Формирование стратегии в условиях турбулентности

Динамическая модель от Майкла Мэнкинса и Марка Готтфредсона

Сегодняшние реалии российской экономики и политики можно смело назвать турбулентными. Мы видим быстрые изменения рынков, нестабильность и резкие колебания спроса. В таких условиях традиционные подходы к бизнес-планированию больше теряют эффективность. Умение адаптироваться и мыслить стратегически становится критически важным для каждого предпринимателя.

Именно поэтому я считаю своей задачей делиться с вами лучшими мировыми практиками и подходами к бизнес-стратегии. Сегодня телеграм-канал о стратегии "Стрелка на карте" познакомит вас с выдающейся статьей Майкла Мэнкинса и Марка Готтфредсона, лидеров практик компании Bain & Company. Статья под названием Strategy-Making in Turbulent Times ("Формирование стратегии в условиях турбулентности") была опубликована в сентябрьско-октябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2022 год.

Мэнкинс и Готтфредсон предлагают новый подход к разработке стратегии, который учитывает неопределенность и помогает компаниям быть более гибкими и устойчивыми. Они рассказывают, как с помощью экспериментов, триггеров и метрик компании могут не только справляться с изменениями, но и превращать их в конкурентное преимущество.

При разработке стратегии компании часто сталкиваются с трудностями в условиях нестабильности. В рамках традиционной модели стратегического планирования менеджеры пытаются предсказать, как будут развиваться рынки и как отреагируют конкуренты, а затем формируют многолетний план, направленный на достижение успеха в будущем. После этого организации поручается реализовать этот план. Производительность регулярно отслеживается, якобы для того, чтобы все участники процесса оставались в рамках намеченного курса.

Этот подход был эффективным, когда рынки оставались относительно стабильными, а ключевые факторы, влияющие на будущий рост и прибыльность, поддавались прогнозированию. Взять, например, коммерческую авиацию. С 1980 по 2000 годы рост в этой отрасли был относительно постоянным, а объем пассажироперевозок увеличивался в среднем на 5% в год. Производители и авиакомпании использовали дискретные модели для оценки инвестиций в программы разработки новых самолетов и планирования авиапарков. За эти два десятилетия Airbus и Boeing активно расширялись, в результате чего мировой парк самолетов утроился — с 5000 до почти 15 000 единиц.

Однако затем произошли террористические атаки 11 сентября, войны в Ираке и Афганистане, резкие скачки цен на нефть, глобальный финансовый кризис, экологические вызовы, вспышки атипичной пневмонии (SARS) и пандемия Covid-19. Прогнозирование коммерческих авиаперевозок стало сложным и часто оказывалось ошибочным. И это всего лишь один пример отрасли, столкнувшейся с неопределенностью.

Большинство компаний продолжают использовать традиционные методы разработки стратегии, что наносит ущерб клиентам, акционерам и другим заинтересованным сторонам.

Мир меняется настолько быстро, что ни одна компания не может предусмотреть все возможные сценарии. Исследователи и практики годами создавали инструменты и фреймворки для разработки стратегий в условиях неопределенности, включая сценарное планирование, моделирование Монте-Карло и анализ реальных опционов. Эти методы представляли собой значительные достижения. Сценарное планирование, ставшее популярным в 1970-х годах, побуждало руководителей учитывать несколько возможных вариантов будущего при оценке стратегических инвестиций, а не полагаться на один детерминированный прогноз. Моделирование Монте-Карло продвинуло этот подход еще дальше, задавая распределение вероятностей для каждой ключевой переменной и проводя тысячи симуляций, чтобы руководство могло сосредоточиться на распределении возможных исходов, а не на прогнозе самого вероятного сценария. Анализ реальных опционов, появившийся в 1980-х годах, добавил еще больше гибкости, позволяя учитывать возможность корректировки стратегических инвестиций.

