Конкуренция на основе клиентского пути
Авторский перевод статьи "Competing on Customer Journeys. You have to create new value at every step", сделанный блогом о стратегии "Стрелка на карте".
Вы должны создавать ценность на каждом этапе.
Бурное развитие цифровых технологий за последнее десятилетие породило "власть" потребителей, настолько освоивших новые инструменты и источники информации, что они сами диктуют условия: находят то, что им нужно, в удобное для них время, и получают товары с доставкой на дом по минимальной цене. В ответ розничные сети и сервисные компании срочно развивают возможности анализа данных, чтобы лучше понимать своих клиентов и вернуть себе контроль над ситуацией. В течение долгого времени компании реагировали на поведение клиентов, пытаясь предсказать их следующие шаги и разместиться на пути принятия решений – от выбора до покупки.
Теперь, используя новые технологии, процессы и организационные структуры, компании восстанавливают баланс сил и создают дополнительную ценность как для брендов, так и для покупателей. В центре этого сдвига лежит новый подход: вместо того чтобы просто реагировать на клиентские маршруты (Customer Journeys), компании начали сами формировать эти пути, становясь лидерами, а не последователями. Маркетологи все чаще управляют клиентскими путями, как продуктами. Таким образом, эти пути становятся центральными элементами взаимодействия клиентов с брендом и столь же важны, как и сами продукты, в обеспечении конкурентного преимущества.
Рассмотрим, как одна из компаний — Sungevity из Окленда — строит конкуренцию на основе умения формировать клиентский путь. На первый взгляд, Sungevity выглядит как типичный поставщик солнечных панелей для жилых домов. Однако, если взглянуть глубже, становится ясно, что основа бизнеса компании — это управление всем процессом, от продаж до индивидуальной установки, координируя деятельность экосистемы компаний, которые поставляют, финансируют, устанавливают и обслуживают панели. «Продукт» Sungevity — это бесшовный и персонализированный цифровой клиентский путь, основанный на инновационном управлении данными о потенциале солнечной энергии для каждого дома или бизнеса. Sungevity делает этот путь настолько привлекательным, что многие клиенты, познакомившись с ним, больше даже не рассматривают конкурентов.
Один из авторов статьи (Дэвид) лично испытал этот путь Sungevity. Все началось с того, что он получил письмо с сообщением: «Откройте это письмо, чтобы узнать, сколько может сэкономить семья Эдельман на электроэнергии с помощью солнечных панелей». В письме была указана уникальная ссылка, ведущая на изображение дома Дэвида в Google Earth, с наложением солнечных панелей на крышу. Следующий клик вел на страницу с индивидуальными расчетами экономии энергии, разработанными на основе оценок Sungevity по потреблению энергии, углу наклона крыши, наличию рядом деревьев и потенциальной мощности 23 панелей, которые компания планировала установить на крыше.
Еще один клик соединял Дэвида с онлайн-агентом, который также видел эту информацию и мог оперативно ответить на вопросы, а также мгновенно отправить ссылки на видео, объясняющие процесс установки и экономику аренды и покупки. Через два дня Sungevity отправила Дэвиду контактные данные ближайших домовладельцев, которые уже используют их систему и согласились предоставить отзывы. Проверив рекомендации, Дэвид снова вернулся на сайт Sungevity, где одним кликом связался с агентом, знающим, на каком этапе пути он находится и готовым предложить индивидуальные условия аренды. Агент отправил договор по электронной почте и подробно объяснил его, после чего Дэвид подписал его онлайн. При следующем посещении сайта страница обновилась, показывая статус разрешений и установки с новыми уведомлениями по мере продвижения процесса. Теперь, будучи клиентом Sungevity, Дэвид регулярно получает отчеты о производительности панелей и сэкономленной энергии, а также советы по экономии на основе характеристик его дома.
Начиная с первого обращения и до установки и дальнейшего управления панелями, Sungevity настроила и автоматизировала каждый шаг пути клиента, сделав его настолько простым — и настолько привлекательным — что Дэвид никогда всерьез не рассматривал альтернативных поставщиков. По сути, компания изменила классическую модель пути принятия решений потребителем, сразу сократив выбор до одного бренда, упростив стадию оценки и приведя клиента прямо в "петлю лояльности", где он остается в длительных и эксклюзивных отношениях с компанией. Стратегия управления клиентским путем Sungevity дает результаты. Продажи удвоились за последний год и превысили $65 миллионов, что превзошло целевые показатели роста и сделало Sungevity самым быстрорастущим игроком на рынке солнечных панелей для жилых домов.
