Ориентация в многообразии стратегических подходов

Сегодня канал о стратегии Стрелка на карте предлагает вам авторский перевод классической статьи Harvard Business Review - "Navigating the Dozens of Different Strategy Options". Оригинальная статья является кратким конспектом по книге "Стратегии тоже нужна стратегия" ("Your Strategy Needs a Strategy"), которую, как и статью, написали Мартин Ривз, Кнут Хаанес и Джанмеджая Синха.

Статья была опубликована в HBR June 24, 2015.

В адаптации из новой книги «Стратегии тоже нужна стратегия» (HBR Press, 2015) эксперты по стратегии из BCG объясняют, как разобраться в различных, порой противоречивых подходах к разработке стратегии. Какая стратегия подходит именно вашему бизнесу? Когда и как ее лучше внедрять? Представленный здесь практический инструмент помогает руководителям ответить на такие вопросы, как: что может заменить традиционное планирование, когда годовой цикл планирования устарел? Где и когда мы можем изменить правила игры в свою пользу? Как одновременно внедрять разные стратегии в разных бизнес-единицах?

Руководители сталкиваются с потоком бестселлеров и лучших практик, обещающих достижение конкурентного преимущества, но часто эти идеи противоречат друг другу. Следует ли стремиться быть крупнее или быстрее? Создавать «голубой океан», адаптироваться, играть на победу — или вовсе забыть о концепции устойчивого конкурентного преимущества? В условиях стремительно меняющейся, всё более неопределенной и сложной бизнес-среды выбор правильного подхода к стратегии стал как никогда важным.

Но при этом этот выбор стал как никогда сложным. С момента зарождения концепции бизнес-стратегии в начале 1960-х годов количество инструментов и методик, доступных лидерам, значительно возросло (см. график ниже — прокрутите до конца, и вы все увидите). Однако остается неочевидным, как эти подходы соотносятся друг с другом и в каких ситуациях их следует, а в каких не следует применять.

Комментарий Стрелки на карте: Глядя на этот график, можно сделать важный вывод - в современном мире компании нуждаются не в большем количестве инструментов, а в глубоком понимании своих контекстов и способности комбинировать подходы (это актуально и для России, возможно, что наиболее актуально). Иллюстрация подчеркивает важность не следования модным трендам (они постоянно меняются), а создания собственного "стратегического языка", который соединяет локальные реалии с глобальными подходами. Лидерам важно не бояться отходить от шаблонов, экспериментировать и интегрировать лучшие практики, адаптируя их к своей уникальной ситуации.

Проблема выбора: Как найти подходящую стратегию

Дело не в отсутствии мощных подходов к разработке стратегии, а в отсутствии надежного способа выбирать подходящий инструмент для конкретных обстоятельств. Модель "пяти сил" может быть эффективной в одном случае, подход "голубого океана" или "открытые инновации" — в другом. Однако каждый подход зачастую представляется как универсальное решение. Менеджеры и другие руководители сталкиваются с дилеммой: в условиях все более разнообразной среды управления и растущих требований к ее реализации, как им определить наиболее эффективный подход к бизнес-стратегии и выработать правильное мышление и поведение для ее разработки и реализации, подкрепленное соответствующими структурами и инструментами?

Чтобы решить проблему увеличения динамичности и разнообразия бизнес-сред, а также справиться с изобилием подходов, мы предлагаем объединяющий выбор: палитра стратегий. Эта методология была создана, чтобы помочь лидерам адаптировать подход к стратегии под конкретные условия, эффективно реализовывать стратегию, комбинировать различные подходы для работы в изменчивых средах и координировать взаимодействие этих подходов.

Палитра стратегий состоит из пяти архетипических подходов — своего рода основных "цветов", которые можно применять к различным аспектам бизнеса: от географий и отраслей до функций и этапов жизненного цикла компании. Каждый из этих подходов адаптируется к уникальной среде, с которой сталкивается та или иная часть бизнеса.

Пять стратегических сред

По своей сути стратегия — это решение проблем, и лучший подход зависит от конкретной задачи. Ваше окружение определяет подход к стратегии. Сначала нужно оценить бизнес-среду, а затем выбрать и применить подход, который наилучшим образом подходит для определения успешного курса действий. Но как охарактеризовать бизнес-среду? И как выбрать подход, наиболее подходящий для достижения цели?