Однако ни один из этих методов не получил широкого распространения. Менее четверти крупных организаций регулярно применяют их в процессах бюджетирования капитала, а еще меньше — при стратегическом планировании. Руководители объясняют это тем, что для использования этих инструментов требуется сбор данных, который сложно организовать, а также дорогой и трудоемкий анализ. Более того, результаты часто оказываются интуитивно непонятными и сложными для объяснения высшему руководству и совету директоров. В итоге большинство компаний продолжают использовать традиционные методы разработки стратегии, даже в условиях крайней нестабильности, что вредит клиентам, акционерам и другим заинтересованным сторонам.

Мы убеждены, что руководителям необходимо переосмыслить, как выглядит успешная стратегия в условиях турбулентности, и рассматривать разработку стратегии как непрерывный процесс, который создает динамичный и "живой" план. В этой статье мы описываем, что необходимо для достижения выдающихся результатов в условиях неопределенности, и предлагаем практическую модель стратегического планирования, которая успешно работает в ведущих компаниях.

Непрерывный процесс

Одной из компаний, перешедших к этому подходу, стала Dell Technologies. В 2014 году, вскоре после того как Майкл Делл сделал компанию частной, ее руководство внедрило новую непрерывную модель разработки стратегии и распределения ресурсов. В основе этого подхода лежит так называемая "повестка Dell" (agenda) — перечень стратегических вопросов и возможностей, требующих решения для улучшения долгосрочной эффективности и внутренней стоимости компании. Вместо того чтобы разрабатывать "стратегический план" для реализации этой повестки, исполнительная команда Dell формирует многолетний прогноз (MYO - a multiyear outlook) для каждого из направлений бизнеса компании. MYO определяет траекторию эффективности каждого бизнеса на основе уже принятых решений, исключая гипотетические решения, которые могут быть приняты в будущем.

Многолетний прогноз (MYO) сравнивается с многолетними целевыми показателями, которые устанавливаются отдельно и соответствуют стратегическим и финансовым амбициям руководства компании. Между MYO и этими амбициями неизбежно возникает разрыв. Это не недостаток, а важный элемент подхода: "повестка Dell" концентрирует внимание руководителей компании на принятии решений, необходимых для устранения этого разрыва.

Кроме того, повестка Dell является "вечнозеленой": как только одна проблема решена (и MYO обновлен для учета новых обязательств по результатам), из резервного списка добавляется следующая проблема. Таким образом, Dell имеет "живой план", который фиксирует все принятые решения, и процесс, направленный на принятие решений, которые улучшают производительность.

Восприятие разработки стратегии как непрерывного процесса, создающего живой план, позволяет руководителям максимально использовать лучшие существующие инструменты для работы в условиях неопределенности. Это ведет к более гибким стратегиям и оперативному стратегическому планированию.

Давайте подробно рассмотрим пять шагов нового подхода и то, как каждый из них использует инструментарий стратегического планирования в условиях неопределенности.

1. Определение крайних, но правдоподобных сценариев

Компании, использующие сценарное планирование, пытаются предсказать, как могут изменяться политические, экономические, технологические и социальные условия. Затем они разрабатывают оптимистичный, пессимистичный и базовый сценарии, которые оцениваются с учетом вероятностей.

Однако, по нашему опыту, такой подход часто приводит к лишь незначительным корректировкам существующего курса компании, вместо того чтобы стимулировать радикальные изменения, которые нередко необходимы. Прорывные идеи появляются, когда анализируются крайние, но правдоподобные сценарии. Цель такого анализа не в определении самого вероятного исхода, а в выявлении новых способов конкуренции и успеха в условиях множества возможных вариантов развития событий, а также в поиске «беспроигрышных» действий, которые будут полезны в большинстве сценариев.

Пример CMS Energy
CMS Energy, крупнейшая в Мичигане компания по производству электроэнергии и природного газа, осознала в начале 2010-х годов, что основные аспекты ее бизнеса стремительно меняются. Динамика регулирования, новые технологии генерации и распределения, изменения в поставках угля, газа и ядерного топлива, а также изменяющиеся рыночные условия создавали неопределенность в прогнозировании.

