КАК СДЕЛАТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСТВО СЧАСТЛИВЫМ ч.4
В этой статье про то, какую роль в счастье человечества играет планирование.
Отсутствие хорошего планирования (краткосрочного и долгосрочного) — это одна из причин, которые делают человечество несчастным.
Что мы имеем без хорошего плана действий: глобальное потепление, голод, плохое образование, отсутствие демократии и войны. Другая сторона плохого планирования — хороший план есть, но его никто не выполняет.
(Здесь мы напомним, что две другие основные проблемы — это плохие коммуникации и плохие оценки альтернатив).
С каждым новым уровнем сложности проблем сложнее становится и выбор. Появляется больше критериев, растут риски, растут масштабы влияния и т.д. Допустим, мы это всё учли и сделали большой сложный выбор. Теперь у нас есть какая-то цель.
На этом моменте обычно люди успокаиваются — цель есть, осталось ведь просто её достичь — и начинают как-то двигаться к исполнению желаемого. Часто это происходит интуитивно, иногда сочиняются какие-то очертания плана, иногда всё исполнение делегируется кому-то (и не всегда это делается явно). Процесс достижения цели не отслеживается толком, хотя тратятся ресурсы. При этом есть вероятность случайного успеха, но риск провала несоразмерно выше.
Где-то здесь должен появиться план. План, который приведёт нас из точки «сейчас, с вот такими ресурсами и исходными данными» в точку «тогда, когда всё получилось и все счастливы». Это длинная цепочка действий, возможных исходов, требований к ресурсами и требований к кооперации.
Какие бывают планы
Теперь по порядку. Планы бывают разными по протяжённости во времени:
- Большие планы (личные, профессиональные) — 2, 5 лет вперёд. Завести и воспитать собаку, сменить карьеру, переехать в другой город\страну, выучить все славянские языки, заработать миллион.
- Внешние стратегические — 5-10-20 лет вперёд. Построить новый квартал в своём городе, добиться принятия какого-то законопроекта.
- Глобальные планы — 50-100-200 лет вперёд. Сделать человечество мультипланетарной цивилизацией, например. Посадить яблони на Марсе.
И планы могут быть разного масштаба по количеству участников и вовлечённых ресурсов, и протяжённости в пространстве. Например:
- Открыть выставку — скоординировать 28 приглашённых спикеров, найти удобное пространство, найти экспонаты, организовать рекламу и привлечь людей.
- Спасти Землю от глобального потепления — 8 млрд человек участников, вся планета в пространстве. Нужны ветряные и солнечные электростанции, домашние солнечные батареи для каждого из 8 млрд, и т.д.
Как рождаются планы
Один из законов Мерфи гласит: любая — даже самая сложная — проблема имеет простое и легкое для понимания решение. (Спойлер: это не так.) Большинство людей ограничиваются этим. Подумали про проблему, подумали про желаемое состояние; первое (ну, иногда второе), что приходит в голову, обозначили как решение. Затем получившуюся большую задачу декомпозируют на маленькие подзадачи. Таким образом рождается план действий, и все дружно пытаются его выполнять. В некоторых случаях это работает, но в основном нет — либо ничего не меняется, либо становится даже хуже.
Простой пример: в компании зафиксировали низкую эффективность работы, бизнес работает плохо. Менеджер думает пять минут и приходит к выводу, что эффективность можно повысить, если провести соответствующий тренинг. Он приглашает эксперта, освобождает в расписании время, находит помещение и другими способами тратит ресурсы. Тренинг прошёл, эффективность не повысилась. Что пошло не так?
Импакт-стратегии
Правильный подход к составлению успешных планов — так называемые импакт-стратегии. Мы берём каждое действие в плане и подробно расписываем, как именно это действие влияет на результат. Так у всего плана появляется механизм причинно-следственных связей. Когда механизм прописан, можно легко выявить бесполезные или вредящие действия, которые могли казаться полезными и удачными из формулировки «чтобы случилось Х, было бы неплохо сделать Y и Z». А полезные действия усовершенствовать или дополнить.