Комментарии к иллюстрации от переводчика - "Стрелка на карте":
Иллюстрация показывает разницу между классическим и новым путями принятия решений покупателем.
В классическом пути (серый цвет) покупатель сначала проходит через этапы "рассмотрения" (consider) и "оценки" (evaluate) различных брендов, прежде чем сделать покупку. После этого он либо попадает в "петлю лояльности" (the loyalty loop), где он поддерживает и повторно выбирает бренд (этапы: "удовольствие", "рекомендация", "привязанность"), либо снова возвращается к этапам рассмотрения и оценки, что может привести к выбору другого бренда.
В новом пути (синий цвет) этап рассмотрения сжимается, а этап оценки значительно сокращается или полностью устраняется, благодаря чему покупатель напрямую попадает в "петлю лояльности". Это делает его приверженцем бренда с самого начала, удерживая его в лояльных и долгосрочных отношениях с брендом.
Проактивный подход
Отдел маркетинга и продаж McKinsey более шести лет изучает пути принятия решений потребителями. Этот термин (как объяснено в статье «Брендинг в цифровую эпоху», HBR, декабрь 2010 г.) описывает, как люди переходят от начального рассмотрения продукта или услуги к покупке и затем формируют привязанность к бренду. В более узком смысле термин может также обозначать последовательность взаимодействий, которые проходят потребители, чтобы достичь определенной цели — например, перенести кабельное телевидение на новый адрес или найти и купить подходящую тушь для ресниц. Многие компании стали хорошо понимать клиентские пути и оптимизировать опыт взаимодействия с отдельными точками контакта на этом пути. Наиболее продвинутые компании перестроили свою работу и организацию для поддержки интегрированных клиентских путей (см. статью «Правда о клиентском опыте», HBR, сентябрь 2013 г.). Однако до недавнего времени компании в основном действовали реактивно, улучшая эффективность существующих маршрутов или выявляя и устраняя проблемные точки в них.
Сейчас мы наблюдаем значительный сдвиг в стратегии — от преимущественно реактивного подхода к агрессивно проактивному. В таких отраслях, как розничная торговля, банковское дело, туризм, бытовые услуги и других, компании разрабатывают и совершенствуют клиентские пути, чтобы привлекать и удерживать клиентов, создавая настолько точно настроенные индивидуальные впечатления, что потребители, однажды начав путь, становятся вовлеченными и сохраняют лояльность. В отличие от принудительных стратегий, которые компании использовали десять лет назад для удержания клиентов (например, контракты на обслуживание сотовой связи), современные пути к успеху создают новую ценность для клиентов: клиенты остаются, потому что получают выгоду непосредственно от самого пути.
Лучшие практики направлены не только на улучшение существующего пути, но и на его расширение.
На основании нашего опыта консультирования более 50 компаний по архитектуре клиентских путей, инфраструктуре и организационному дизайну, а также взаимодействия с десятками директоров по цифровым технологиям и более чем 100 лидерами цифрового бизнеса по всему миру и нашего исследования, включающего более 200 компаний по лучшим практикам в создании цифровых возможностей, мы наблюдаем этот сдвиг. И хотя это начало пути, мы считаем, что способность формировать клиентские пути станет решающим источником конкурентного преимущества.
Четыре ключевые возможности
Компании, которые строят самые эффективные клиентские пути, осваивают четыре взаимосвязанные возможности: автоматизация, проактивная персонализация, контекстное взаимодействие и инновации в клиентских путях. Каждая из них делает клиентские пути более "липкими" — более вероятно привлекающими и удерживающими клиентов. И хотя эти возможности опираются на сложные ИТ-технологии (см. раздел "Новые технологии для клиентских путей"), они также зависят от креативного проектирования и новых управленческих подходов, о которых мы расскажем позже.