Вместо того чтобы следовать традиционному подходу — основывать инвестиционные планы на прогнозах цен на уголь и газ и переговорах с регуляторами, — руководство CMS разработало четыре крайних, но правдоподобных сценария:

Дерегулирование — почти полная отмена регулирования межштатного рынка электроэнергии.
Отмена модели хабов — переход к прямой передаче электроэнергии между штатами.
Декарбонизация — быстрое усиление экологических норм.
Дешевый газ — появление новых источников, снижающих стоимость природного газа в США.

Используя эти сценарии, руководство определило "беспроигрышные" действия, такие как, например:

сокращение долговой нагрузки,
улучшение взаимодействия с клиентами для управления регуляторными рисками,
снижение затрат на топливо и закупаемую электроэнергию.

Инвестирование в стратегические инструменты хеджирования и опционы - это не то же самое, что делать ставку на каждую клетку. Манипулирование конкурирующими ставками ослабляет внимание руководства и приводит к растрате дефицитных талантов.

Поскольку руководство определило экстремальные, но правдоподобные сценарии в отличие от наиболее вероятных, у компании было больше возможностей, чем у конкурентов, быстро перевести производство с угля на газ, что позволило CMS Energy войти в десятку крупнейших коммунальных предприятий по доходности для акционеров в период с 2015 по 2020 год.

2. Определение стратегических хеджей и опционов

В условиях неопределенности гибкость имеет огромную ценность. Например, если вы ожидаете пробки, то вместо прямого маршрута через скоростное шоссе можете выбрать более гибкий, хотя и длинный путь, чтобы в итоге сэкономить время.

Реальные опционы предоставляют компаниям право, но не обязательство, реализовать определенные бизнес-решения. Это позволяет откладывать дальнейшие инвестиции до получения дополнительной информации.

В начале 2000-х анализ реальных опционов считался передовым инструментом для оценки инвестиций в природные ресурсы, разработки новых продуктов, R&D, слияний и поглощений, а также технологических вложений. Однако этот подход так и не получил широкого распространения в стратегическом планировании из-за сложности в установлении параметров моделей и затрат на их использование.

Лидеры могут использовать этот метод для учета гибкости и выстраивания более устойчивых стратегий.

Источники непредсказуемости

Существует четыре взаимосвязанных источника непредсказуемости, которые делают практически невозможным использование детерминированного прогнозирования при разработке стратегии:

1. Количество векторов изменений
Большинство отраслей сталкиваются с изменениями не только по одному или двум направлениям. Рассмотрим, например, добычу золота. Компании в этой сфере давно учитывают волатильность цен на золото в своих планах. Однако сегодня на производителей также влияют экологические проблемы, нормы по содержанию мышьяка, изменяющиеся стандарты безопасности, политическая нестабильность, глобальная денежно-кредитная политика, технологические прорывы и множество других факторов.

Каждый из этих факторов необходимо учитывать при принятии решений о производстве и оценке новых проектов. Пропустив хотя бы один, компания может легко выбрать неверный курс.

2. Связи между векторами изменений
Многие векторы взаимосвязаны: изменения в одной области усиливают изменения в других. Эти взаимосвязи многократно увеличивают количество переменных, которые должны быть учтены стратегами.

3. Прогнозы относительно «устойчивого состояния»
Для каждого вектора изменений существует широкий диапазон прогнозов того, как будет выглядеть «устойчивое состояние». Например, в начале 1980-х годов одна из крупнейших телекоммуникационных компаний мира пришла к выводу, что мобильные телефоны останутся лишь новинкой: аппараты были громоздкими, время работы батареи коротким, связь нестабильной, а стоимость минуты разговора высокой. Прогнозируя, что к 2000 году мировой рынок составит всего 900 000 устройств, компания вышла из этой сферы.

В то же время другие операторы, полагаясь на прогнозы, в 50 раз превышающие эти цифры, активно инвестировали в мобильную связь. Попытка выбрать единственный «лучший» прогноз часто ведет к ошибочным решениям.

4. Ожидаемое время достижения устойчивого состояния
Прогнозы относительно сроков внедрения технологий часто значительно различаются, и это оправданно, так как их трудно составить. Например, банкоматам потребовалось 18 лет, чтобы завоевать доверие 50 миллионов пользователей, в то время как мессенджер WeChat достиг этой отметки менее чем за год.

