли;
Участие в формировании внешних трендов во времени.

Также предлагаются четыре действия по созданию новой потребительской ценности:
– устранение факторов, недотягивающих до стандартов отрасли;
– устранение «по умолчанию» принятых отраслью атрибутов;
– создание совершенно новых факторов;
– усиление факторов, которые уже превышают отраслевые стандарты.

Классические школы инноваций, такие как подход Йозефа Шумпетера, выделяют пять типов экономических новшеств:

Введение нового продукта;
Внедрение нового метода производства;
Освоение нового рынка;
Получение доступа к новым источникам поставок;
Создание новой отраслевой структуры.

Создание и реализация предпочтительного будущего

Генерация и захват новых рыночных возможностей особенно важны в отраслях, находящихся в состоянии постоянных изменений. Гэри Хэмел и К.К. Прахалад подчеркивают: «конкуренция за будущее» означает борьбу за создание и доминирование в новых возможностях. Это требует интеллектуального лидерства — глубокого анализа отраслевых драйверов, формирования креативного взгляда на эволюцию отрасли и разработки стратегической архитектуры.

Следующий шаг — управление «маршрутами миграции»: развитие ключевых компетенций, коалиции с участниками отрасли, принуждение конкурентов к более затратным траекториям. Конкуренция за долю рынка начинается с построения сети поставщиков, позиционирования, опережения конкурентов, повышения эффективности и управления взаимодействиями.

Хэмел и Прахалад также подчёркивают, что стратегия и развитие нового бизнеса не должны исходить только от CEO — это должно быть укоренено в организации. Для этого компания должна:
– чётко знать свои ключевые компетенции,
– понимать, какие из них дают уникальное преимущество,
– и активно развивать их.

Эти идеи поддерживает концепция "Предпочтительное будущее" Томаса Кратцерта. Она предполагает, что амбициозная компания должна стремиться направлять отрасль к желаемому будущему и предпринимать действия, чтобы его достичь. Такое будущее создаётся на базе сценарного анализа и системного понимания его последствий.

Сохранение гибкости и упреждающего мышления

Реализация динамичных стратегий

Один из способов работы в условиях растущей неопределённости — сокращение горизонта планирования и регулярный пересмотр стратегии. По-настоящему динамичные стратегии постоянно обновляются, чувствительны к сигналам среды и готовы к оперативной корректировке.

Мейсон Карпентер и Уильям Сандерс предложили ключевые вопросы:

Arenas — где и с чем мы будем работать?
Vehicles — как мы туда попадём?
Differentiators — как мы победим?
Staging — в какой последовательности будем действовать?
Economic logic — каков источник возврата инвестиций?

Ив Доз и Микко Косонен показывают различия между «традиционной» и «быстрой» стратегией:
– от стратегического планирования, основанного на прогнозах, — к чувствительности к инсайтам,
– от индивидуальных решений CEO — к коллективным обязательствам топ-команды,
– от централизованного распределения ресурсов — к гибкости и перетоку ресурсов между подразделениями.

Константинос Маркидес описывает стратегию «быстрого второго» — гибкая компания может сознательно не быть первопроходцем, но успешно извлекать выгоду, оперативно следуя за лидером без издержек инноваций.

Подготовка к нескольким сценариям

Компания Royal Dutch Shell признана пионером сценарного планирования. Даже если будущее трудно предсказать, можно аналитически очертить пространство возможностей, поняв драйверы отрасли и уровень неопределённости.

В этой логике:
– разрабатывается портфель, работающий при любом сценарии;
– определяются опции, активируемые при реализации конкретного сценария;
– происходит постоянный мониторинг и адаптация.

Такой подход расширяет перспективу, снижает риск «чёрных лебедей», делает стратегию гибкой и повышает точность понимания отраслевой динамики.

Применение стратегий на основе реальных опционов

В ряде ситуаций успех инвестиций зависит от множества неопределённых событий. Здесь полезна теория реальных опционов, основанная на логике опционов из финансов.

В отличие от анализа NPV (где учитывается только наиболее вероятный сценарий), подход с реальными опционами учитывает ценность гибкости. Типичные опционы включают: отказ, расширение, контракт, масштаб, отложенный запуск, остановку, очередность и др.

Пример — решение энергетической компании: закрывать или «консервировать» объект. Дополнительным преимуществом такого анализа является проверка предпосылок о рисках и возможность выявить новые опции.

Реализация эволюционного стратегического процесса

Если экономика — это сложная адаптивная система, где невозможно точно спрогнозировать связи, наиболее разумный подход — эволюционная стратегия. Она основана на управлении портфелем экспериментов, соответствующих общему стратегическому замыслу.

Искусство стратегии здесь — в том, чтобы:
– проводить эксперименты,
– масштабировать успешные инициативы,
– закрывать неудачные,
– и пополнять портфель на основе накопленных знаний.

Петли обучения и обратной связи играют критическую роль для регулярной переоценки позиции и адаптации к новой рыночной реальности.