Автоматизация включает оцифровку и упрощение шагов на клиентском пути, которые раньше выполнялись вручную. Например, процесс внесения депозита с чеком раньше требовал похода в банк или к банкомату. С цифровой автоматизацией достаточно сфотографировать чек на смартфон и отправить его через приложение. Аналогично, поиск, покупка и организация доставки, например, нового телевизора, теперь могут быть выполнены через единую цифровую платформу. Автоматизация позволяет клиентам быстро и просто выполнять ранее сложные этапы пути, создавая основу для удерживающих маршрутов. Хотя это кажется очевидным, компании только недавно начали строить мощные платформы автоматизации, специально предназначенные для улучшения клиентских путей. И потребители могут легко определить, кто это делает хорошо. Высококачественная автоматизация, несмотря на свою техническую сложность, представляет собой своего рода искусство, превращая сложные процессы на заднем плане в простые, увлекательные и все более удобные в использовании интерфейсы приложений.
Ознакомьтесь, как Sonos, интеллектуальная подключаемая музыкальная система, автоматизирует настройку. Ранее требовалось протягивать провода по всему дому, подключать колонки к компьютеру и создавать отдельные учетные записи у музыкальных провайдеров. Теперь Sonos упростила установку с помощью беспроводных колонок (достаточно нажать кнопку для их подключения) и приложения, которое позволяет добавить источники потоковой музыки несколькими нажатиями, выбрать музыку, управлять громкостью и выбирать, что будет играть в каждой комнате — все с мобильного устройства.
Используя возможности автоматизации, компании должны брать информацию, полученную либо из прошлых взаимодействий с клиентами, либо из существующих источников, и использовать ее для мгновенной персонализации покупательского опыта. Примеры включают рекомендательную систему Amazon и интеллектуальный алгоритм повторного заказа (он "знает", какой картридж для принтера вам нужен). Но запоминание предпочтений клиента — это только начало; способность к персонализации распространяется на оптимизацию следующих шагов в пути клиента. В момент, когда клиент вовлекается (например, отвечает на сообщение или запускает приложение), компания должна проанализировать его поведение и адаптировать свое следующее взаимодействие соответственно. Компании, такие как Pega и ClickFox (в которой McKinsey имеет долю собственности), предлагают приложения, которые отслеживают клиентов через множество каналов, объединяя данные из различных источников (таких как история транзакций и просмотров, взаимодействия с клиентской поддержкой и использование продукта), чтобы создать целостное представление о том, что делают клиенты и что происходит в результате. Это позволяет получить информацию о поведении клиентов в режиме реального времени, изолируя моменты, когда компания может повлиять на путь, и позволяет использовать индивидуальные сообщения или функции (например, сразу добавлять важного путешественника в список на повышение класса обслуживания). Ритейлер Kenneth Cole настраивает элементы на своем сайте в зависимости от взаимодействия посетителя с сайтом на протяжении времени: некоторые видят больше обзоров товаров, другие — больше изображений, видео или специальных предложений. Алгоритм компании постоянно обучается, какие материалы и конфигурации лучше всего подходят для каждого посетителя, и настраивает сайт в реальном времени.
"Новые технологии для клиентских путей"
Основой роста конкурентных клиентских путей является появление новых технологий программирования, доступа к данным и пользовательских интерфейсов, которые обеспечивают беспрецедентное отслеживание поведения клиентов и персонализированные взаимодействия.
Инструменты атрибуции, например, могут показать, какие каналы наиболее сильно влияют на решения потребителей и приводят к покупке. Другие технологии могут определить, когда и почему клиенты переключаются между каналами и устройствами в процессе покупки; программы могут затем доставлять персонализированные сообщения, которые сопровождают клиентов на этом пути. Инструменты дизайна интерфейса позволяют мобильному приложению или веб-сайту изменять свои функции или внешний вид в зависимости от того, на каком этапе пути находится клиент.
Три ключевых технологических достижения кардинально изменили способ, которым компании взаимодействуют с клиентами:
Возможность непрерывного подключения. Умные продукты создают постоянную открытую связь между компанией и клиентом, предоставляя компаниям постоянный поток данных о том, как клиенты используют продукты. Это позволяет компаниям настраивать и улучшать их — например, устранять проблемы или добавлять новые возможности.