Влияние этих факторов на прогнозирование

Чтобы понять влияние этих факторов, рассмотрим простой пример. Если отрасль сталкивается с восемью векторами изменений, и для каждого из них существует четыре варианта прогноза "устойчивого состояния", это уже 32 потенциальных сценария для стратегического выбора. Если добавить к этому четыре варианта прогноза времени достижения устойчивого состояния для каждого из восьми векторов, количество сценариев возрастает до 128.

С учетом взаимосвязей между векторами и прогнозами это число быстро увеличивается, достигая 1 000 и более потенциальных исходов даже в таком упрощенном примере. Реальный мир гораздо менее предсказуем, чем описанная ситуация.

Преждевременное игнорирование анализа реальных опционов

На наш взгляд, компании слишком рано отказались от анализа реальных опционов, уделяя чрезмерное внимание механике определения абсолютной стоимости конкретного опциона, вместо того чтобы использовать его базовые принципы для оценки относительной ценности альтернативных стратегий. Например, если два варианта одинаково эффективно решают конкурентные задачи компании, но один из них предоставляет большую гибкость для изменения курса, отсрочки инвестиций или перераспределения ресурсов на основе новых данных, то в большинстве случаев именно он имеет более высокую относительную ценность и должен быть выбран. Мы призываем лидеров учитывать ценность гибкости при оценке стратегических альтернатив, даже если ее сложно (а порой невозможно) количественно оценить.

Стратегическая гибкость и её источники

Гибкость в стратегии может иметь разные источники. Одним из них может стать внедрение новых технологий. Например, многие железнодорожные компании заменяют устаревшие локомотивы на современные двигатели. С ростом волатильности цен на топливо выбор типа топлива для будущих локомотивов стал критически важным вопросом.

Начиная с 2016 года, разрыв в ценах между нефтью и природным газом значительно увеличился, открывая возможность для перехода на использование природного газа в качестве топлива для локомотивов. Однако никто не мог с уверенностью сказать, сохранится ли эта разница, увеличится или сократится.

В то же время технология локомотивов также эволюционировала: стали доступны двигатели, способные работать на нескольких видах топлива, что сделало их реальной альтернативой однотопливным двигателям. Последние дешевле, но, очевидно, гораздо менее гибкие.

В зависимости от маршрутов железнодорожной компании, ее клиентской базы и общей стратегии, гибкость, предлагаемая новыми двигателями, может компенсировать дополнительные первоначальные затраты на их приобретение. Это позволяет компаниям принимать более обоснованные решения, учитывая неопределенность и изменчивость внешних факторов.

Гибкость в стратегии и пример Disney

Нередко ситуация оказывается менее очевидной, и руководству приходится выбирать между вариантами с совершенно разными результатами, зависящими от будущих условий. Учитывая ценность гибкости, руководители часто могут выявить стратегии, которые позволяют минимизировать риски и сохранить ценные возможности для будущего.

Примером может служить Walt Disney. Несколько лет назад руководство компании осознало, что потоковые сервисы угрожают жизнеспособности традиционных кабельных и спутниковых сетей. В августе 2017 года Disney объявила о приобретении контрольного пакета акций BAMTech, мирового лидера в области технологий потокового вещания и маркетинга. Инвестиция в размере $1,58 млрд вызвала широкий резонанс, поскольку многие инвесторы не понимали, почему компания вкладывает столь значительные средства в относительно небольшой проект (дочернюю компанию Major League Baseball). Однако это приобретение позволило Disney запустить платформу Disney+ всего через два с небольшим года.

Через четыре месяца после покупки BAMTech Disney инициировала приобретение 21st Century Fox за $71,3 млрд. На первый взгляд это могло показаться попыткой усилить позиции в традиционных медиа. Однако на самом деле это был стратегический хедж: покупка предоставила Disney доступ к обширной библиотеке фильмов Fox — активу, который оставался ценным независимо от того, какая модель дистрибуции преобладает в долгосрочной перспективе.