Бизнес-среды различаются по трём легко определяемым измерениям:

1. Предсказуемость (можно ли прогнозировать события?).
2. Податливость (можете ли вы, самостоятельно или совместно с другими, изменить среду?).
3. Жёсткость (насколько сложно выжить в данных условиях?).

Комбинация этих измерений в матрице выделяет пять различных сред, каждая из которых требует уникального подхода к стратегии и её реализации.

Каждая бизнес-среда соответствует уникальному архетипическому подходу к стратегии, или "цвету" в палитре стратегий:

• Классическая предсказуемая среда (Classical - я могу предсказать, но НЕ могу изменить среду) способствуют стратегиям позиции, основанным на преимуществе, достигаемом через масштаб, дифференциацию или ключевые компетенции. Эти стратегии строятся на основе глубокого анализа и планирования.
• Адаптивная среда (Adaptive - я НЕ могу предсказать и НЕ могу изменить среду) требует постоянных экспериментов, так как планирование не работает в условиях быстрого изменения и неопределенности.
• Визионерская среда (Visionary - я мгу предсказать и могу изменить среду) позволяет компаниям побеждать, создавая новые рынки или разрушая существующие, становясь первопроходцами.
• Формирующая среда (Shaping - я НЕ могу предсказать среду, но могу ее изменить) предлагает компаниям возможность формировать отрасль в свою пользу через сотрудничество с другими заинтересованными сторонами.
• Среда обновления, кризис (Renewal - мои ресурсу существенно ограничены) требует сначала сохранить ресурсы, чтобы обеспечить жизнеспособность компании, а затем выбрать один из других четырех подходов для возобновления роста.

Ключевые принципы для каждого подхода:

• Классический: Быть крупным.
• Адаптивный: Быть быстрым.
• Визионерский: Быть первым.
• Формирующий: Быть организатором.
• Обновление: Быть жизнеспособным.

Исследования показывают, что компании, которые успешно адаптируют свою стратегию под окружающую среду, демонстрируют лучшие финансовые результаты: их совокупный акционерный доход выше на 4–8%. Однако, около половины компаний неправильно выбирают подход, что приводит к снижению эффективности.

Классический подход

Классический подход основывается на убеждении, что мир предсказуем, конкуренция стабильна, а однажды достигнутое преимущество устойчиво. Компании стремятся занять оптимальную позицию, используя масштаб, дифференциацию или уникальные компетенции. Этот подход включает анализ конкурентных преимуществ, прогнозирование изменений и детальное планирование.

Пример: Mars, производитель кондитерских изделий и кормов для животных, добился успеха, сосредоточив усилия на тех категориях, где может лидировать и извлекать преимущества масштаба.

Адаптивный подход

Когда предсказание затруднено, а преимущества недолговечны, компании используют адаптивный подход. Успех достигается через постоянные эксперименты, которые помогают быстрее и экономичнее находить новые возможности. Основной принцип — не устойчивое преимущество, а серия временных преимуществ.

Пример: Tata Consultancy Services успешно адаптируется к технологическим изменениям, таким как переход от клиентских серверов к облачным вычислениям, благодаря гибкости и стратегическим экспериментам.

Визионерский подход

Компании с визионерским подходом создают новые рынки или нарушают правила существующих. Это возможно, когда лидеры видят возможность для инноваций или использования трендов, которые другие не замечают.

Пример: Quintiles создала новую индустрию аутсорсинга фармацевтических исследований, разработав революционную бизнес-модель.

Формирующий подход

В условиях, когда среда непредсказуема, но изменяема, компании могут формировать отрасль, сотрудничая с другими. Это требует создания экосистемы, включающей множество участников, для совместного формирования рынка и управления рисками.

Пример: Novo Nordisk добилась лидерства на рынке лечения диабета в Китае, сотрудничая с пациентами, врачами и регуляторами.

Обновление (кризисная стратегия)

Подход обновления применяется, когда компания сталкивается с суровой средой, угрожающей ее жизнеспособности. Сначала компания должна сократить расходы, сохранить ресурсы и стабилизировать бизнес. Затем она переходит к одному из четырех других подходов для восстановления роста.