Новые инструменты анализа и управления клиентскими путями. ClickFox и аналогичные системы отслеживают поведение клиентов на онлайн и офлайн точках контакта, помогая компаниям выстраивать карты путей клиентов и оптимизировать их. Платформы, такие как Cloudera, позволяют компаниям анализировать неструктурированные данные, а программное обеспечение машинного обучения, такое как на базе R, может обрабатывать огромные объемы данных о клиентах и предсказывать их поведение. Pega и аналогичные инструменты обеспечивают последовательную и персонализированную коммуникацию через различные каналы. Adobe и другие компании предлагают инструменты для управления и выполнения более сложных рабочих процессов.
Широкое распространение API. Интерфейсы прикладного программирования (API) позволяют разным приложениям, в том числе от разных компаний, взаимодействовать между собой. API существуют уже некоторое время, но компании только сейчас начинают активно использовать их для построения интегрированных клиентских путей между компаниями. Например, API позволяет приложению для управления поездками Delta Air Lines без проблем соединять своих клиентов с Uber.
Приложение Makeup Genius от L’Oréal выводит эти возможности на новый уровень, позволяя клиентам виртуально примерить косметику и получать всё более персонализированные ответы в реальном времени. Приложение фотографирует лицо клиента, анализирует более 60 характеристик и затем отображает изображения, показывающие, как различные продукты и комбинации оттенков создают разные образы. Клиенты могут выбрать понравившийся образ и сразу заказать нужные продукты онлайн или забрать их в магазине. По мере того как приложение отслеживает, как клиент его использует и что покупает, оно запоминает её предпочтения, делает выводы на основе выбора других похожих клиентов и адаптирует свои ответы.
L’Oréal создала увлекательный опыт, который быстро и беспрепятственно ведёт клиента по пути от рассмотрения к покупке и, по мере увеличения степени персонализации, в «петлю лояльности». С 14 миллионами пользователей приложение стало важным активом как брендированный канал для взаимодействия с клиентами, так и источником большого объема информации о том, как клиенты взаимодействуют с продуктами.
Приложение L’Oréal удерживает клиентов и стимулирует покупки
Приложение Makeup Genius, позволяющее пользователям виртуально тестировать косметику, было загружено 14 миллионов раз с момента запуска в 2014 году и привело к более чем 250 миллионам виртуальных проб продуктов. Сделав процесс экспериментов, обмена и покупок простым и увлекательным, компания создает «липкий» клиентский путь, способствующий формированию лояльности к продуктам L’Oréal.
1. Подруга Лии отправляет ей ссылку на новое классное приложение от L’Oréal — Makeup Genius. Она загружает его на свой планшет, и экран превращается в зеркало, отражающее её лицо.
2. Лия позволяет приложению отсканировать её изображение.
3. Приложение спрашивает, хочет ли она "примерить" отдельные продукты или полный образ. Лия выбирает второй вариант, и приложение мгновенно отображает галерею фотографий с моделями, на которых нанесен макияж.
4. Она нажимает на каждый образ, чтобы увидеть его наложенным на своё лицо. Ещё одно нажатие показывает продукты, необходимые для создания образа.
5. Когда Лия решает сделать покупку, кнопки предлагают ей выбрать одного из розничных продавцов. Она выбирает Amazon и оформляет заказ. Когда заказ прибывает и она снова открывает приложение, оно автоматически перенастраивается, предлагая ей инструкции по нанесению макияжа.
6. Несколько дней спустя приложение уведомляет Лию о новом стиле, который ей может понравиться, основываясь на её предпочтениях и выборе похожих пользователей. Она рассматривает свою фотографию с этим образом. Приложение подсказывает, какие дополнительные продукты ей нужны для его создания. Она нажимает на кнопку для покупки.
7. Зная её предпочтения и предыдущие покупки косметики, приложение периодически отправляет Лие рекомендации с новыми образами. Лия продолжает пробовать новые стили и покупать продукты. Оценивая простоту и полезность приложения, Лия становится лояльным клиентом и сторонником бренда, отправляя ссылки на приложение всё большему числу друзей, которые делятся любимыми образами и советами.