Инвестиции Disney в стратегические хеджи и опционы позволили компании существенно обогнать менее дальновидных конкурентов, удвоив свою рыночную стоимость с 2017 по 2020 год. Сегодня многие другие компании следуют примеру Disney, включая гибкость в свои долгосрочные стратегии.

Риски чрезмерного диверсифицированного подхода

Важно понимать, что инвестиции в стратегические хеджи и опционы не равны ставкам на все возможные сценарии. Попытка снизить риск за счет широкого распределения ресурсов делает практически невозможным достижение крупного успеха. Наоборот, такой подход фиксирует множество мелких убытков, которые в совокупности становятся значительными.

Еще хуже, что управление множеством конкурирующих проектов рассеивает внимание руководства, тратит ценное время и ограниченные ресурсы, что усугубляет ущерб.

Примером является Dell

До 2013 года, не зная, как развернутся технологии, компания вкладывалась в широкий спектр направлений: смартфоны, планшеты, Chromebook, принтеры, потребительские ПК, коммерческие ноутбуки, рабочие станции, серверы, хранилища данных, IT-услуги и программное обеспечение. Однако за пределами ПК, рабочих станций и серверов Dell оставалась второстепенным игроком на большинстве рынков, несмотря на значительные инвестиции.

Только после того, как Dell начала принимать решения, основываясь на крайних, но правдоподобных сценариях — от "гибели ПК" до "мобильности везде", — руководство компании осознало, насколько многие из ее мелких ставок были маловероятны к успеху. Первоначально Dell отказалась от смартфонов, планшетов и принтеров. Позже компания прекратила деятельность в сфере IT-услуг и программного обеспечения.

Анализ также позволил выявить направления, где можно было сосредоточить усилия и инвестиции для долгосрочного успеха. В результате Dell упростила линейки ПК и серверов, направив часть сэкономленных средств на улучшение дизайна продуктов.

Эти и другие меры помогли Dell добиться успеха в условиях, когда рынки ПК и серверов становились товарными и консолидировались. Благодаря отказу от участия в нескольких рынках и стратегической концентрации ресурсов компания увеличила операционную прибыль более чем в три раза с 2013 по 2020 год, а ее рыночная стоимость выросла на 420%.

3. Проводите эксперименты перед крупными инвестициями

Основатель Amazon Джефф Безос считает эксперименты ключом к инновациям. Многие из экспериментов компании привели к созданию прибыльных направлений бизнеса, таких как Marketplace, Amazon Web Services (AWS) и Prime. Однако другие проекты оказались менее успешными и были быстро закрыты, например:

Crucible — попытка компании выйти на рынок многопользовательских игр,
Haven — совместное предприятие в сфере здравоохранения с JPMorgan и Berkshire Hathaway,
Spark — попытка создать платформу покупок в стиле Instagram.

Даже неудачные проекты предоставили важные уроки, которые помогли команде Безоса сделать будущие инвестиции более успешными. Культура "тестирования и обучения" превратила Amazon в одну из самых инновационных и ценных компаний в мире.

Четкие рамки для экспериментов

Лидеры должны устанавливать конкретные правила для экспериментов, так как множество мелких тестов может быстро превратиться в беспорядочные ставки, что является проигрышной стратегией. В Amazon эксперименты ограничиваются проверкой "мечтательных" идей:

тех, которые обожают клиенты,
которые могут стать крупным бизнесом,
способны приносить высокую доходность,
имеют реальные шансы на долгосрочное существование.

Marketplace, AWS и Prime полностью соответствовали этим критериям. На начальном этапе никто в команде Amazon не мог обосновать, что предоставление клиентам бесплатной доставки за ежегодную подписку окупится. Однако с помощью экспериментов, сначала в отдельных локальных рынках, а затем и глобально, компания смогла подтвердить идею и превратить Prime в бизнес с доходом $25 млрд к 2020 году — спустя 15 лет после его запуска.

Маленькие эксперименты допустимы (и даже приветствуются), но каждый из них должен быть связан с чем-то масштабным, чтобы оправдать усилия. Правильно проведенные эксперименты подтверждают жизнеспособность крупных стратегических ставок.

