Инди / Часть 1
Недавно ко мне постучался человек с предложением поучаствовать в проекте на безвозмездной основе «на первое время». Таких команд я повидал достаточно, проблемы знаю хорошо — решил, что пора все это расписать.
Когда люди собираются вместе и, вдохновленные общей идеей, начинают что-то делать на голом энтузиазме, возникает несколько предсказуемых ситуаций.
Либо идея у всех оказывается разной, либо энтузиазм разбивается о реальность и квитанции ЖКХ, либо прекрасное будущее слишком далеко.
В большинстве случаев участника ждет потеря мотивации, вялое ковыряние задач, ощущение, что подвел всех и не смог удержаться даже на бесплатном проекте — в итоге больше вреда, чем пользы. Но вины специалиста тут почти нет, все дело в неправильно поставленных целях с самого начала.
- Любой студии нужна четкая организация процессов.
- «Посильная нагрузка» — это не марафон на 42 километра, а стометровка.
- Слава и сопричастность зачастую куда важнее денег.
Теперь подробнее.
Строите ли вы студию разработки игр или конвейер по производству ассетов — не важно. Везде, где есть задачи и люди, которые их делают, есть процесс производства, пайплайн. Во взрослом мире за процессы отвечают продюсеры и супервайзеры, за их соблюдением следят проджект-менеджеры и лиды, и порой соотношение управленцев к творцам доходит до один к одному.
В большинстве маленьких инди-команд каждый сам себе и управленец, и творец одновременно. Задачи в лучшем случае сваливаются от того, кто затеял весь этот балаган, и это еще хорошо, если он продумал их заранее, а не придумал прямо на созвоне.
Каждый работает в том, к чему привык, так, как привык. В небольших командах персональные предпочтения и индивидуальный стиль часто кажутся важнее общего дела. Но это не так.
Поэтому первый критический момент: нужна кристально четкая схема работы, которая минимизирует личные заскоки. Пайплайн должен быть высечен в камне с самого начала и меняться только тогда, когда команда его перерастет. Субординация как в армии.
Это не значит, что человек, отвечающий за модели пропсов, не может высказать мнение по лору или механикам — но делает он это исключительно на ежемесячных брейнштормах, а не ставит перед фактом «я подумал, что так будет лучше». Точно так же мнение геймдизайнера о цветовой палитре не отменяет решений арт-директора. Каждый отвечает только за свой участок работы ради общей цели.
Кстати о целях — пункт номер два.
Я знаю команду, которая больше шести лет ковыряет некую «игру». Они меняли жанр, через них прошли десятки людей, менялся лор — менялось вообще все. Не знаю, выпустят ли они когда-нибудь что-то. Пока не похоже.
Мой совет прост: начинайте не с малого, а с микроскопического. Если делаете игры — сделайте одну за месяц. В ней может быть ОДНА механика, четыре пропса, десяток текстур и две кнопки — но это должна быть законченная игра, которую сделала ваша команда.
Вы сразу поймете, насколько это сложно, насколько плохо настроены процессы, как фиговенько вы управляете временем, как тяжело дается руководство и как люди склонны переоценивать свои силы. Но за этот месяц вы научитесь большему, чем за годы работы над опен-ворлд RPG с десятком механик в уникальном сеттинге.
Представьте, что вы парализованный больной, мечтающий пробежать марафон. Чтобы пробежать марафон, нужно долго тренироваться, конечно — но для начала неплохо бы заиметь рабочие ноги. А пока у вас есть только мозг (CEO), два хвоста, хобот и жабры. Нога тоже была, одна, но она устроилась на работу и времени бегать с вами у нее больше нет.
Пункт три — сопричастность.
Любой HR-специалист скажет вам, что деньги, честно говоря, не самый эффективный мотиватор. Удержать сотрудников только зарплатой невозможно. Если отношения в команде так себе — люди уйдут. Если приходится делать непонятно что, да еще и рассказывать об этом нельзя — тот же результат. Если вклад каждого не признается или плохо отмечается — тот же результат. Деньги — это лишь базовый минимум, и даже хорошо оплачиваемых сотрудников удерживать сложно.
Когда денег в уравнении вообще нет, задача усложняется в разы. У вас абсолютно обязан быть результат, которым сотрудник может гордиться. Вы обязаны подсвечивать вклад каждого. Вы должны давать людям возможность рассказывать о своей работе. Вместо денег базовым минимумом становится уважение, профессиональный рост и четкое понимание того, что именно и зачем делает человек.
Поэтому каждый результат, каждый готовый продукт должен выходить в свет. Сделали небольшую игру командой? Отлично. Сразу выкладывайте в Steam, на itch.io, в App Store. Маркетинг (даже если это один человек) должен работать параллельно с разработкой, готовясь к каждому релизу заранее, а не по остаточному принципу. Между окончанием разработки и анонсом не должно проходить больше дня. Так растет портфолио и команды в целом, и каждого отдельно, люди видят результат своих трудов и понимают, что все не зря.
Помимо внутренних плюсов у такого подхода есть и практические преимущества: вы учитесь проходить аппрувы площадок, готовить маркетинговые ассеты и совместно праздновать победы.
Суммируем: команда должна четко понимать, что вы делаете, не отвлекаясь на борьбу с менеджментом. Задача должна быть выполнимой и иметь четкий дедлайн. В процессе можно рассказывать о работе. После завершения должен быть релиз.
После нескольких таких проектов команда станет более жизнеспособной, сможет браться за сложные задачи — а с портфолио из готовых проектов окажется гораздо привлекательнее для внешних инвестиций.