Контекстуальное взаимодействие
Еще одной ключевой возможностью является использование информации о том, где клиент находится на пути — физически (например, входит в отель) или виртуально (читает отзывы о продуктах), чтобы подтолкнуть его к следующим взаимодействиям, которые компания хочет предложить. Это может означать изменение интерфейса экрана после важного шага или показ релевантного сообщения, исходя из текущего контекста клиента. Например, приложение авиакомпании может показать ваш посадочный талон при входе в аэропорт, а сайт розничного продавца — статус недавнего заказа сразу после того, как клиент заходит на главную страницу.
Более сложные версии этой функции позволяют организовать последовательность взаимодействий, которые еще больше укрепляют и улучшают клиентский путь. Например, Starwood Hotels разворачивает приложение, которое отправляет гостю номер комнаты при входе в отель, регистрирует его с помощью сканирования отпечатка пальца на смартфоне, а когда он подходит к своей комнате, превращает телефон в виртуальный ключ для открытия двери. Приложение также отправляет персонализированные и своевременные рекомендации по развлечениям и питанию.
Инновации в клиентских путях
Последняя из четырех ключевых возможностей — это инновации, основанные на постоянных экспериментах и активном анализе потребностей клиентов, технологий и сервисов, чтобы находить новые возможности для расширения отношений с клиентом. Целью является поиск новых источников ценности как для компании, так и для потребителей.
Лучшие компании разрабатывают программное обеспечение для клиентских путей, которое позволяет проводить открытое тестирование. Они постоянно проводят A/B тестирование для сравнения альтернативных версий текстов и интерфейсов, чтобы увидеть, какие работают лучше. Они создают прототипы новых услуг и анализируют результаты, стремясь не только улучшить существующий путь, но и расширить его, добавляя полезные шаги или функции.
Инновации в клиентских путях могут быть как простыми, так и сложными. Например, Starwood вводит подсказку для заказа обслуживания номеров после того, как гость использует ключ, помня предыдущие заказы и предлагая их в качестве начальных опций. Или более сложный вариант — расширение пути за счет интеграции нескольких сервисов в единый беспрерывный клиентский опыт. Приложение Delta Air Lines, например, стало инструментом управления поездкой, охватывая практически все аспекты путешествия — от бронирования и посадки до просмотра развлекательных программ в полете и заказа Uber по прибытии. Kraft расширила свое приложение для рецептов до инструмента управления продуктами в кладовой, создавая список покупок, который легко связывается с сервисом доставки продуктов Peapod. Ключом к таким расширенным маршрутам часто является их интеграция с другими поставщиками услуг, что повышает ценность пути, а плавная передача клиентов другой компании может усилить удерживающий эффект.
Реализация возможностей на практике
Вернемся к Sungevity, чтобы увидеть, как она сочетает эти четыре возможности, создавая ценный и развивающийся клиентский путь.
Начиная с первого контакта с клиентом и до установки и дальнейшего обслуживания, Sungevity автоматизировала большинство этапов пути, включая сбор и интеграцию данных о клиентах, расчет потребления энергии и создание персонализированных визуализаций панелей на крыше. Ключевым элементом является сложное использование API (интерфейсов приложений) для получения данных от других поставщиков, таких как Google Earth и служба недвижимости Trulia, чтобы создать полное представление о клиенте. Анализ данных позволил персонализировать подход, предоставляя Дэвиду индивидуальную информацию, такую как стоимость, сроки, предполагаемая окупаемость и экономия, доступную на различных каналах, включая электронную почту, сайт Sungevity и общение с представителями компании. Благодаря контекстному взаимодействию Sungevity могла подавать нужный контент в нужный канал для каждого взаимодействия Дэвида — например, используя API для отслеживания установки панелей местным подрядчиком компании и регулярно обновляя главную страницу Дэвида с актуальной информацией о статусе.
Sungevity продолжает развивать инновации в пути, используя знания о своих клиентах для расширения взаимодействия на услуги по хранению и экономии энергии. Недавно такое предложение могло бы быть типичным примером дополнительных продаж, ориентированных на определенный сегмент клиентов. Сегодня же подход направлен на индивидуальный контакт: стратегия не просто продать ещё один продукт, а пригласить клиента сделать следующий шаг в его персонализированном пути. Имея детализированные данные о потреблении энергии и привычках каждой семьи, Sungevity может индивидуально консультировать клиентов по управлению энергопотреблением и рекомендовать набор продуктов и услуг, который поможет снизить зависимость от электросети и получить экономию. В рамках этого компания вскоре предложит аккумуляторы от немецкого поставщика Sonnenbatterie для хранения избыточной энергии, выработанной солнечными панелями. Также создаются клиентские панели мониторинга, которые отслеживают производство и потребление энергии. В перспективе Sungevity планирует интегрировать свои услуги с домашними системами управления, которые могут автоматизировать энергосбережение (например, регулировать освещение и отопление) в соответствии с установленными правилами, разработанными для каждого клиента. Ещё одним проектом является создание сообществ клиентов, ориентированных на энергосбережение.
