Можно ли предотвратить воровство в компании?
«Компания в кризисе, задолженность по зарплате растет, мы скоро не сможем обслуживать кредиты, а он едет в отпуск на Мальдивы и покупает новый джип» - жаловался Иван Петрович К., собственник холдинга «РиК». Говорил он о руководителе одной из ключевых компаний холдинга. «Я ведь знаю, что он ворует, что клиенты платят ему долю от наших «откатов». Но, во-первых, его нужно еще как-то поймать. И у меня ведь нет замены – никто не знает бизнес так хорошо, как он, никто не умеет так продавать».
Согласно глобальному исследованию экономических преступлений за 2014 год, подготовленному компанией PWC, более трети компаний в мире говорят о фактах потерь вследствие корпоративного мошенничества и воровства. Коррупция, взятки, «откаты» в цепочках поставок продолжают быть одними из наиболее распространенных видов таких преступлений, более половины топ-менеджеров компаний говорят о своей озабоченности этой проблемой. Интересен портрет типичного корпоративного мошенника – это мужчина 31-40 лет, с высшим образованием, работающий в компании 6 и более лет.
Можно ли победить коррупцию и откаты? Консалтинговые и аудиторские компании предлагают множество инструментов, демонстрирующих ту или иную степень действенности в деле выявления, противодействия и предотвращения мошенничества, публикуются исследования, издаются журналы и книги (например, «Руководство по предотвращению мошенничества» Гарри Цендровски, Джеймса Мартина и Луиса Петро). Но проблема не становится менее актуальной.
Рекомендации по противодействию корпоративному воровству обычно основаны на так называемом «треугольнике мошенничества» (fraud triangle) – понятии, введенном американским социологом и криминалистом Дональдом Кресси в 70-х гг., а в начале 2000-х, после серии известных корпоративных скандалов, даже вошедшем в современные стандарты аудита. Согласно Кресси, для того, чтобы человек совершил воровство, необходимо одновременное выполнение трех условий. Во-первых, должна существовать возможность украсть. Во-вторых, должны присутствовать стимулы, подталкивающие человека к мошенничеству: например высокая потребность в дополнительных доходах и низкая вероятность наказания. Наконец, в-третьих, у него должна появиться «рационализация» своих действий: самооправдание в совершенном преступлении, которое минимизирует потенциальные «муки совести».
Предотвращение воровства также должно опираться на все три стороны треугольника: необходимы средства контроля для ограничения возможностей мошеннических действий, минимизация стимулов и исключение причин для самооправдания. Типичная проблема в борьбе с мошенничеством, даже когда организация осознает проблему и пытается ее решить, – чрезмерная надежда на средства контроля и недостаток внимания к двум другим факторам. В холдинге «РиК» было предпринято множество усилий по контролю за заключением и выполнением контрактов. Финансовый департамент и служба внутреннего аудита анализировали параметры каждого крупного договора, переговоры с заказчиками и подписание контрактов осуществлялось как минимум двумя представителями компании. Дошло до того, что служба безопасности стала прослушивать офисы менеджеров высшего звена. И в то же время, интуиция опытного бизнесмена и множество косвенных признаков говорили Ивану Петровичу, что проблема не решается.
Менеджер, о котором говорил Иван Петрович, в конечном счете, был уволен – когда появились прямые доказательства его мошеннических действий. Вынужденное и, по-видимому, необходимое решение, учитывая запущенность болезни. Гораздо лучше было бы не допустить этой ситуации, предотвратить воровство. Но это требует действительно неординарных усилий от высшего руководства – собственников, членов совета, топ-менеджеров, - по изменению ключевых принципов и правил, в соответствии с которыми работает и управляется компания.
Чем более сложен бизнес и чем более сложные задачи стоят перед менеджером – тем менее эффективным и более затратным будет контроль. Относительно просто и дешево контролировать кассира в супермаркете. Очень сложно контролировать менеджера высшего звена, ведущего переговоры с клиентами о крупных сделках.
Чем выше уровень управления и чем большая ответственность лежит на человеке, тем более важны для предотвращения воровства две другие стороны треугольника – стимулы и внутренняя мотивация. Уровень зарплат в холдинге «РиК» был ниже среднего по рынку. Система бонусов существовала, но только формально, на бумаге. В конце года обычно выяснялось, что «денег нет». Кризис в отрасли привел к существенным задержкам в выплате и так невысокой зарплаты. И тем не менее, Иван Петрович был убежден в лояльности ключевых менеджеров: «они работают со мной много лет», «они должны понимать, что сначала должны заработать деньги – и вот тогда...». Такая ситуация создает как стимулы к нечестным действиям («надо как-то жить»), так и основу для самооправдания («собственники не обеднеют»). В умах сотрудников появляется деление на «они» («неблагодарные» собственники) и «мы» (рабочие лошадки, обеспечивающие им благополучие).
Что делать Ивану Петровичу, его совету директоров, высшему руководству компании, если они действительно хотят бороться с разрушительным влиянием воровства на бизнес? В первую очередь, выявить и осознать главные причины проблемы, и на основе этого понимания – вести комплексное, постоянное, одновременное наступление на все углы «треугольника». Да, система контроля нуждается в постоянном совершенствовании. Но этого недостаточно. Нужны адекватные материальные стимулы. Но только лишь справедливой компенсацией проблему не решить. Психологи и экономисты, изучающие мотивацию, говорят, что чувство вовлеченности, партнерства, причастности к общему делу, неформальные корпоративные правила, осуждающие воровство, могут оказаться даже важнее, чем справедливое вознаграждение. Компании, которым на деле удается добиться вовлеченности сотрудников и менеджеров (классические примеры приводит Гэри Хэмел в своей известной книге «Будущее менеджмента»: W.L.Gore, Whole Foods, Google), тем самым эффективно предотвращают возникновение воровства.
http://forbes.ua/magazine/forbes/1390175-ruka-berushchaya-kak-borotsya-s-korporativnym-vorovstvom