4. Определите триггеры, маркеры и метрики

Ценность стратегической опции во многом зависит от времени её реализации. В отраслях, где лидер получает основную долю будущей прибыли, ранний старт может дать значительные преимущества.

Пример Uber и Lyft

Uber принял своего первого пассажира всего за 18 месяцев до Lyft, но это дало компании существенное преимущество. В результате Uber занял 70% рынка пассажирских перевозок, тогда как Lyft остался с 30%.

Даже на рынках, где преимущества первопроходцев менее заметны, важно знать, когда действовать. Лидирующие компании идентифицируют ключевые триггеры, маркеры и метрики, чтобы заметить изменения раньше конкурентов и использовать встроенную в их стратегии гибкость.

Пример автопроизводителя

Один из ведущих производителей автокомпонентов (OEM) определил уровень проникновения электромобилей (BEV) как критический триггер, влияющий на большинство элементов стратегии компании. Это включало:

инвестиции в технологии двигателей внутреннего сгорания (ICE, или ДВС),
размеры дилерской сети,
долгосрочную структуру управления и операционную модель компании.

На момент анализа прогнозы проникновения BEV варьировались от менее 20% до более 50% мирового спроса на автомобили к 2030 году. Руководство компании разработало несколько крайних, но правдоподобных сценариев и приняло решение сократить свои инвестиции в технологии ICE и уменьшить производственные мощности в этом сегменте, ориентируясь на проникновение BEV на уровне 30% к 2030 году.

Однако руководство компании осознало, что запланированное сокращение инвестиций в технологии ДВС может оказаться недостаточным, если проникновение электромобилей (BEV) ускорится. Поэтому были определены ключевые индикаторы (маркеры) для мониторинга проникновения BEV. Среди них:

Заявления государственных регуляторов.
Обязательства производителей по выпуску BEV.
Прогнозы производства BEV, представленные конкурентами инвесторам.
Стоимость аккумуляторов для BEV и снижение их цены по мере накопления опыта.
Фактические показатели проникновения BEV по регионам.

Для каждого маркера были разработаны конкретные метрики. Кроме того, аналогичные триггеры, маркеры и метрики были определены для шести других факторов.

Преимущество детализированных маркеров

Точность и конкретность этих индикаторов оказались критически важными, позволяя руководству компании оставаться бдительным и готовым изменить курс при первых признаках значительных изменений в траектории рынка. Компания ежеквартально отслеживает метрики, связанные с каждым важным маркером. Руководство договорилось, что если маркеры укажут на достижение 30% проникновения BEV к 2028 году, компания ускорит переход от ДВС к производству BEV на четыре года.

Заранее продумывая возможные изменения курса, руководство смогло максимально эффективно использовать свои опции. Это позволило:

Ожидать дополнительной информации, прежде чем действовать.
Оптимизировать использование ресурсов, сохраняя прибыльность производства ДВС как можно дольше.

Такой подход демонстрирует, как проактивное использование триггеров и маркеров позволяет компаниям сохранять гибкость и адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям.

Руководители должны подходить к мониторингу эффективности с новым мышлением. Центральным вопросом должен быть не “Как мы справились?”, а “Следует ли нам изменить курс?”.

Динамичность маркеров и триггеров

Маркеры и триггеры никогда не являются статичными. Они отражают текущее понимание руководством факторов неопределенности ("известные неизвестные"), влияющих на стратегию компании в данный момент времени. По мере того как новые "неизвестные неизвестные" становятся известными, маркеры и триггеры должны пересматриваться и уточняться.

Netflix, вероятно, не рассматривал приобретение Disney компании BAMTech как маркер заранее. Однако ему пришлось реагировать на это событие, чтобы не потерять свою доминирующую позицию.

Аналогичным образом, до января 2022 года немногие компании, если вообще кто-то, включали события, связанные вооруженным конфликтом России и Украины, в список маркеров. Те компании, которые быстро учли это событие в своей стратегии, оказались лучше подготовленными для обеспечения безопасности сотрудников и сохранения стабильности бизнеса.