Рост роли менеджера по управлению клиентским путем
Технические знания необходимы, но недостаточны для проектирования конкурентных и постоянно улучшающихся клиентских путей; компаниям также нужны новые организационные структуры и подходы к управлению. Мы работали со многими "цифровыми аборигенами" — компаниями, которые изначально строили свои организации с оптимизацией под эффективные клиентские пути, и их опыт может быть полезен традиционным компаниям. Мы выяснили, что традиционные компании добиваются наибольших успехов, когда они фокусируются на отборе выгодных (high-value) клиентских путей и создают для них специальные команды, объединяя специалистов из разных функциональных блоков компании.
Мы наблюдали множество организационных моделей для управления клиентскими путями (и широкий спектр названий для ответственных за это специалистов), однако в целом у них схожая структура.
Контроль всех взаимодействий компании с клиентами осуществляет Директор по клиентскому опыту (Chief Experience Officer) — относительно новая должность в составе руководства компании (C-suite). Директора по цифровизации (Chief Digital Officers) также начинают брать на себя часть этой ответственности. Обычно подчиненный этому руководителю — стратег, ориентированный на развитие клиентского пути, который помогает принимать решения по выбору направлений инвестиций в клиентские пути и сегменты клиентов, на которых стоит сосредоточиться; он или она определяет приоритетные вектора для цифрового развития и выявляет возможности для создания новых.
В центре управления определённым клиентским путем находится новый тип руководителя — "менеджер по продукту клиентского пути". Людей на этой позиции (чаще называемых "менеджерами решений", "менеджерами по опыту" или "менеджерами сегментов") можно считать экономическими и творческими кураторами пути. Они несут полную ответственность за его бизнес-результаты и управляют им, как продуктом. И, как других продуктовых менеджеров, их оценивают по тому, насколько хорошо они достигают показателей эффективности продукта, включая рентабельность инвестиций в клиентский путь (ROI) (см. раздел «Ответственность менеджеров клиентских путей»).
Руководствуясь бизнес-приоритетами компании (например, увеличением доли рынка, ростом выручки и улучшением удовлетворенности клиентов), они ищут способы расширить и оптимизировать клиентские пути, за которые отвечают, повысить их удерживающую силу, привлечь новых партнеров, защититься от конкурентов и снизить затраты, особенно за счет цифровизации ручных процессов. С точки зрения операций их задача — понимать, как клиенты проходят по пути, выявлять необычное поведение клиентов (например, уход с пути или отказ на ключевой точке взаимодействия) и анализировать, что привлекает новых клиентов или отталкивает их от взаимодействия.
Для построения успешных клиентских путей эти менеджеры полагаются на scrum-команды, состоящие из специалистов из различных подразделений — ИТ, аналитики, операций, маркетинга и других функций. Эти команды ориентированы на выполнение задач, работают быстро и гибко, постоянно тестируют и вносят улучшения. Совместно члены команды стремятся понять желания и потребности клиентов на каждом этапе пути и сделать следующий шаг максимально привлекательным. Они задают такие вопросы, как "Какие функции, стиль интерфейса и сообщения побудят клиентов к следующему шагу?" и "Как влияет время подачи подсказок на отклик клиентов?". В поиске ответов на эти вопросы команды проводят циклы разработки, тестируя и улучшая прототипы цифровых клиентских путей, анализируя операционные и пользовательские данные, а затем измеряя влияние каждой настройки на поведение клиентов.
Ответственность менеджер по продукту клиентского пути
Как и в традиционном управлении продуктом, которое требует тщательного отслеживания тщательно подобранных метрик, управление клиентским путем («product managing» a journey) требует отслеживания как стандартных, так и специализированных показателей, оценивающих прогресс и эффективность. Помимо предоставления информации о вложениях в клиентский путь и его рентабельности (ROI), правильно подобранные метрики позволяют обеспечить подотчетность.