Пример: American Express во время финансового кризиса 2008 года сократила расходы, уволила часть сотрудников и переориентировалась на рост, что позволило ей восстановиться и увеличить стоимость акций.

Применение палитры стратегий

Палитра стратегий может быть использована на трех уровнях:

1. Выбор и реализация правильного подхода для конкретной части бизнеса.
2. Эффективное управление различными подходами в разных подразделениях или на разных этапах времени.
3. Живого сочетания подходов, чтобы обеспечить их согласованную работу.

Палитра стратегий предоставляет лидерам новый язык для описания и выбора подхода к стратегии. Она помогает соединить стратегию и ее реализацию, учитывая различия в информации, инновациях, организационных структурах и культуре, необходимых для каждого подхода.

Палитра стратегий: Декомпозиция и комбинирование подходов

Палитра стратегий помогает руководителям «разукрупнять» бизнес, разделяя его на составные части, каждая из которых требует собственного подхода к стратегии. Она также позволяет эффективно комбинировать разные подходы в рамках различных бизнес-единиц, географий и этапов жизненного цикла компании. Современные крупные корпорации работают в более разнообразных и быстро меняющихся условиях. Практически каждая крупная компания включает множество направлений бизнеса и географических регионов, каждый из которых имеет уникальные стратегические характеристики. Это требует одновременного применения различных подходов к стратегии.

Например, подход, подходящий для быстро развивающегося технологического подразделения, вряд ли будет эффективным для более зрелого направления. Точно так же стратегия для бизнеса в быстроразвивающейся экономике будет существенно отличаться от стратегии для того же бизнеса в более зрелой среде.

Жизненный цикл бизнеса и стратегия

Любой бизнес или бизнес-модель неизбежно проходит через жизненный цикл, на каждом этапе которого требуется свой подход. Обычно компании создаются с использованием визионерского или формирующего подхода, затем постепенно переходят в адаптивный и классический квадранты палитры стратегий. Этот процесс может прерваться инновациями, которые запускают новый цикл.

Примером такого движения является Apple. Для создания iPhone компания использовала визионерский подход, затем применила формирующую стратегию, чтобы создать экосистему с разработчиками приложений, телекоммуникационными компаниями и поставщиками контента. Когда конкуренты начали предлагать схожие продукты, Apple стала переходить к адаптивным и классическим стратегиям.

Роль лидеров в управлении палитрой стратегий

Руководители играют ключевую роль в использовании палитры стратегий, устанавливая и корректируя контекст для её применения. Они анализируют окружающую среду, чтобы определить, какой подход к стратегии применим в конкретной ситуации, и назначают правильных людей для её реализации.

Кроме того, лидеры активно продвигают объединённый стратегический нарратив как внутри компании, так и за её пределами. Они поддерживают динамичность стратегического коллажа (сочетания различных подходов), задавая правильные вопросы, бросая вызов устоявшимся предположениям и обеспечивая поддержку ключевым изменениям. Это помогает избегать ситуации, когда доминирующая логика мешает увидеть новые перспективы.

Инструменты для изучения и применения палитры стратегий

Чтобы применить эти идеи к вашему бизнесу, вы можете воспользоваться приложением для iPad. Для его загрузки посетите App Store и найдите "Your Strategy Needs a Strategy" или перейдите на наш сайт: www.bcgperspectives.com/yourstrategyneedsastrategy.

Этот фрагмент адаптирован из книги "Стратегии тоже нужна стратегия" авторов Мартина Ривза, Кнута Хаанеса и Джанмеджаи Синха (HBR Press, 2015).

Об авторах

• Мартин Ривз — председатель Института BCG имени Хендерсона (BCG Henderson Institute). Соавтор книг "Машина воображения" (The Imagination Machine, Harvard Business Review Press, 2021) и «Like: Кнопка, которая изменила мир» (Like: The Button That Changed the World, Harvard Business Review Press, апрель 2025).
• Кнут Хаанес — бывший старший партнер Boston Consulting Group и глобальный лидер практики стратегии в BCG. Профессор стратегии и глава кафедры устойчивого развития Лундина в Международном институте управленческого развития (IMD) в Швейцарии.
• Джанмеджая Синха — председатель BCG в Азиатско-Тихоокеанском регионе и старший партнер офиса в Мумбаи.