Гибкость стратегии в условиях внезапных изменений

Стратегия должна адаптироваться к неожиданным изменениям рыночных и конкурентных условий. Когда такие изменения происходят, руководство должно оперативно пересмотреть отслеживаемые маркеры и триггеры, используя тот же процесс, который был применён при их первоначальном определении.

Чем актуальнее маркеры компании, тем выше вероятность успешного реагирования на внешние потрясения. Постоянное обновление триггеров и маркеров позволяет компании быстрее и эффективнее адаптироваться к изменяющейся среде и использовать возможности для укрепления своих позиций.

5. Внедрите предписывающий мониторинг

В большинстве компаний мониторинг результатов ограничивается чем-то вроде отчета о текущей ситуации. Руководство встречается, как правило, ежеквартально, чтобы проанализировать отклонения показателей от плана. Иногда принимаются меры по улучшению результатов, но чаще план просто корректируется с учетом отклонений. Такой подход редко дает полезную информацию о будущем или подсказывает, стоит ли компании изменить курс.

Новый подход к мониторингу

Чтобы лучше адаптироваться к изменениям, руководителям необходимо пересмотреть подход к мониторингу. Ключевой вопрос должен звучать не «Каковы наши результаты?», а «Следует ли нам изменить курс?».

Для ответа на этот вопрос требуется больше информации, чем стандартный отчет. Лидеры должны:

Понимать корневые причины любых отклонений в результатах.
Иметь готовые планы действий, которые можно быстро активировать в случае существенных изменений рыночных или конкурентных условий.

Некоторые ведущие компании внедряют пороговые значения для классификации маркеров по трем уровням:

Зеленый — всё в порядке, текущий курс сохраняется.
Желтый — требуется более глубокий анализ.
Красный — необходимо изменить стратегическое направление.

Пример Tetra Pak

Компания Tetra Pak (€11 млрд, упаковка и переработка пищевых продуктов) использует этот подход. В своей стратегии она учла четыре сценария, от ускоренного перехода к экологичности до значительной коммодитизации.

Компания ежеквартально отслеживает 42 маркера, включая:

Долю упаковки, которая по закону подлежит переработке в ключевых регионах.
Процентное увеличение цен на упаковку с экологическими характеристиками.
Долю e-commerce в сегменте продуктов питания и напитков.
Средние операционные маржи ритейлеров.

Генеральный директор Адольфо Ориве и его команда сосредотачиваются на будущем, задавая вопрос «Что нам нужно сделать?» вместо «Какими были наши продажи в Индии в прошлом квартале?».

Когда маркеры указывают на изменение сценария, руководство ускоряет текущие программы или запускает новые. Такой подход помог Tetra Pak быстро адаптировать стратегию к изменениям в экологической политике и предпочтениях клиентов. Например, при росте ценовой эластичности на ключевых рынках (красный сигнал коммодитизации) компания ускорила переход к более дешевым вариантам упаковки.

Результаты нового подхода: мониторинг стал более ориентированным на действия, что привело к значительному росту и увеличению прибыльности компании.

...

Несмотря на наличие множества перспективных инструментов для работы в условиях неопределенности, многие руководители сталкиваются с трудностями при их систематическом применении для принятия более качественных решений.

Победа в эпоху неопределенности требует новой модели разработки стратегии. Компании, которые оперативно внедрят более динамичные подходы, описанные в данной статье, смогут не только опередить конкурентов, но и удерживать лидерство в течение следующих десятилетий.

Те же, кто продолжит следовать принципу "сначала план, затем выполнение", рискуют безвозвратно отстать.

Об авторах

Майкл Мэнкинс — руководитель практик Организации и Стратегии в компании Bain & Company, партнер, работающий в Остине, штат Техас. Он является соавтором книги «Время, талант, энергия: как преодолеть организационные препятствия и раскрыть продуктивный потенциал команды» (Harvard Business Review Press, 2017).
Марк Готтфредсон — руководитель практик повышения эффективности и стратегии в компании Bain & Company, партнер, работающий в Далласе, штат Техас. Он является соавтором книги «Императив прорыва: как лучшие менеджеры добиваются выдающихся результатов» (HarperBusiness, 2008).