Менеджеры клиентских путей должны уметь отвечать на финансовые вопросы: Сколько мы можем вложить в развитие пути? Какую дополнительную выручку или продажи мы должны генерировать? Каковы переменные затраты на одного клиента или действие, которые мы можем позволить себе для каждого пути? Также они должны оценивать удовлетворенность клиентов как по всему пути в целом, так и по взаимодействиям на отдельных точках контакта.
Поскольку отдельные точки контакта могут обслуживаться различными функциями или партнерами (например, продажа бытовой техники может включать участие агента аффилированного магазина, представителя кол-центра, специалистов по кредитованию и установщиков), эффективность этих участников также должна измеряться и отслеживаться, чтобы и они несли ответственность за результат. Другие показатели должны отслеживать рентабельность пути, рассчитывая текущие затраты на его обеспечение, выручку и прибыль, которые он приносит, а также влияние постоянных инноваций на путь.
Одна из авиакомпаний, с которой мы работаем, измеряет свою эффективность в помощи клиентам при повторном бронировании и продолжении путешествия после отмены рейса. Авиакомпания собирает обширные данные о клиентах, которые были повторно забронированы, включая процент клиентов, загрузивших мобильное приложение, и среди них — процент, который прошел на новый рейс без помощи сотрудников. Также отслеживается процент клиентов, предоставивших номер мобильного телефона или адрес электронной почты, и среди них — процент, открывших уведомление о новом рейсе, и среди этой группы — процент, который прошел на новый рейс без помощи. Кроме того, авиакомпания рассчитывает процент пассажиров, согласившихся на первый предложенный альтернативный рейс. Команда анализирует каждую из этих метрик по уровням ценности часто летающих пассажиров и стоимости билета, чтобы оптимизировать затраты и доходы, связанные с этим клиентским путем, для каждого клиента.
Компания Nordstrom и подход команд Scrum для улучшения клиентского пути
Компания Nordstrom использовала подход команды Scrum для улучшения клиентского пути при покупке солнцезащитных очков. Команда временно обосновалась в флагманском магазине Nordstrom и провела серию недельных экспериментов для совершенствования нового приложения, созданного для помощи клиентам в выборе очков, подходящих их лицу и предпочтениям. Прямо в магазине члены команды создавали бумажные прототипы приложения и наблюдали, как покупатели взаимодействовали с ними, как будто это была живая версия. В ходе процесса команда спрашивала клиентов, какие функции приложения им кажутся полезными, ненужными или отвлекающими. На основе полученной обратной связи программисты команды разработали рабочую версию приложения для тестирования с реальными покупателями, внося изменения в реальном времени по мере поступления новых отзывов. Через неделю доработок приложение было выпущено на планшетах для сотрудников магазина, которые теперь используют его совместно с клиентами для помощи в выборе очков.
Организация и задачи менеджеров клиентских путей
Менеджеры клиентских путей обычно собирают команды Scrum на месте (как это сделала Nordstrom) или в специальных комнатах для проектных спринтов, где команды предлагают новые пути и функции клиентских маршрутов, а затем разрабатывают, тестируют и масштабируют прототипы. Эксперименты могут быть направлены на различные аспекты — от проектирования целевых страниц и создания живых чатов с представителями до оптимизации бэк-офисных процессов и улучшения "потока опыта" (как клиент перемещается от одного этапа пути к другому).
Лучшими менеджерами клиентских путей становятся те, кто не только непрерывно улучшает существующие пути, но и внедряет масштабные инновации, которые расширяют путь и повышают его ценность и удерживающую силу. Примером может служить клиентская программа глобальной компании-производителя бытовой электроники, разрабатывающей и продвигающей новое устройство для готовки на кухне. Этот продукт имеет программируемые отсеки, которые можно контролировать через приложение, позволяя клиентам одновременно готовить разные части блюда. Это создает возможности для разработки различных сервисов, которые помогут клиентам максимально эффективно использовать устройство.