Импакт-стратегии не допускают просто верить, что мы что-то сделаем и всё получится. Нужно обязательно подробно рассказать, что к чему приводит; какие количественные результаты должны получиться и какой эффект должны в итоге произвести.
Механизм причинно-следственных связей проблемы
Важно разделять понятия эффективности, результата и воздействия.
Вернёмся к примеру с эффективностью. Был такой план: провести тренинг по повышению эффективности. Вроде бы у нас есть результат — тренинг прошёл, галочку поставили. Но бизнес всё равно работает плохо.
Мы уже знаем, что альтернативная версия решения этой проблемы — расписать механизм причинно-следственных связей. Как именно мероприятие приведёт к тому, что эффективность повысится и бизнес заработает хорошо?
Но чтобы продумать механизм решения, нужно сначала продумать механизм самой проблемы. Почему эффективность низкая? Какие действия, факторы и события влияют на это?
Например: она может быть низкой потому, что сотрудники не ходят на работу. Если мы правильно сформулировали эту гипотезу про причину, то у нас должно быть мероприятие, которое её устраняет. Ввести такую систему: зарплата выплачивается в том случае, если человек отметился на рабочем месте. Ставим контроль на входе в офис, делаем пропуски и т.д.
Если мы знаем, что низкая эффективность — следствие того, что сотрудники не ходят на работу, то есть вероятность, что на тренинг по развитию эффективности они тоже не придут. И проблема не решится.
Следующий уровень сложности: есть третья причина, которая влияет и на то, что сотрудники не ходят на работу; и на то, что внутри компании низкая эффективность. Зачастую мир срабатывает очень неожиданно по непонятным непредвиденным причинам. Это можно решить с помощью контр-фактического анализа, и о нём мы поговорим в следующих статьях.
Почитать про естественную и противоестественную модель планирования можно в книге «Как привести дела в порядок» Дэвида Аллена.
Мы знаем — всегда есть ситуации, в которых нужно дать противоположный совет.
Иногда нужно отставить подробное планирование и просто что-то сделать. Простейшее: кинуться спасти тонущего в бассейне ребёнка. Или начать тушить разгорающийся пожар. Но и это требует лишних 40 секунд на то, чтобы примерно предположить, что конкретно сейчас нужно кинуться делать. Например, если вы видите, что ребёнок тонет, то нужно выяснить, точно ли вы сами можете его спасти (вдруг вы — другой ребёнок, и плавать не умеете), или нужно позвать на помощь.
Важно: планирование — это не всегда затягивание процесса. Иногда планирование может быть ситуационным — сели, набросали за пять минут план и пошли выполнять.
Вам всегда необходимо планировать больше, чем вы ожидаете; но меньше, чем вы боитесь. На каком этапе оптимально тратить ресурсы на планирование и подготовку? На самом раннем. Затраты на то, чтобы исправить последствия ваших неправильных действий, будут в 10-100-1000 раз больше. Всегда быстрее и дешевле у себя в голове выяснять, какие действия будут правильными и полезными.
Простая эвристика: 10%, потраченных на планирование, не потянут вам бюджет; но наоборот — сэкономят много ресурсов в будущем.
Множество сценариев в решении сложных проблем
Допустим, вы отлично расписываете подробные планы с импакт-стратегиями, списками ресурсов и вовлечённых участников. Вы хорошо представляете себе, что и зачем вы будете делать; к какому результату вас приведут эти действия.
Следующая ступень: вы продумываете не один подробный план. Для решения больших и сложных задач одного сценария будет недостаточно. Необходимо прописать несколько вариантов развития событий, и для каждого такого варианта создать ветку от основного плана.
Статистически большинство людей не может резко начать делать это хорошо, даже если хочет и развивается. На этом моменте очень важно понять про себя, что у вас не получается. Затем найти того, у кого получается, и запросить у него поддержку. Мы живём так в детстве — пока учимся делать разные вещи, наши родители помогают нам с высоты своего жизненного опыта и знаний.
Почему-то принято считать, что во взрослом возрасте это уже не нужно. Но на самом деле, если вы хотите развиваться и решать всё более сложные и крупные задачи — вам так или иначе понадобится помощь тех, кто имеет опыт в решении таких сложных и крупных задач.