Компания, имея большой опыт в дизайне продуктов, поняла, что при добавлении функций подключения ей не хватает знаний о создании услуг для их улучшения. Осознав необходимость новой структуры для проектирования и управления такими услугами, компания создала глобальную команду по инновациям клиентского опыта, возглавляемую руководителем по развитию нового бизнеса и поддерживаемую руководителем по дизайну продуктов. Эти специалисты, по сути, стали главными директорами по опыту для новых услуг, курируя все инициативы компании, связанные с подключенными продуктами, и контролируя работу менеджеров клиентских путей (или "лидеров инноваций"), отвечающих за эти программы.
Менеджеру клиентского пути для устройства готовки было поручено создать ряд сопутствующих услуг (помощь в планировании меню, покупка ингредиентов и подготовка к готовке) и разработать клиентские пути для их предоставления. Совместно со своей scrum-командой из дизайнеров, программистов, менеджеров по операциям и маркетологов менеджер возглавил разработку сервиса, который предлагает рецепты через приложение для устройства, отслеживает, что готовят клиенты, и со временем персонализирует рекомендации. Сейчас команда разрабатывает приложения для планирования меню на неделю и сотрудничает с производителями продуктов, чтобы создавать рецепты и предлагать скидочные купоны на ключевые ингредиенты. В конечном итоге команда планирует создать сообщество клиентов, где участники смогут делиться собственными рецептами.
Для достижения этих целей команда тщательно анализирует данные, поступающие из приложения: процент клиентов, которые его скачали, количество зарегистрированных пользователей, как и как часто они используют его, как отличается использование устройства и типы блюд по регионам, а для тех, кто перестал использовать приложение — на каком этапе произошло «отпадение». Эти данные помогают команде настраивать навигацию по приложению и подсказки, а также предложения по блюдам и поощрения, которые компания предоставляет, чтобы удерживать клиентов вовлеченными. Аналитики из широкой рабочей группы фокусируются на узких сегментах пользователей, обычно по странам, чтобы понять, как варьируются модели использования. Этот мониторинг также охватывает уровень отдельных пользователей, что позволяет видеть, какие рецепты пробует клиент, как часто он использует устройство и приложение, а также какие функции приложения использует — что позволяет компании постоянно развивать и персонализировать клиентский путь.
Переход от продаж продуктов к управлению постоянным клиентским путем
Переход от продажи продуктов к управлению постоянным клиентским путем потребовал от компании освоения четырех ключевых возможностей, необходимых для конкурентоспособности: автоматизации (в данном случае возможность управления устройством через приложение), персонализации (предоставление адаптированных рецептов), контекстного взаимодействия (изменение интерфейса приложения в зависимости от этапа — покупка ингредиентов или готовка) и инноваций в клиентских путях (добавление новых рецептов, возможности онлайн-покупок и создания сообщества).
Достигнув совершенства в этих возможностях, компания сделала постоянный клиентский путь столь же важной частью бренда, как само устройство для готовки, и таким же важным источником ценности. Используя новую управленческую структуру, ориентированную на клиентские пути, компания сейчас разрабатывает сервисные пути для других продуктов в области домашнего здоровья и управления домашним хозяйством.
Переосмысление клиентского пути как продукта
Рассмотрение клиентского пути как продукта приводит к значительному изменению в том, как определяются, приоритизируются, финансируются и оцениваются инвестиции в продукт. Все больше компаний будут фокусироваться на том, как инвестиции улучшают экономику предоставления продуктов и клиентских путей для сегмента клиентов — и как сильно это усиливает их вовлеченность, а не только на том, как инвестиции стимулируют продажи или сокращают затраты. Особенно для компаний, находящихся на некотором расстоянии от клиентских транзакций, таких как производители потребительских товаров и B2B-компании, это требует разработки принципиально новых навыков и структур для сбора и анализа данных о клиентах, взаимодействия с ними, а также фокуса на проектировании опыта наряду с продуктовым и креативным дизайном. Сегодня успешные бренды обязаны своим успехом не только качеству и ценности того, что они продают, но и превосходству клиентских путей, которые они создают.
David C. Edelman is an executive adviser, a board director, and a fellow at Harvard Business School.
Marc Singer is the director of McKinsey’s global customer engagement practice.
A version of this article appeared in the November 2015 issue (pp.88–94, 96, 98, 100) of Harvard Business Review.